個體的崛起 第九章：目標協定的結果

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    為什么人們認為西西弗斯是幸福的

　　我們總是跟不上生活。

　　——美國詩人拉爾夫.瓦爾多.愛默生 (Ralph Waldo Emerson)

　　阻礙目標的目標

　　我從12歲開始就養成了慢跑的習慣。有時每天都跑，有時一周五次，每次一小時。我之所以這樣做，是因為慢跑能給我帶來樂趣，而不是為了健康或減肥。跑步的時候，我能感覺到身體在工作，汗水慢慢流下。這已經成了我的生活習慣，就像每天刷牙洗臉一樣，我不需要為此特別找時間或做決定。在44歲那年，我迷上了馬拉松，于是給自己制定了一個目標：在三個半小時之內跑完全程。我不再慢跑，開始為我的目標投入訓練。以前的鍛煉幫助很大，最后我達到了目標。然而，我的情緒卻很低落，對慢跑也失去了興趣，好像一切都沒有了意義，這個目標居然摧毀了我的動機和熱情。三個月之后，我才慢慢恢復了慢跑的習慣。

　　管理階層和員工之間的目標協定，很早就成了流行的管理工具，專業術語叫做目標領導。如果你對此有所懷疑，那么，你就會被貼上落伍、異端的標簽。你只能輕微地質疑，但不要徹底反對。

　　談到目標協定，首先我們應該回答一個問題：“目標協定到底是什么？”在長時間的思考和資料查閱之后，我依然回答不出。行動方向？能量匯集？應該推動目標前進？應該給人一個明確的期望？是一個賞罰尺度？是客體？很可能目標協定是它們的綜合。所以，我們不能單獨討論目標協定，應該把它和績效評估體系和薪資制度放在一起。

　　目標和通路

　　近百年來，大家一直在討論一個問題：“有目標的生活就是成功的生活嗎？”對某種事物的缺乏感，意味著某些東西你還沒得到，或者某件事不是它“應該”的樣子，從而產生了目標。如果你一心想達到下一個目標，那么你就會忽略現在所擁有的財富，這會導致它貶值。人們從不會滿足于現狀，總會期待明天會更好，很多企業也以此為主導。法國思想家保羅.維希留(Paul Virilio)說：“我們總在移植自己。”工作只是成功的倒計時，未來有一個緊迫的動員令。而這個未來的動員令，也就是目標，卻降低了現狀的重要性。

　　從運動醫學來講，有人喜歡慢跑，并能從中得到樂趣，所以他能堅持下去，身體也會比別人健壯。相反，如果為了健康開始慢跑，但對慢跑又根本沒興趣，所以跑起來也就無精打采，這樣根本不能達到健身的目的。因為他不是為了跑步而跑步，卻是為了跑步以后能得到的東西—健康去跑步。這樣就忽略了跑步本身的原動力，只把它作為達到目標的手段，這一點也表現在生活中的很多方面。其實，不擇手段達到目標就是失敗的警鐘，滿腦子只有目標的人，手腳會被目標捆縛得動彈不得。他們不是把所有的能量集中在現在，而是放在“明天”。存在主義治療法的代表人物維克多.弗蘭克(Viktor Frankl)說：“你越緊盯著目標，失敗的可能性就越大。”所以，我們經常努力爭取某些東西，其實爭取的不是形式，而是整個過程中我們的感覺。比如，在經過了很長時間的尋訪之后，我們有了一所新的房子，并希望過上“幸福”和“滿意”的生活。但是，我們應當明白，新房子本身不能產生“幸福”和“滿意”，如果你在老房子中不能感到幸福，那么在新房子中也同樣不能。

　　企業要找的當然不是幸福，那么是什么呢？銷售額？利潤？在競爭中生存？共同感？股票市值？

　　大多數企業都不會重視通向成功的道路，目標會巧妙地轉移我們的注意力。就像我們通常只看到冰山的頂部，卻忘了它所承受的千鈞重擔。企業也有很多目標，特別是由上一年度的佳績所引發的期待，會把我們壓得喘不過氣，結果，我們只能生活在期待的陰影里。想達到目標的人，應該記住一個亙古不變的真理：生活的最終目標就是死亡。

