對話陳威如：平臺化管理、微粒化重構與戰略升維｜管理學中國派

　　陳白 陳伊凡

　　我們見到陳威如的十一月，注定屬于他如今所在的阿里——年度的購物狂歡雙十一乃至其所點燃的全球供應鏈總動員依然還在緊鑼密鼓之中；而在資本市場，阿里的港交所回歸之旅剛剛抵達，并一舉超越騰訊、拿下了新一任港股之王。

　　作為阿里產業互聯網研究中心主任，剛剛從杭州飛抵北京的陳威如看起來既興奮且疲憊，在他講述他對于轉型時代組織戰略和管理的更新理解時，他面前的咖啡也很快就過了半。當騰訊在2018年喊出ToB轉型，阿里的布局也早在進行之中，爭奪產業互聯網的主導權，是近年來從此岸的阿里、騰訊到彼岸的谷歌、亞馬遜等全球巨頭的共同布局方向。

　　在陳威如身上有很多標簽，其中最廣為人所知的是作為中歐國際工商學院的戰略學者、互聯網時代平臺戰略和組織的研究權威、率先從商學院跳至互聯網巨頭的教授之一。但當”平臺”已經成為人人理解互聯網巨頭時熱衷使用的時髦概念時，除非必要之時，這個概念極少會出現在陳威如的表達中。

　　和這些相對靜態的標簽不一致的是，陳威如對傳統產業復雜動態的生產流程，表現出了更大關注。當談到對傳統供應鏈和其中需要改造之處之時，談話那頭柔和臺灣腔的語速會驟然加快，不斷用手比劃示意，這一刻，他并不像是擅長抽象總結的商學院教授，而是供應鏈流水線上把控流程的資深經理。

　　和如今活躍在機場屏幕上的商學導師們不同，在陳威如身上有著極為清晰的中國傳統知識分子影子。盡管研究的是發源于西方的管理戰略理論，他也并不認為如今我們能夠到提出中國式管理的時候，但陳威如總愿意把中國傳統文化中的許多經典哲學來闡釋他的理解；生長于中國臺灣、并于美國完成了商學學業的陳威如對于當下本土中國產業發展懷抱著極大地樂觀主義態度。當雙十一進行至第十一年，給雙十一降溫、避免人為制造電商物流的“春運”，避免社會資源的不必要浪費聲音不斷增強。但陳威如提出了一個新的視角，“雙十一具有被忽略的外溢效應，是戰役式地幫助中國傳統企業轉型升級，是對中國企業組織能力的極大提升。而且創新本身，常常需要在有點壓力的環境下才能夠激發出來的。”陳威如說。

　　作為曾經菜鳥網絡的首席戰略官，從理論研究到實戰一線的他，看到了這些年來從生產到供應鏈流程中國產業的巨大進步，“這種產業的演化速度從海外來看是難以想象的。中國企業正在迎來一次集體升級。”

　　在他看來，雙十一的壓力測試鍛造了中國實體經濟的韌性，對于部分缺乏管理能力訓練的中國傳統產業來說，這種戰役，恰恰是中國產業彎道超車、實現升級的未來希望所在。

　　趨勢：重構生產關系

　　“為什么大家都覺得雙十一有問題，但是卻開始有了更多的雙十二、618等等各式各樣的購物節？”陳威如用了這一反問來回答消費社會批判者的質疑。在陳威如眼中，從全球視野來看，購物節的壓力倒逼，正在快速引領中國企業的組織變革。“對于很多企業來說，他們往往提前半年就開始籌備雙十一。而這首先要求組織內部打破原有的部門墻，加強協同。企業內乃至是生態圈內，做品牌的、做產品開發的、做生產制造的、做IT的……各個部門通過每年的戰役都會進行一次大升級。”陳威如認為，這樣的組織協同變革效率，在全球也是罕見的。

