個體的崛起 第十七章：維系員工的要素

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    為什么錢不是萬能的

　　生活起源于他人。

　　——法國作家米歇爾.豪艾勒比克(Michel Houellebecq)

　　求才若渴的時代

　　想像一下：你坐在辦公桌前，按摩師正給你按摩肩膀；辦公大樓的某個房間里，有人正在清洗你今天早上送過去的衣物；你的孩子正在公司的幼兒園里開心地玩耍；快遞公司正在送早上你幫母親訂的歌劇門票，因為你想給她一份生日禮物。你在做夢嗎？不，絕對不是。這在思科、默克(Merck)等公司里已實施多年，因為他們不止想網羅人才，更努力挽留人才。公司的健身房、洗衣房、親子假期、為期兩周的家庭聚會假期、靈活的工作時間、每年100小時的高級培訓、豐富的飲食、可以和豪華餐館媲美的員工食堂等等，都是為了留住公司的人才。當然，這些員工福利所值不菲，也非常有用，它象征著對一種價值的尊重，當你重視員工價值時，他們才會幫你創造價值。

　　傳統的勞資關系已發生了重大轉變。現在是企業在爭取員工，而不是員工應征企業。很多企業甚至設有“留才中心”，專門負責挽留企業內的人才。員工的流動性太高，就意味著顧客的流失。美國的一項調查研究報告表明：在一家企業能固定工作三年的MBA畢業生大約占總數的31%，四年的占27%，而五年以上的只有20%。

　　不堅固的金鏈子

　　近年來，我發現業界出現了兩種新的趨勢。一種是薪資高的企業不一定能留住那些頂尖人才。真正優秀的人才不愿留在限制自己發展的大公司，紛紛出走，于是很多大企業出現人才饑荒。而其他很多能展現員工才華的企業，特別是IT行業，就吸引了眾多高素質的優秀畢業生。

　　另一個趨勢則是，在過去幾年中，很多企業重整之后，傳統的管理理念已經不再吃香了，僅僅用升遷來刺激員工顯然不夠。所以，在員工和企業之間，由于不再強調“升遷”而留下了真空，缺乏有效的獎勵機制，因而很多優秀員工覺得自己不受重視。企業想用金錢的鏈子和長期的勞工合同來鎖住員工，看來已經不合時宜了。

　　對于如何留住人才，人們總是心存誤解，總認為有錢能使鬼推磨，其實，錢只不過留住人才的一個因素而已。讓我們來看看美國的例子吧�！敦敻弧方洺�會做一些大型的調查，比如“全美百家最受歡迎雇主榜”之類。當然，比排名更重要的是員工們選擇這些企業的原因，盡管答案五花八門，但卻有一個相當令人驚訝的共同點：沒有人認為錢是主要誘因。當戈爾(W.L.Gore)和英特爾的員工們開始持有股票時；當微軟有超過25 000名員工的身價百萬時；當西北航空87%的員工認為自己參與到了公司的成功中時；當1999年底，金士頓的近600名員工每人分到75 000美元紅利時，我們說，是錢留住了員工。但是：

　　因為錢來的，必定因錢而走。

　　只靠薪資沒辦法留住頂級人才，或許只能找到中流之資，而且還可能帶來嚴重后果：那些資質平庸的人會想，在其他地方不可能得到這么高的薪資，結果公司付出高薪，卻養了一堆庸才。錢只能保證員工每天都會來上班，卻不能保證他們是樂意的。事實上，應該有更好的辦法，讓員工們每天都能懷著愉快的心情工作。要維系員工，基本上就包括三個核心要素：愉快—彈性—驕傲。我們會詳細講述這幾點。

　　信任才是重點

　　周日的晚上，你坐在客廳里，想像著明天一早要看見你的上司、同事和員工，此時你會有什么樣的感覺？你對你的工作感興趣嗎？你迫不及待地想見他們嗎？和他們一起工作你開心嗎？還是你想撒腿就跑？優秀人才可能會因為高薪、工作的挑戰性、良好的發展和進修機會而選擇某家公司，但你是否能保證，他們能極富創造性地開展工作，并且長期留在公司？這就不僅僅和錢有關系了，上下級關系才是問題的關鍵。根據心理學的理論，重視和信任非常重要。一旦下屬和主管的信任關系受到破壞，員工就會不斷流失。