　　目標協定會使目標無法達成，或降低目標的成果。

　　共同打拼的道路

　　企業經常強調，目標決定路徑，這是完全錯誤的。目標或愿景不會帶來幸福和愉快，帶來這種感覺的是與同伴在共同道路上打拼的過程。因為，人們不是在企業中工作，而是在伙伴關系中工作。這種伙伴關系表現在很多地方：同事群、辦公室、走廊、咖啡室，以及共同的外形特征(例如領帶和制服)。這些會讓“我們”的概念更加具體化。共同、親密、戰友，如果我們在周末想念和同事在一起的時間，那么就說明這種感覺被強化了。公司的很多高層主管喜歡把目標掛在嘴邊，但在基層卻沒人對此感興趣。尤其是那些超出個人業務目標的高調，員工們更是聽都不想聽。韋克(K.Weick)是一個徹底反對各種管理工具的人，他認為，能促使員工合作一致的，不是共同的目標，而是共同的路徑。

　　企業中的每個員工自己追尋自身的價值、標準和目標。

　　能夠讓所有員工齊心協力的是路徑，是共同的事業。其中包括業務內容與合作品質。由此產生的參與感和愉悅情緒，就會影響員工的工作動機和熱情。德國日用品和化妝品連鎖超市DM公司的老板格茨.維爾納(Gotz W. Werner)說：“如果公司的工作條件很好，氣氛非常融洽的話，我就不擔心銷售額，錢會自動流進來的。”

　　目標能產生工作動機嗎？人們能感受到的只是實現目標的過程中的情緒、氣氛和其他東西。如果公司把大部分精力投注在實現目標上，而忽略了目標的實現過程，那么，這個公司的管理智慧真的值得懷疑了。就像我慢跑一樣，雖然我最后達到了目標，得到的卻是沮喪。所以西西弗斯(希臘神話中的科林斯國王，觸怒眾神，被罰推巨石上山，登頂后巨石又滾下，繼續上推，永不停息—編者注)的悲哀，并不在于他的付出是徒勞無功的，而在于他的幻想，他以為他得到成功以后會是快樂的。

　　把人們綁在一起的不是共同的目標，而是共同的道路。

　　不信任危機

　　目標協定很容易引發企業中的信任危機，尤其是成功的傳統企業，大多數員工會持續不斷地對抗目標。他們會問：為什么要實施目標協定？難道主管已經不相信我執行目標的決心了嗎？公司想借此牢牢綁住我嗎？他們是不是想借助一些書面資料批判我呢？

　　BTI公司的經理賴納.瓦爾德曼(Rainer Waldmann)說：“我很難和優秀的員工協定目標，但是和差勁的員工卻一點也不困難。” 如果你是主管，你先問一下自己：你什么時候才愿意和員工訂立一個目標？通常是你對員工的業績、能力不滿，或是你對他已經失去了信任。那么，員工什么時候愿意跟公司訂立一個目標呢？答案差不多，可能是對主管失去信任時，或者是他覺得不公平，也可能是面對主管的霸道管轄想自保的時候。

　　很明顯，當期待和實際不相符時，人們最容易產生不信任心理。比如說，把員工的收入和某個項目的完成程度綁在一起。當員工接受任務時，他的主管暗示到：“如果你能完成這個項目(潛臺詞是：我不相信你能完成)，你將得到一份獎金。”實際上，主管們通常不會把“如果……就……”的假設當成一回事，于是員工的懷疑油然而生。接著，大家就只好簽訂一份目標協定：如果員工成功地完成任務，就將得到一定比例的分紅。然而，這個協定的前提是，主管根本不相信員工能完成任務。如果主管真的信任員工的話，根本就不需要什么目標協定，根本就不需要花費時間和成本。

　　從這一點來看，目標協定根本就不是目標領導的有效機制。它的存在只是為了填補領導的能力不足，是一種隱藏式的懲罰手段，是一種敷衍式的正義感。領導階級沉浸在懲罰和報復的快感中，員工們卻不得不接受錯誤的目標協定。

　　目標協定是不信任的產物。

　　誰的目標？

　　談到個體跟目標協定的沖突時，我們不得不面對一個問題：如何達成目標？有人說：“用目標協定這個管理策略吧！”還有人說：“直接給員工們下達任務！”最常見的就是，公司高層給大家一些數字，作為大家共同的奮斗目標，他們認為，這樣就可以激發員工們的積極性。通過這種方法，公司高層很容易就把目標傳達給各部門，然后再由他們傳達給員工。于是，所謂的目標只不過是一層一層向下傳遞的數字符號而已。