　　而更為波瀾壯闊卻也更為隱蔽的變革，發生在生產關系環節上。在工業時代，一般的生產環節是從商品開發決策開始，再到生產、銷售等各個環節，而互聯網對生產關系的改造，從最初的決策層面就已經開始。“以決策環節為例。我們很多企業過去都是拍腦袋式的決策，平常要是沒有這么重大的競爭時間點時，你的能力強跟弱看起來沒差多少；但是你一上場要開始比的時候，數據化、科學化決策的力量就凸顯了。”陳威如說。互聯網平臺所提供的數據，正在成為企業領袖決策時的重要參考。“同樣以雙十一為例。企業在準備雙十一的時候，首先他要做的決策是，今年我能賣多少？因此要準備多少資源？這個預估其實很重要，但是歷年來很多的公司其實都算不準的。因此，他們希望阿里能夠多幫他們算一下。而阿里這樣的平臺為企業提供的對于爆款的預估，將在接下來直接左右企業的資源分配。”

　　一個典型案例是百麗。在剛剛過去的618和雙十一，阿里聚劃算和這家傳統鞋企通過平臺大數據算法，從生產到銷售環節都發生了新的化學反應。

　　而為陳威如所關注的另一個典型案例，是漢帛。這家并在杭州的紡織企業，是ZARA、HM背后的女裝代工商，在2018年初與富士康達成合作，將富士康的柔性生產與智能制造能力導入漢帛生產體系。通過物聯網傳感器了解每位縫紉師傅的專長、效率與質量，因而能夠做小批量快返訂單的更好匹配，達到人機件的透明高效協同，并且開始將其累積的系統能力平臺化，開放給行業的上下游合作伙伴、衛星工廠，將價值鏈路的博弈關系轉變為協同共贏關系。

　　對于生產流程關系重構的觀察，使得陳威如的理論探索，一步步從最初的平臺戰略走向平臺轉型，而在他今年新出版的著作里，平臺化管理成為了更聚焦的關注點，而微粒化重構與戰略升維是他對于這一變化的學術總結。“我們也不能完全定義為這是一種生產流程的再造。再造意味著全新的改變，我更愿意用“重構”來定義，元素可能是傳統存在的，但關系是重新設計的。組織的微粒化使得企業不再是一成不變的穩定形態，而是具有液態特性、透明通透的柔性組織、網絡型組織，通過原子裂變、分子聚合等方式拆解及重組，企業內部和外部的邊界正在變得日益模糊。”“如果你同意過去10年是消費面的數字化、互聯化，那么未來10年它將會延伸到產業鏈條的其他部分，我們將會看到在物流端、制造端、研發端，甚至售后服務上的，線上與線下融合的數字化、互聯化與智能化發展。中國企業正在迎來一場集體升級。”對于未來商業的趨勢，陳威如展現篤定地相信。

　　模式：頭牌、平臺之辨

　　企業應該是做頭牌還是做平臺？這是2015年陳威如向商業世界提出的一大重磅問題。當是之時，這一問題也確實命中了巨頭之爭的靶心所在。從當年的商業報道來看，從攜程的梁建章、海爾的張瑞敏到眾多創業家，幾乎都開始思考這一問題。

　　簡單來說，頭牌模式可以理解為自己做產品和品牌，培養自營能力，然后直接服務消費者；平臺模式則是，搭建一個平臺，平臺向更多做產品和品牌的人或公司開放，賦能這些人或公司，幫助他們開發百花齊放的產品來服務消費者，然后平臺收取商家服務費用。

　　那一年，在創投市場，O2O平臺型創業幾乎是最為熱門的創業領域，也是資本追逐的風口；而在巨頭這一面，以垂直電商、主打自營的京東和平臺模式致勝的淘寶成為了人們熱衷于比較的對象。企業究竟應該選擇垂直價值鏈的頭牌，還是選擇成為的平臺，也成為了當時商業世界主流的兩種發展路徑。

