高敏：不是說西方的聯合合伙人在中國不行，是我們整體的知識文化水平和規則沒達到這個層面。盡管我們現在也很像合伙人制，但在關鍵時候，我可以拍板。已經是非常緊急的情況，還開董事會大家集體討論，怎么討論？有些決策我不認為是可以被討論的，必須有一個人站出來說就這么干。

　　當漢帛遇到富士康，中國制造的流水線正在被顛覆

　　陳白 高若瀛

　　垂至腰際的黝黑長發和一張笑起來略帶羞澀的娃娃臉，是高敏給人的第一印象。

　　不過，當她坐在你面前，開始講述她對于服裝行業的理解和戰略謀局之時，不容置疑的語調和嚴密系統的表達，會讓人瞬間感受到來自“霸道女總裁”的無形壓力。

　　這位80后女企業家，如今管理著近萬名員工、操盤超20億元資產，并正雄心勃勃地帶領著八年前從父親手中接過的漢帛，進入中國制造業轉型探索的無人區。

　　成立于1992年杭州的漢帛（中國）有限公司，從最初的女裝加工，在三十年間發展成為一家涵蓋出口貿易、智能制造、商業零售的大型集團，為包括H&M、ZARA、Armani在內的全球數十家高級女裝品牌提供OEM服務，其不僅是中國本土歷史最悠久的服裝企業之一，也是中國本土規模最大的女裝制造進出口企業之一。

　　這樣一家典型的中國傳統制造企業，一年前卻選擇了一位打破“次元壁”的合作伙伴。2019年初，高敏宣布漢帛與富士康達成合作，將富士康的柔性生產與智能制造能力導入漢帛的生產體系。

　　一家傳統女裝制造業和一家全球科技代工巨頭，會產生什么樣的化學反應？高敏說，當下的產業互聯網革命，正發生在漢帛工廠流水線的縫紉機上。

　　如今，這場發生在中國制造最底層的革命已悄悄進行了一年時間，而對于高敏來說，“現在也許是時候了。”

　　“二代”的雄心

　　當中國家族企業紛紛開始面臨傳承、二代接班的關鍵時刻，高敏的接班來得有些突然。作為獨生女，父親因病突然去世后，高敏與她的母親接過了這艘巨輪的方向盤。

　　高敏的父親高志偉是漢帛創始人，也是中國服裝行業領軍人物。由他發起的與中國服裝設計師協會合作舉辦的“漢帛獎”中國國際青年時裝設計師作品大賽，被認為是中國目前最高水準的設計比賽之一。站在父輩的肩膀上，高敏擁有了超乎尋常人的起點。盡管在外界曝光度不高，但在時尚產業，高敏的名字幾乎是無人不知。除了掌舵漢帛，高敏還是亞洲時尚聯合會主席團理事、中國服裝協會副會長。

　　但相比其他有父輩輔導支持的二代們，擺在高敏面前的問題要直接得多——如何保證決策的有效性？如何處理與過去父輩管理層的關系？如何處理與母親的代際鴻溝？如何在企業內部塑造新掌門人的領導力？如何用更為科學的管理和戰略思維帶領企業轉型？……無數的問題，在極短的時間內拋在了她的面前。

　　上任之初，許多老員工甚至會等待著看這個小老板的笑話。高敏曾經一度陷入員工的互相“告狀”之中?！肮馐沁@種對話，有時我可以聽一天。但我必須聽，我需要理解他們各自是怎么看待對方的。”

　　經過三年的磨合，高敏逐漸梳理清楚了組織內部，并形成自己的打法，在組建更為年輕化的團隊同時，她依然尊重老一輩的意見?！拔艺J為企業就應該有老中青三代，老人會牽制年輕人的沖動，年輕人會帶動老年人往前突破。但三代在一起時，一定要有核心目標，要向未來去突破新的東西，不能墨守成規?！?/p>

　　高敏把這些都歸結為父母從小的培育和自己本身性格的強勢。“我一直思考如何沉淀父親掛在墻上的那句話，‘為行業做貢獻和創新’。”對高敏來說，轉型并不意味著拋棄以前所有，而是基于服裝行業這個基因上的創新再造。

　　改造縫紉機

　　在產業轉型升級的語境中，紡織業一度被視作首先“拋棄”的舊動能。不過，中國服裝協會專職副會長周一奇，此前在“CCG全球時尚文化產業研究中心”成立儀式上接受經濟觀察報記者采訪指出，中國服裝產業目前擁有15萬家規上企業、在2018年占據社會消費零售總額的10%——紡織服裝業依然是實體經濟的中堅力量。

　　隨著以李佳琦、薇婭為代表的帶貨網紅、淘寶品牌、社區電商的訂單逐漸增多，服裝業面臨的環境正在發生巨大變化。以大客戶為中心，隨之而來的大批量訂單已逐漸成為歷史，對于包括漢帛在內的傳統生產企業來說，轉型已經勢在必行。