　　那么，這種目標管理方式到底有什么作用呢？心理學研究指出，人們對于自己訂立的目標會全力以赴，但是，如果目標是他人訂立的話，他就毫無動力。因為這無法讓人們感覺到自身的重要性。自上而下的決策方式，只會讓員工注意目標的缺失，而企業通過這種方式得到的，只是最基本的業務績效。沒有一個員工會真心誠意地服從命令，他們只想蒙混過關，即便是最順從的員工也是如此。

　　雖然目標協定并不是目標獨裁，但也不是民主的產物，是大家一起商議出來的基本共識，和領導風格沒有很大的關系。如果想保證目標協議的成效，必須先弄清楚：“這是誰的目標？”一份成功的目標協定應該建立在合作與對話的基礎上，建立在所有人認同的基礎上，建立在協定者沒有損失的基礎上，只有這樣，它才是一份有責任感與約束力的協定。不過，目前企業所用的目標協定卻是完全不同的。

　　在所謂的目標協定中，目標不是被協商出來的，而是被強加的。

　　進還是退

　　目標協定是一種有效提前工作時間的控管手段。管理階層認為，它能夠保證公司朝著一個方向發展，能整合公司的資源，以獲得加總的成效。而且，目標和實際之間的偏差不是負面的“錯誤”，而是為下一步更好地發展、合作而提供的重要信息。

　　現在來看看公司的實際做法。如果目標協定能夠順利實施，這就要求目標必須是根據實際情況計算出來的。這時你就可以非常明顯地看出，這其實是一個績效評估的過程。

　　目標協定是一個以績效評估為基礎的過程。

　　透過這種“末端控制”的手段，企業很容易就把個體局限在固定的發展范圍里。雖然個體在執行目標時還是會有所差異，但卻可以把差異降到最低，讓大家全都變成“平均值”，以為目標協定不但能夠保證過程，還能夠保證品質，達到一致化的標準。

　　最重要的是具有“可計算性”

　　“薪資必須和績效掛鉤！”企業曾這樣對員工說。問題是，標準是什么？在現代企業中，績效被窄化為數字，“達到與達不到”。其實這不能算是績效，而是成果，成果可以量化，而績效不能。然而，很多企業通常只注意成果，不注意績效。他們也很少重視潛在的、有前瞻性的績效。他們的議題從不涉及績效，只有量化的成果、被懲罰的失敗和與之對應的人力成本與資源。在他們看來，目標協定和新的薪資體系也是不得已的措施，是為了避免公司盈余的減少。他們只想為能給公司帶來利潤的績效付酬。這樣一來，原來復雜的績效概念就被簡化為：錢，一切向錢看！

　　貨幣化的績效與目標和量化標準緊密相連，成為可以計算的數值。而績效的計算方式則變成一門方法學，不斷地發展著。這是幾十年來企業的管理階層對于績效的迷思。盡管人們早就知道，績效的品質很難被量化。但是，當企業只重視內部盈利和數量成長時，品質和精神層面的重要性就被忽略了。人們開始試著量化績效的品質，但是，怎么才能測量顧客所期待的服務的品質呢？怎么才能測量忠誠度、流動性、合作關系呢？這些不都是績效的一部分嗎？

　　目標協定窄化了績效的概念。

　　一旦目標協定和薪資制度聯系在一起，企業就很容易落入績效量化的陷阱，然后就會進一步采用某些評估手段來控制員工的行為。于是，員工們的思考模式就會被誤導：“如果我完成規定任務的三倍，就能拿到四倍的薪資。”這將引爆一場危機：員工們只關注目標協定給定的任務，也就是真正得到的錢的多寡。其實，員工在其他很多方面會有優異的表現，然而目標協定限制了這些表現。在這種情況下，如果員工想多方面發展自己的話，就要抑制自己對于金錢的欲望，可惜，一般沒有人愿意這么做。

　　美麗的表象

　　此外，管理階層一直嘗試用目標協定來排除觀察者的主觀性，希望管理學能像自然科學一樣，建立一個盡可能客觀的績效評估體系，以及與之對應的薪資制度。他們想通過這種方法卸下身上的包袱，躲到數字后面去。