　　這一路徑劃分也為當時已然進入轉型迷惘期的傳統企業轉型提供了一個思路借鑒。在那之后，一批專注于細分領域的頭牌國貨開始不斷誕生；與此同時，抓住巨頭縫隙的差異化定位的新平臺，也在不斷涌現，唯品會、拼多多的崛起就是典型案例。

　　但在后來，隨著時間推移和產業變遷，一個趨勢是，那些做頭牌的公司也開始試圖成為平臺；而那些做平臺的公司，也逐漸開始在內部打造自己的頭牌。人們也開始對這一模式選擇產生疑問。“我新的觀察是這樣的：頭牌和平臺兩種模式各有優缺點，當企業已經把他原來模式的好處得到了以后，他們就有動機想要往對方那邊去學習。譬如說，在多、快、好、省這4個消費者價值的維度，好跟快是京東的強項，而京東在這一領域走到了頂了以后，他就會想要獲得多跟省；阿里的淘寶天貓也一樣，多和省走到頂了以后，它就會想要更好更快。那些偉大的企業，在發展過程中都必然會試圖去兼顧這種矛盾。”陳威如說。

　　其實早在2015年，當陳威如向商業世界拋出這一疑問的時候，他曾給出過被人們忽略的問題答案。在2015年6月的《中歐商業評論》中，陳威如是這樣給出問題的答案——只有做成頭牌的平臺才能生存，只有做成平臺的頭牌才能長久。三年之后，他認為這一答案并沒有被證偽。“在新零售領域，你認為阿里和它旗下的盒馬鮮生是做頭牌還是做平臺？像盒馬鮮生這樣，即使做到頭牌，它在零售領域的市場占有率能有多少呢？還是那句話，只有做成平臺的頭牌才能長久。一些本來就是要做平臺的企業，在創業初始階段無法吸引到足夠多的優質用戶，就需要自己先做一個頭牌企業，培養能力、創造可見的價值，讓這個行業具有強大的吸引力，引發連鎖反應之后，涌現出更多的行業用戶，然后交棒給其他人做頭牌。真正的平臺企業，是永遠在做他所在那個時代最難的事情，然后把難的事情做簡單了，交給別人去做。”在觀察當下零售領域格局變化、自營比重增多之時，陳威如依然堅持他的判斷。

　　新的商業案例似乎又重新站在了陳威如這一邊。在咖啡領域號稱要挑戰星巴克的瑞幸咖啡，在創業初期幾乎可以說是典型的“頭牌”創業者。

　　然而，就在剛剛過去的11月，瑞幸旗下孵化的“小鹿茶”推出了新零售合伙人模式也就是加盟制，以門店取勝的瑞幸，正在奔向平臺的道路之中。房產經紀業的”頭牌“鏈家也全力孵化貝殼，將自己多年累積的系統與能力。開放賦能給行業的其他區域型企業與門店。“沒什么好爭論的，時間會證明一切。”說到這里，陳威如微微一笑。

　　理念：從自利到利他

　　文化契合，是陳威如跳出商學院、選擇阿里巴巴的原因。與阿里用金庸小說里的人物自我命名的文化類似，給陳威如理論思考帶來極大啟發的恰恰也是武俠小說。但相比郭靖這樣為國為民的俠之大者，在金庸小說中，陳威如最關注的卻是爭議頗多的張無忌。

　　“誰真正意義上做到了武林盟主？只有張無忌。像任我行、岳不群這些著急想做武林盟主的人，嘴上說著利他，最后被發現都是偽君子。張無忌對于武林盟主這個位置是極端純粹的——他沒想當什么盟主，只不過是想幫助別人。除了內心極端純粹之外，你也要有能力。事實上，張無忌恰恰是因為純粹，得到了神功。”