　　但如何轉型，成為擺在同行競業者們的首要難題。工人手中那臺小小的縫紉機，成為了高敏改造漢帛的突破口?！拔覀兊倪壿嫼芎唵巍，F在大部分軟件或大眾系統，可以呈現很多可視化的信息，除了成本比較高，你會發現中間還缺一個東西——縫紉機的數據。所以我們就跟所有軟件公司反過來，先切縫紉機的數據?！?/p>

　　在漢帛，高敏為縫紉機建立了一整套解決方案，“我們會在每臺縫紉機上裝一臺設備（Device），這臺機器可以抓取縫紉機的數據，同時又可以指導工人進行哪一步操作工序。所以在新的產線上，機器不動人動。工人根據不同款式，刷卡用這臺設備看他要做什么工序，工人會流動起來。”

　　盡管還沒有為這臺設備想出一個名字，但高敏對其充滿了期待，“工業領域并沒有成功的產業互聯網項目，盡管也有類似的項目，但整體投入成本非常大。但我們整套系統加起來，一個百人工廠，可能20萬元左右就能搞定。”

　　在高敏看來，相比此前風生水起的消費互聯網，產業互聯網的門檻要高得多。“我找了一批最傳統的互聯網人一起做這件事情。所以我不怕被挖人，只有最傳統的紡織制造業出身和最傳統的互聯網人在一起，才能產生這樣的綜合效應。”

　　起碼從目前來看，趨勢站在了高敏這邊：導入富士康的智能制造能力、成立哈勃智慧云、構建“ZHI”時尚產業鏈……漢帛在她接手之后每年實現了30%的增長。2018年，高敏受邀進入由全球6個核心供應商組成的H&M戰略顧問團，此前的漢帛管理層從未有此待遇。

　　如今的高敏把漢帛定義為服務產業的服務商，“這個產業永遠不可能只是一個點，而是所有環節一氣呵成。賣面料的人永遠在想做什么衣服，做衣服的人永遠在想怎么做出來，做出來的人永遠在想怎么賣出去，一環連著一環，從頭到尾聯動起來?！?/p>

　　|對話|

　　再造漢帛

　　經濟觀察報：漢帛的轉型從什么時候開始？

　　高敏：我們原來一直做10—15萬件這種傳統大單的貿易。其實從2016年我就決定轉型。我們以前有品牌、很多其他投資，但2016年我決定全面關閉品牌，關閉全國300多個門店，著重在整體供應鏈的提升和改造上。

　　也是從2016年開始，我們做“一件的生產線”，其實不是說定制的一件，而是實現小批量的試單、高頻率翻單。在過去三年中，我們一直在訓練團隊和工人，要達到柔性制造的生產能力。傳統的貿易工廠是不具備這個能力的。做了以后才發現，其實需要一個系統性解決方案，我們就沿著智能制造的改造方向去做了。

　　經濟觀察報：為什么沒有選擇往產業鏈下游發展？

　　高敏：2016年，ZARA、H&M他們還是做得風生水起的。但我發現了傳統零售的危機，比如商場經常會無緣無故拖欠貨款，要么說合同沒有，要么說還沒準備好不能續簽。不能續簽就意味著前面的錢無法結算。

　　而且，中國的零售行業復雜度太高，我也不看好單一品牌的發展，因為已經錯過了最好機會。早在2008年，我就開始在中國做多品牌集成店，當時累積了大量資源。但還是那句話，做成一件事講究天時地利人和。

　　除了沒必要做，更重要的是我需要判斷，這件事究竟適不適合自己做。但我們的基因就沒有這個東西。TOB和做TOC的人完全不同，TOB的人偏冷靜；TOC的人相對會比較焦慮和有激情。但我從小到大都不是焦慮、急性子的人，是順勢而為、順其自然的人。我當時就覺得一定要做TOB，慢慢來回歸到自己的核心競爭力。比如說我們現在構建一個新系統，我喜歡做這樣的事情。

　　我曾把漢帛的發展總結為三個十年。第一個十年是我父親通過給H&M等企業代工掙得了第一桶金。2002年到2012年是第二個十年，也是投資的試水期，更多投資在品牌、房地產、百貨等領域。后期我在處理很多投資時也總結，當年沒有把燃料彈藥放在一個地方，分散了大家都過不好。

　　所以看這幾年，其實大家都在回歸原有的位置。如果主業都不穩固，后面的東西是不可能存在的。盡管當時我們也很享受從工廠做到品牌，但資金到底應該偏向哪一邊，這其實是個戰略問題。

　　經濟觀察報：怎么想到聯手富士康？

　　高敏：我們當時走了很多彎路，一開始是跟軟件公司，后來是跟有智，最后是跟富士康。富士康開始也是抱著嘗試的心態，盡管他們一直想跨行業，但一直沒有成功的案例。他們也不知道我們這個項目會走多遠、能做多久。

