個體的崛起 第十九章：決策管理

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    鼓起勇氣面對未知

　　在處理身邊的瑣事時，我們容易固執己見，不肯隨波逐流；但在面對重大決策時，卻容易順應潮流。

　　——約翰.索爾(John R. Saul)

　　決策的意義

　　生活中到處都是目標沖突。人們的行為充滿了矛盾、不確定性和不一致性。我們經常會面對種種吸引人的選擇，作出后果無法預料的決定……所有的主管都曾面臨過這種進退兩難的境地：選擇集權式組織還是分散式組織，全球化還是本地化，大而全還是小而精，尋求代理商還是自己培養業務員，緩慢蛻變還是迅速變革，在國內還是國外生產，競爭還是合作，聯盟還是獨立？

　　但是，矛盾也讓人們的行為條件變得更優越，矛盾的本質就是自由。由于矛盾的存在， 情況隨時會改變，達成目標可能會有多種路徑，有時候還會有互相競爭的目標可供選擇。在這種競爭環境中，管理階層知道，他們不能放棄任何一個選擇，必須每天尋找新的平衡，依據新的條件作出決定。這就是所謂的“決策”—放眼未知的未來，確定行動的方向。斯沃琪(Swatch)前CEO弗里茨.阿曼(Fritz Ammann)曾說過：“管理階層作決策的時間，通常和決策內容的規模與重要性成反比。”決策并不是要你接受某事，而是有意識地使你傾向于某一方。

　　決策的前提就是不確定性。如果你相信自己，對自己的分析能力沒有任何懷疑，你也就不會懷疑自己的選擇。而后，你就會對行為的結果做一個大致的估算，并確定該如何實施。解決問題的過程對你來說也許易如反掌，但這并不是決策。只有當情況模糊不定、方向不明，而且你對所有的備選方案都充滿疑惑時，你所做的決定才叫決策。決策需要耗費精力，因為每一種方案看起來都很合理，你不是在對錯之間做出選擇，而是在“硬幣的正反面之間”做出選擇。做決策時，你肯定會受到來自決策相反方的阻力。那些想逃避阻力的人，我們稱之為“決策的弱者”。在很多企業里，人們總是設法逃避做決策，因為做出錯誤決策的后果，往往比不做決策的后果嚴重得多。

　　最好的主管是多余的主管

　　決策過程其實就是你選擇正確方案的過程：“雖然我們決定這樣做了，但情況很可能向另外一個方向發展。”哪種方案比較好呢？事實上，你根本無從得知，因為你必須放棄其他選擇，而它們所導致的結果你是無法知道的；而且，事情的結果只有在做出選擇后才能看到。這種情況在職業生涯的選擇上也表現得很明顯：進了某家公司后，才知道這家公司到底好不好。嚴格意義上講，決策就是在你無法決策的情況下所做出的選擇。

　　人們通常要等到時候才知道，什么是最好的選擇。

　　有些公司的企業文化是開放與自由的，他們崇尚試驗，允許員工嘗試錯誤，尊重員工的差別或偶然選擇。他們認為，結果越多樣化，計劃就越成功：“只有不斷嘗試各種方案，然后才能找出最有用的。”

　　矛盾和決策的壓力，是管理階層存在的外部先決條件。他們必須在沒有掌握足夠信息的情況下做出決策；否則，超級計算機也可以作企業的執行官了。管理階層必須在難以取舍的選項之間取得妥協—想要行動，就必須排除其他的可能性。

　　如果將這種不確定性個人化，讓個人陷于矛盾中，你就會感到壓力重重。所以，許多主管就要求公司給予明確的方針，甚至是詳細的辦法。不過，這種做法的代價就是犧牲了個人特質，破壞了自由和領導存在的外部條件。這也是對等級制度的過分要求，它們必須保證一些不可決策事件的可決策性。