　　然而，數字就代表客觀嗎？第一個人說：“在市場發展比較順利的情況下，98%的目標可以實現。”第二個人說：“只有2%的預測內容是客觀的！”第三個人接著說：“我們必須提高我們的估算數值！”最后一個人說：“這個數字只是建立在一個錯誤數值上的偶然現象！”一個數值，四個觀察者，產生了四種測量數值。可見，數字也能被主觀地闡述。所以，客觀的績效評估只是一個錯覺，和績效評估對應的薪資制度，其實支付的是目標達成率。

　　目標協定產生的客觀是表面的。

　　阻礙績效

　　有些企業，幾乎每年都有30個以上的目標協定。出于安全和控制的需要，他們把員工關在職場這個監獄里。員工們只好把精力集中在企業內部瑣碎的管理，以及各種操縱與控制策略上(例如：如何才能得到更多的分紅)。薪資制度越復雜、越詳細，就越容易把員工的智慧與能量禁錮在企業內部，而忽略了市場與顧客的需求。企業的這種制度，要求員工們具有 “證明自己績效”的能力，它優化的是員工的自我表現能力，而不是商業機會。因此，很多情況下，員工們也不敢作出太好的業績，以免增加明年目標達成率的負擔，有時候他們還故意降低業績。我本人也了解幾個銷售部，他們多年來一直疲于應付公司的目標，結果直接導致了銷售額下降。由此得出的結論是：薪資和績效聯系得越緊密，企業遭受的損失就越大。

　　目標協定是一個僵化的、降低績效的管理方法。

　　目標協定會導致企業忽略市場和客戶，失去潛在的商機，無視市場變化，或者是對此反應遲緩。東歐在1989開放市場以后，那些能夠及時掌握商機、反應靈敏的企業，都沒有采用目標協定。對于現代企業來說，大的風險不是來自錯誤的規劃，而是不能及時應對市場。目標協定就是一種典型的、缺乏彈性與反應速度的管理工具，不適合要求快速反應的網絡時代。

　　同樣，“預算至上”也是企業的致命傷。如果企業把精力放在預算的限制上，而忽略了眼前的市場機會和投資可能性，無疑是自掘墳墓。企業目前的賞罰體系過于僵化復雜，無法適應靈活的彈性處理方式。管理階層如果不懂得如何運用有效的管理工具，預算就會成為企業中至高無上的權威，而經理人則會成為目標協定的犧牲品，他們只會說：“根據預算，我們不能這樣做。”

　　每個商業計劃都可能會受到未來某些不確定因素的影響，從而導致不安全感的產生。目標協定來源于一個時間規律、市場穩定的時代，但這個時代已經成為了過去。如今，市場變動激烈，如果企業無法及時采取行動，就會處于被動地位。很多時候，目標協定才確定了兩周，這些目標就已經落伍了。而協定越復雜，后續協議的成本就越高，無論你如何精確估算，也無法確定市場的變動。總之，目標協定是不適應今天的動態市場的。

　　企業成立的目的就是為了降低交易成本，以免變換一次交易內容，就得改變交易關系或伙伴，于是人們就簽訂了企業間的通用契約。目標協定是新的企業契約形式，但是，它不但無法降低交易成本，卻適得其反。這就違背了人們的初衷。

　　目標協定的代價是昂貴的。

　　失敗得更快

　　沉溺于目標，會使人們忽略長期行為的后果。社會和企業的問題不在于面對失敗，而在于面對成功。很多人都不自覺地用目標取代責任，到頭來卻總是白忙一場。

　　因為目標通常都是短期的，長則一年，短則數月。一旦你把焦點集中在這些短期目標上，就會忽略長期的變動和影響。再者，獎罰制度使人們優先考慮可以盡快實現的目標，尤其是那些短期的、有保障的目標。達成這些目標之后，他們又制定出更多的短期目標。根據我的經驗，目標協定生效的期限，往往比最優產出的期限要短。所有這一切都誘惑著員工們，他們只看到短期目標的成功，盼望的只是年底或每季度的分紅。于是，越多的員工以短期目標為主，他們就越喜歡簡單、短期、量化的任務。困難的、長期的、品質要求很高的任務就沒人愿意去做了。