　　所以直到2019年初，富士康在煙臺的一部分工程師和我們自己的團隊加起來五六十人，從軟件到硬件，逐步打造整個系統。

　　這個事情講起來簡單，但面的協同非常微妙，包括我們有最傳統的產業團隊和最傳統的互聯網團隊。全世界都找不到產業互聯網的人，甚至這個模式在全球范圍內目前都找不到案例。

　　我們現在已經開發到第四代?，F在行業里很多中小型工廠，對這樣的整體解決方案非常有興趣。說實話，漢帛不是行業里面最大的企業，但絕對是有示范性的企業。

　　家族企業傳承

　　經濟觀察報：你怎么理解承接父輩企業這件事？

　　高敏：我一直秉持一種理念，要圍繞父母當年創業時的基因。其次是要尊重你的過去，看清自己的定位，不能全盤否認過去所有東西都是不好的，最好的辦法就是融合。我花了很多時間吸收我父親的理念、想法、企業的基因，思考他們到底是一群什么樣的人？

　　當年跟我母親在整個經營管理上前后磨合了五年時間，但我從沒有放棄跟她的磨合。她身上有我非常尊重的素質——強大的行業和生產經驗。服裝這個行業非常講人情，時尚產業也都相對更感性。所以在這個過程中，我要運用這種情感，把新的東西帶進去。

　　我認為對老輩人、對這個產業、對自己做的事情、對曾經培養過自己的人，要有敬畏之心和感恩之心。我所有的成長都是源自這家企業，沒有父母創業，沒有下面人勤勤懇懇地工作，我不可能有機會去海外讀書。沒有這些人，沒有我的今天。

　　不過，也存在方法上的不同。比如我很愿意出差，但我對巡全國門店這種事情就沒興趣。我爸爸以前還滿腔熱情在國慶節去四川、蘭州巡店。我對這個東西沒有任何連接，對事情、對人如果沒有連接，我是沒辦法做的。

　　經濟觀察報：但很多二代并不愿意接手家族企業。

　　高敏：確實很煩躁，壓力很大。但我是一個對想做的事情很堅持的人，也是一個極度公私分明的人。很多二代有壓力是因為公私不分。在家，我是你女兒；在公司，我講話的版本都是不一樣的，很理性。

　　在公司，我講話對我媽媽從來不客氣，老太太經常會被我說得一把鼻涕一把淚。其實我爸爸還在的時候，我壓力也很大。如果父母太強大，兒女壓力確實很大，那么就會拼誰的韌力更強。

　　經濟觀察報：母親會對你的決策產生影響嗎？

　　高敏：我是一個非常典型的戰略性、規劃性的人。做戰略、做規劃、擬定目標的時候，執行的過程更多是熬出來的。明知道對自己媽媽不好，但一定得把她放在這個位置上，你才有可能走到下一步。這其實是很折磨人。訂立一個方向和戰略，一定要謹慎，但我允許你們覺得這個東西有問題，去做微調。但在這個過程中，包括對大勢的判斷，我從不懷疑自己。

　　我很感謝我母親，她是一個學習能力非常強的老太太。當初我決定關閉所有品牌店時，她確實不理解。但今天來看，她會跟我說“我覺得你做對了”。所以和長輩需要一個磨合溝通的過程。

　　經濟觀察報：家族企業對你來說是困擾嗎？

　　高敏：我們家很單純，不是一個龐大的組織，董事會三五個人。個別家族成員會在公司里，但我對他們也是一視同仁。

　　在管理上，我屬于比較集權制。我一直跟團隊強調，可以分錢給你們，即便是分股權都沒問題，但我會堅持我構想的公司發展方向，為什么？我觀察下來，中國企業每當走到關鍵時刻，一定要有一個最后責任的承擔人，你才有可能帶動團隊往前走。

　　不是說西方的聯合合伙人在中國不行，是我們整體的知識文化水平和規則沒達到這個層面。盡管我們現在也很像合伙人制，但在關鍵時候，我可以拍板。已經是非常緊急的情況，還開董事會大家集體討論，怎么討論？有些決策我不認為是可以被討論的，必須有一個人站出來說就這么干。

　　我自己其實非常不崇尚家族企業做大，即便我有三個小孩，也從不會要他們繼承我的產業。我覺得有能力的人上，沒能力的人下，而且一定要有新的東西，一定要有新人來突破。

　　經濟觀察報：你如何理解企業管理？

　　高敏：我認為，人的高度匹配是決定一件事情能不能成功很重要的原因。經常會聽到人家說要擰成一股繩。但怎么做？通過培訓有時也會變味，企業文化也是這樣。最小單位內的企業文化，其實就是一群人。

　　我最近對此很有體會，我父母當年其實用了人與人之間非常大的默契度，在管理這家企業。

　　我們的很多伙伴研究組織管理，這個其實是最高境界。不用條條框框，基本上用人與人之間的默契和意識在做無形的管理。我發現我爸爸其實一直在做這件事，難怪做到十幾億時，企業連個ERP系統都沒有。

　　所以現在看我們新平臺公司的組織架構，沒有HR、CHO，就一個算工資的姑娘。我們其實想慢慢創造出這樣一種組織。我負責戰略規劃、組織發展，其他由各個核心層去實現。

責任編輯：張國帥