　　如果想讓某個決策面面兼顧，不至于受到太大的阻力，就必須在決策之前建立通暢的溝通渠道。這種做法見效很慢，但無疑是很明智的。不過，這種做法并非處處適用，有時候處于緊急狀況，就必須馬上做出決策。當然，決策越快，風險就越高。管理人員必須決定在什么情況下，什么樣的選擇是合適的。但是，很多管理階層更相信自己的判斷，更愿意采用自上而下的決策過程，不愿意和員工合作，這時，溝通過程就沒有作用了。如果他們和員工能密切溝通的話，員工們就會支持這些依情況而定的計劃—關鍵在于信任。

　　我們不僅需要圓形的會議桌，還需要剛正不阿的決策態度。特別是在面對危機的時候，受員工重視的等級決策模式，還是扮演著重要角色：如果員工無法達成統一，管理人員的決策能力就要派上用場，這也是他們的任務。檢驗管理人員能力最好的辦法是：看看當主管不在時，員工們的績效如何。最好的主管就是“多余”的主管。

　　次要秩序管理

　　如果我們注意到決策結果的滯后作用和副作用時，就會發現領導的復雜性要遠遠超出我們當初的想像。有時候，決策的副作用(次要秩序)和決策結果(主要秩序)影響力一樣，甚至比決策結果還要大。決策通常只側重解決短期困境，但其副作用可能是長期的，這樣的例子不勝枚舉：很多希臘城市里房子的墻很臟，很難看，那是因為，清掃墻需要交稅；墨西哥市政府為了減輕市中心的空氣污染問題，規定某些汽車只能在單數日進市區，另一些汽車只能在雙數日進市區，結果，短期內汽車數目就增加了好幾倍；有些銀行用賬號表示新增顧客的數量，結果導致數量激增，產生大量的行政費用；某石油公司為了節省全球分公司開會的旅費，積極采用視頻會議，結果那些從未謀面的人變成了朋友，為了保持友誼，他們制造各種見面機會，結果反而提高了公司的旅費開支；某位銷售主管，為了某種產品的促銷，提出了讓經銷商分紅的建議，結果公司的另一種產品無人問津。

　　就像改變員工的行為模式一樣，一種改變會使另一種改變成為必要。其實這是多此一舉，管理人員就為了顯示自己可以掌握一切—就像有人在高速公路上開快車，他們總是抱怨別人開得太慢了，其實他們忘了，是因為自己開得太快了，所以才覺得別人開得慢。管理人員經常對員工們抱怨：“改變！”其實，他們自己沒看到，正因為主管的言行，下級才喪失了改變的興趣，因為他們對主管的話產生了逆反心理。所以，決策次要秩序本身就是另一個問題的開始。

　　如果把目標協定和獎金制度掛鉤，就減少了達成協定以外目標的可能性。為了達成另外的目標，你就必須用新的獎金制度與之掛鉤，這只會造成員工對獎金制度的依賴性；同時，這種做法還忽略了副作用的存在，強大的副作用很可能會危及到原來的成果，使問題更嚴重。因為副作用一般會延后發生，而且也容易脫離原來的路線，其嚴重性就很容易被低估。很少有企業對現行措施可能帶來的副作用采取防范措施，他們只注意短期內的成功；而且，防范可能發生的問題也確實很難。就像有人所說的：“不能被測量的事物就無法被管理。”企業顧問也是一樣，他們解決主要問題，而后解決由主要問題所衍生出來的次要問題。

　　管理次要問題，需要企業中有一個復雜的、非線性和動態的體系與之相對應。我們知道，任何一個解決問題的做法，都會產生新問題或增加復雜程度，我們必須盡量估算由此可能產生的后果。也許，你會采取“干脆不解決”的辦法來解決問題，因為解決副作用的行動實在太大了。不做決策也是一種決策方法，并且不失為一種好方法。由于手頭的信息太少，又缺乏有說服力的觀點，所以我們經常面對無法分析的局面。面對復雜情況，你可能會害怕或手足無措，不過，無論如何，你要鼓起勇氣，因為這是一個決策的時刻。

　　

《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業 第二章：培養企業家精神 第三章：360º評估 第四章：訓練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調查的本質 第七章：個人發展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協定的結果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業 第十三章：新領導哲學 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領導 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評