個體的崛起 第六章：員工意見調查的本質

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    訪問那些無話可說的人

　　需要體系就是減少誠實。——尼采(Nietzsche)

　　危機的開始

　　我的務實能力是在3M公司練就的。毫無疑問，3M是一家以員工意見調查聞名的世界級公司。當它開始注意“員工們到底在想什么”這個問題時，德國的公司還尚未了解問題的重要性。如何解決這個問題呢？3M將員工意見調查當成必備的業務知識，并發展出完整的調查問卷。如今，這種方法已經大行其道，標準問卷隨處可見。很多企業認為，通過它就能得知員工們的真實想法。動機是好的，但這種方法的不足之處也很明顯：這種工具化的策略忽略了很多潛藏的關系，以及往后可能引起的副作用。 現在就讓我們揭開幕布，看看黑暗的一面吧。

　　其實，員工意見調查是早期嚴密的企業等級制度的象征。對于結構精簡的現代企業而言，我認為可以直接透過該體系進行。然而實際情況和我的看法卻背道而馳。在人事管理類雜志上，放眼望去，到處都是出售相關資料的廣告，比如《開放是溝通》、《信任文化》、《跨越等級的對話》等等，這些新潮的名稱包裝著已過時的管理方法。誠實的水晶球卻在忠心地提醒你：“小心背后的陷阱！”似乎有人對意見調查制度不滿意，覺得有點刺眼，也許是找到問題的關鍵了……

　　是不是自我認知的陰影太大了，以至看不清它的真面目？讓我們來徹底搞清楚吧。且不論一次次重復使用的形式化問卷，我認為員工意見調查幾乎就是危機的開始。這原本是一種特殊的修補機制，以備不時之需，但同時也預示了企業內缺乏時效性、溝通不良等問題。即使企業把它美化成“早期預警系統”，也掩蓋不了事實的真相。需要它的人，往往會和員工失去溝通。

　　蘇格拉底的訪問游戲

　　人們以為，通過提問可以獲得自己所需要的信息。其實不然，因為人們在提問時，往往會局限于已知的信息。如果你一無所知，你就無從問起，只有在對某方面有所了解時，才能提出問題。同樣，如果你一無所知，你也不會被詢問。根據我的經驗，公司主管所提出的問題，往往自己已經知道了大概，只不過是需要具體數字的驗證。他們認為，數字、曲線、圖表這些客觀性的東西往往比直覺更具說服力。

　　事前知道的，事后還會再問。

　　所以一般很難有“出乎意料”的答案。為了逃避責任，一些負面結論經常會被忽視或粉飾。于是在董事會上，你往往只能看到正面的結果，意見調查成了粉飾太平的手段。如果在調查過程中，真的暴露出了某些沒有預料到的問題，人們會盡量美化，以便使它接近預期結果。如果調查問卷的結果出乎意料，主管們首先會問：“我們應當重視這些意見嗎？”

　　這簡直就是本末倒置：先有答案，然后才有問題。因為員工訪談是在企業既定的發展框架中進行的，體系中本就有了對或錯的成見，這些都會深深地影響受訪者。更為重要的是，評判標準不同，訪談結果就不同。而且，訪談的形式和主題，已經告訴員工行為的正負導向。就像功利的科學家一樣，他們重視的不是研究和理論成果，而是諾貝爾獎金的規則。員工們重視的也不是事實，而是跟自己利益息息相關的方面，他們的意見正是主管所期待的。很讓人失望吧？除非企業一開始就沒有設定任何的預期目標，否則永遠也得不到事實的真相。

　　除此之外，人們還運用心理學原理，用計算機刻意排除不合己意的因素。當所有問題都被窄化時，受訪者的視野也隨之被窄化。舉個例子，企業創始人不成器的兒子，想知道董事會關于管理方面的問題時，他就可以按照預想的方式和主題，一直詢問直到得到預期答案。