　　目標協定容易導致短視的行動主義。

　　如何讓目標協定適得其所

　　除非沒有更好的合作方式，否則就不該采用目標協定這個下下策。如果公司迫不得已采用了這種方式，那么我們要考慮的就是如何使這項工具適得其所。

　　第一，不可將目標協定和賞罰制度掛鉤。因為，一旦它和錢聯系在一起，就會產生負面效應。我們有更好的辦法分配紅利，這在我的《激發潛能的神話》中有詳細的闡述。

　　第二，善用目標協定，借此發揮員工的能力。這是一個好方法，但目標不能太多。一般情況下，三個就足夠了，而且目標的形式不能過于具體化，也不能跟錢掛鉤。

　　第三，目標協定不能在全公司實施，要有選擇地使用。為什么只用一種工具來管理一切呢？為什么人們不能對自己負責呢？如果有人站在員工的角度考慮，就會抵制目標協定。只有能夠自由選擇，它才有可能帶來新氣象，強迫只能產生形式主義。我曾經在1999年10月份的《人事管理》(Personalfubrung)讀到這樣一篇文章：《戴姆勒.克萊斯勒服務股份公司在公司上下推行了與管理層掛鉤的目標協定計劃》。天啊，這是什么樣的消息啊。

　　姑且不論目標協定是不是一個解決問題的好方法，我們先來做個分析。首先，它破壞了傳統的信任關系。如果伙伴之間不再互相信任，那就只好借助外來工具，比如目標協定，這是信任關系破裂的突出表現。一個人只有在內在動力的驅使下才能做得更好，這就要求個人必須自我決定。每個人都有自己的觀點，對工作質量都有一個自己的定義，也就是有一個“私人的目標”。外來目標不一定符合個人的利益，個人也就不會認真對待這個目標。目標協定的規定越嚴謹，員工個人的目標所得的空間就越小，他們對獎懲制度的依賴性就越大。

　　嚴格的目標協定就是不信任的代名詞。目標定得越寬松，越能促使員工培養責任心和企業家精神。有人認為目標協定能促進員工之間的聯系，這是一個誤解。信任才能促進員工之間的聯系。

　　惟有自己的目標才能創造出新的認知與行為，而所謂自己的目標就是能讓你進一步成長、發展的目標。換句話說，自己的目標能讓你心甘情愿地為它盡心盡力、負責到底，對抗任何挑戰與困難。大衛.休謨(David Hume)曾說：“人們只愿意成為狂熱的苦力。”雖然我不清楚人們怎么做出選擇，但我知道他們會盡力保護自己的觀點。

　　“自己的目標”肯定具備強大的生命力，能夠指導具體的行動。否則，它就是不可信任的。一旦目標確定，它就能激發個人無窮的工作動力和熱情，得到最佳成果。總而言之，自己的就是最好的！也惟有自己的目標不會引起個人的反抗。

　　如果你是一個聰明的管理人員，你就會讓員工們自己定目標。此時，你又該扮演什么樣的角色呢？協助員工達成自己的目標。不過，員工們并非每次都能制定出清楚的目標，這也是很正常的。因此，你要和他們一起就目標進行討論，幫助他們達到目標。當然，即便是這個時候，你也不能明確指示他們應該怎么做，要給他們留一定的自由空間。一旦發生目標與薪資的沖突，你就要負責解決。

　　最有效的合作是事前沒有協定的合作。

　　西爾文斯(J. M. Servans)在1767年寫道：“一個差勁的奴隸主用鐵鏈綁住他的奴隸；一個聰明的奴隸主則用奴隸自己的主意綁住他們。”讓員工們自己制定目標，代表了對他們的信任，也等于是對員工們的贊揚：“我相信你已經很棒了，可以自己做決定。”這樣做，不但能減少行政成本，還能提高工作績效和公司收益。我們每個人都應該學習，接受未來的開放性，不要受制于量化的預期目標，這對個人和公司都會有很大的裨益。

　　不是未來產生不確定性，而是不確定性產生未來。

　　

《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業 第二章：培養企業家精神 第三章：360º評估 第四章：訓練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調查的本質 第七章：個人發展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協定的結果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業 第十三章：新領導哲學 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領導 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評