　　在陳威如看來，張無忌的遭遇其實展現的恰恰是平臺思維中最為關鍵的要素——利他。

　　關于利他概念的倡導，陳威如并不是第一個。在東方管理學的思維中。“利他”這一佛教用語一直為管理學大家們所推崇。比如在日本經營之圣稻盛和夫看來，“自利利他”就是指我們在自己獲利的同時，也必須能夠幫助對方獲利。自己賺錢，對方也能夠賺錢，這才是真正的經商之道。

　　但陳威如覺得這還需要進一步迭代，他以他自己的人生經歷來解釋他這一體悟的由來。“我剛回中國的時候，我也曾經有幾個月也迷失過。因為你知道，剛剛從海外回來，國內的房價讓我壓力很大。然后我就想說，能夠幫家人感覺穩定一點就貸款買房子，但買完了，這個坑可大了。”說道這里，陳威如也笑了起來，“買了房就得還利息呀，這使得我只好多多教書來賺錢。但是后來我發現，這樣子沒有辦法得到心靈平靜。”

　　為稻粱謀，讓陳威如陷入了極大的焦慮。“但后來我慢慢發現，越不去跟同學們談錢的時候，反而越是能真正地幫到他們。相對于咨詢公司對企業來說本質上是甲乙雙方的關系。企業家其實非常孤獨，他們希望能有一個人真正站在更高（無我）的維度去指出他的問題所在，而不是為拿錢講場面話的方式。作為教授，在幫助他們的過程中，我也獲得了許多美好的人生體驗，真正意義上理解了當下企業家的難處，通過幫助企業家創業者升級，滿足地看到自己的價值。”

　　帶領陳威如走出焦慮的，是對于心靈自由的渴望。盡管商學院已經是象牙塔里最受艷羨的領域，但是對于商學院的教授們來說，他們浸染在周圍同學所經歷商業繁華世界的考驗不同于一般人所能體會。

　　他進一步把他的個人體會推至管理領域，“現在許多人覺得，自己所想的與講出來的兩套不同的話語體系是職場正常的生存方式，但我覺得未來不是這樣的。這是為什么OKR會取代KPI。比如說你去想想看，谷歌、Facebook里面的人是如何工作的，當你尊重我，當這個目標是由我定的、是我想做的，這個目標常常比老板定的還更高，老板是在幫助我完成我的理想、我的目標。而在未來的世界里，領導者已經不再是一個監管角色領導者應該能夠幫忙和賦能，有極高的慈悲心、同理心，能夠幫助他周圍的員工。只有這樣的領導，才會在未來受到大家的歡迎。”

　　對陳威如來說，無論是訴諸于外的商業世界的理解還是訴諸于內的個人“心靈自由”的獲得，首先都需要學會“升維”的自我修煉。“升維目的是滿足個體的精神需求，調動個體的精神力量和信念，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮巨大潛力。”

　　這一個人修煉領域的收獲，被陳威如推及至《平臺化管理》一書中。在他看來，管理者需要站在更高的維度去看待和思考商業社會發展的宏觀趨勢，不斷打破原有認知，從而實現思維與心靈的自我突破。“傳統企業的戰略管理思考方式要求針對競爭對手建立起可持續的競爭優勢，然后關閉城門，嚴防死守，固化能力、多年不變。如今，那些以信息屏蔽、資源稀缺性構建的競爭壁壘正在土崩瓦解。數字時代，企業必須以數字化連接的大流通為基礎開創開放性平臺，培養人、成就人，幫助別人成功。”

　　在陳威如的公開演講中，都能見到類似的表述，“未來你只有抱著“地獄不空，誓不成佛”的心態，真誠地幫助行業數字化升級，幫助員工升級，通過利他、賦能，終能成就更好的自己。”

　　而為他所多次引用的“地獄不空”，源自于《地藏經》中地藏菩薩所發的大愿。陳威如認為，這句話佛偈很好地解釋了他所倡導的利他和利己之間的關系——“地獄不空，誓不成佛，眾生度盡，方證菩提”。

責任編輯：張國帥