　　這種操縱問題的手法是蘇格拉底的拿手好戲。受訪者在他巧妙的提示和引導下，很容易就說出蘇格拉底預設好的答案。這就是他的目的，但這對于個體又有什么意義呢？受訪者只不過是訪問者的工具而已。

　　曖昧不明的眼光

　　員工意見調查不是選舉，而是提問；員工們拿到的不是選票，而是問卷。不過，選舉人能夠自由表達主觀愿望，因為法律會保障其權利和人身安全；而回答問題的員工卻沒有這樣的安全感。他們心里一直在猜想：問卷結果會影響我嗎？我的問卷會不會被認出來？

　　員工意見調查是在既有的權力結構中進行的，他們很難自主決定是否參加這場后果嚴重的政治游戲。如果某人不愿意參加，其他人有權利指責他嗎？事實上，即便以沉默應對，也會被看成一種答案。總之，這場游戲會被上升到道德層面。

　　如果你保持沉默，人們就會逼問你原因，批判你，甚至讓你為此付出代價。有時候，訪問者會要求你作出正面回答，而你真正的意見卻不重要。這就是領導者的藝術：正確的問題和正確地提出問題。

　　由于運用了匿名和強迫手段，問卷調查的結果高度一致，這樣問卷就成了完美的借口。員工會想(如果使用匿名制)：“我會爭取盡量不出頭。”而主管則想：“他們說的不是我。”有時，主管還會特別挑選一個小組或部門，支持他的決定。于是，調查問卷就成了企業中藏污納垢的陰暗角落。

　　虛假的連續劇

　　每一次員工意見調查都是一個希望破滅的過程：開始滿腔熱情，最后失望而歸。員工失望的是：調查僅僅是調查而已，不能帶來任何具體的改變，更不可能滿足他們的需求。很快，員工們學會了認清現實，厭煩了這種表里不一的做法：“什么？又來？”于是，堆積如山的問卷調查徒勞無功，沒有任何實質效果。

　　沒有結果的意見調查就像乏味的連續劇。

　　虎頭蛇尾的這場鬧劇，從一開始就缺乏溝通，在此我不想多加討論。但極為諷刺的是，在組織嚴密、等級森嚴的企業中，員工們經常被問及，是否感覺自己已充分參與了企業的決策過程。事實上，這種調查耗費了大量人力、物力和財力，結果卻是“沒有結果”。此外，微觀的經歷和宏觀的反應之間存在巨大差異，這也是一個重要問題。每個員工對其主管都有所期許，而這無法從問卷調查中得知。因為，員工們的要求因時、因地、因人、因事而異，是點狀的，而公司的反應卻是面狀的，對員工通常一視同仁。問卷調查就像散彈槍，針對的是所有的管理層面，也許他們在討論會上自認有錯，但過后依然我行我素。所以，這種做法根本無濟于事，解決不了員工提出的任何問題。

　　推卸責任的手段

　　這也是系統產生的詬病。到底誰能從調查中得到好處？答案是發問者，否則他們為什么要浪費時間提問呢？而對于受訪者來說，如果涉及到的問題得不到解決，他們是沒有興趣參與的。那么，問卷調查可以帶來什么好處呢？很簡單，他們可以借此逃避責任。管理階層向來以此作為騙人的小把戲，通過它來涉及、掌握、誤導員工。他們不能指責員工們對此缺乏興趣，而應該捫心自問：我真的重視員工們的意見嗎？還是為了更好地洞悉員工的想法、以利控制呢？其實，問卷調查保護的只是提問的人。

　　有些主管會說：“我真的對員工們的意見很感興趣。”對，沒錯，你重視別人的意見，因為你想保持現狀。管理者們最感興趣的就是：讓一切維持原狀。所以他們才提出問題，防止他人輕舉妄動。由于我對此已見怪不怪，所以我想強調：在一個管理變革的時代，員工意見調查根本就是一種“反變革”的管理工具，是維持現狀的借口，他們想制造的是“一切都在掌控中”的假象，利用員工的意見來壓制員工，就像戲弄小孩一般。

　　發問者借著發問成為主人，受訪者卻因此成為奴隸。

　　通向權力的路途被主管用一種巧妙的平衡儀式縮短了。但是，問卷不是選票，想借此讓不喜歡的人下臺是不可能的。它穿著自由的外衣，帶著民主的面具，把等級制度的權威當作言論自由販賣。民意測驗披著民主的外衣，實質上卻是：問到你時，你才可以說話。

　　那么，管理階層究竟能從中得到什么呢？當員工們打開厚厚的問卷之后，他們會想：“我要批評什么？對了，其他人！還有上司！而且要說得夸張一點，否則別人看不懂！”所以，在回饋中總有一些說教的話。因為員工們不用為后果負責，所以他們恣意妄為。他們不必解釋、不必證明，也不用曝光。“如果你能這樣做的話，我的日子會好過一些！”人們會在心里喃喃自語。問卷調查居然也成為了員工推卸責任的手段，而匿名制則讓他們越來越幼稚。

　　自編自導的發問者

　　這是個發問者當道的時代。這不只是因為好奇，他們必定期望我們能給出問題的答案。不過，他們要的不是建議，而是答案的價值。這兩者是有明顯差別的，后者的性質比較接近審訊。我常想起一部歷史題材的影片，看完那部影片之后，我覺得“問卷調查”和“審訊”的本質完全一樣。中世紀的宗教法庭常常有最嚴厲的宗教審判，目的只有一個：讓你招供。人們還記得，1983年時的人口普查曾引起了德國全國性的大討論，遭到最強烈反對的是過度監控。他們反對的還有暴露式的提問方式：你好嗎？為什么？你在想什么？怎么想的？為什么這樣想？為什么你喜歡做這個，而不喜歡做那個？……

　　問卷調查把公司分成了發問者和受訪者兩大陣營：上級提問，下屬回答。而絕不可能發生的是：下屬提問，上級回答—想都別想。

　　這真是可恥行徑！員工調查問卷把員工變成了“參觀標本”，就像動物園里的動物、觀光景點或是馬戲團的小丑。主管擁有提問的權力，就好像擁有了參觀的權力一樣，打量、測量和鑒定著員工。而如果有人問：“董事長先生，您認為您的敬業精神有多高？”不可能！這肯定是記錄員犯下的最嚴重的錯誤！

　　于是乎，員工意見調查加強了員工的特定思想—對一切都無所謂，對監視習以為常。發問者的目的不是變革，而是茍且：“我們要改變的很多，但一切都要維持原狀。”

　　當然，有人會問：“難道不該進行員工意見調查嗎？”這只是同一個問題的另一種說法而已。所有的售貨員都知道，最好的問題就是讓顧客無法說“不”的問題。如果你說：“我不想買東西，就想隨便看看。”這就是問題所在。他們從來不說自己想說的，不說自己想要的，不說自己想做什么。如果他們真想有所改變的話，就應該大聲說出愿望，只有直接明了的宣告，才具備改變的力量，也才有決策效力。問卷調查的迂回手法，是無法推進改革的。

　　人們感興趣的只是別人沒有說出來的話。

　　盲人和瘸子

　　“你好嗎？”這是員工調查問卷的本質。這就和我們日常生活中的問候一樣，說這句話只是慣性，其實并不真的在乎別人過得怎么樣。而對于對方的回答，我們通常也沒興趣，他們也不會給你負面答復。同樣，問卷調查也得不到真心的回答。格奧爾格.克里斯托夫.利希滕貝格(Georg Christoph Lichtenberg)在200年前就指出了問題的所在：

　　“你好嗎？”瞎子對聾子說。

　　“就像你看到的那樣。”聾子回答。

    

《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業 第二章：培養企業家精神 第三章：360º評估 第四章：訓練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調查的本質 第七章：個人發展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協定的結果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業 第十三章：新領導哲學 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領導 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評