　　肯.艾佛瑞(Ken Alvares)是加利福尼亞升陽公司(Sun Microsystems)的人事部主管，他說：“我們的目標是，讓員工愉快地在公司工作，絕不能讓他們垂頭喪氣。”他們成功了。該公司的人才流動率僅為11%，僅為競爭對手的1/3。雖然大家對“愉快”的定義不同，但都一致同意它應該包括溫暖的人際關系、和諧的工作氣氛和同事、上下級之間的情誼。

　　員工就是顧客

　　第二種維系員工的辦法，就是讓他們的工作充滿彈性。員工很少愿意在公開場合表達自己的真實意見和價值觀，但他們要求公司重視自己與眾不同的需要。作為公司的主管，你應該及時發現他們的需要，然后找出相應的對策。比如說，A想到大學兼課，B想在孩子出生后少做點工作，C希望派駐國外，這些要求就需要不同的對待模式。

　　員工為什么會跳槽呢？請聽聽他們的心聲：“公司需要我們的個體性，并且也談過很多次，但他們還是要求我們在規定的范圍內活動，按照經驗、計劃和標準工作�！睂�員工滿意度的調查報告發現，越來越多的員工認為，個體的感覺非常重要。如果公司能夠及時對此作出反應，組織流程的彈性就會提高。如果公司允許員工堵車高峰期在家工作，晚兩個小時到公司，那么他們就不必在路上浪費兩個小時了，不是嗎？

　　沒有一種方法適用于所有人。

　　這不僅僅意味著工作和家庭之間的新平衡，這更代表著“部分工時契約”的可行性。西門子、Gemini顧問公司、3M或惠普等知名企業都實行半天工作制、四日工作制、分工制、整體工作時間積分制或在家工作等彈性化的工作方法，以適應員工的不同需求：假期、蓋房子、照顧孩子、上大學等等。比如，歐倍德公司(OBI-Baumarkten)的主管烏瑟.克雷伊森(Utho Creusen)在任職期間，不僅拿到了博士學位，還在大學取得了任教資格。《財富》雜志也不斷提到，彈性的工作時間會吸引更多的應聘者。德勤公司的一位資深經理人說：“靈活的工作時間不僅僅是保障了成為母親的員工的利益。我們部門有一個年輕的經理人，雖然他沒有孩子，但他同樣需要生活，所以他也減少了自己的工作時間�！�

　　彈性代表著對業務的挑戰，也是生活多樣性的表現。人們把事業當成能力的擴展，而不僅僅是收入的提高，他們喜歡挑戰性的刺激工作，使之成為個人整體發展規劃的一部分。工作能不能讓人有長足的發展，是決定是否申請這份工作的首要條件。

　　為誰工作？

　　每個員工都希望以自己的公司為榮，也希望因自己對公司的貢獻而驕傲。他們經常會問：“我到底在為了誰奮斗？”這個介于員工和公司名聲之間的驕傲橋梁，就是企業維系員工的另一條紐帶。

　　員工對公司的很多方面都會引以為傲，比如產品、傳統、公司政策等，不過，股東的利益可不是其中之一。美國的管理界有一句名言：“如果公司啟用只會維護股東利益的管理階層，那就是自尋死路�！贝送猓�還有一件值得員工驕傲的事：有些公司自成立以來，從來沒有一個員工因為業務關系自行辭職。比如聯邦快遞、迪爾(Deere)、哈雷.戴維森(Harley Davidson)、美國莊臣(S.C.Johnson Wax)和西北航空等。在3M公司，去年員工的辭職率還不到1.4%。

　　當然，還有其他讓員工們津津樂道的事：默克制藥的管理層中有30%是女性；美國天然食品百貨零售業龍頭Whole Foods Market公司只出售生態食品，員工的素質也比一般食品公司的要高，而且公司還規定，公司CEO的薪資不能超過一般員工平均薪資的十倍；一位在SAS研究中心工作的員工說：“這份工作最吸引我的地方是，我每天都能接觸到最新的科技�！焙芏嘣趶娚�公司(Johnson & Johnson)工作的員工以老總裁克雷多(Credo)為傲，因為他從來都是把員工的利益放在第一位，股東的利益放在最后一位；醫療技術公司美敦力(Medtronic)把所有的注意力全放在患者身上，通過各種渠道跟他們取得聯系，每年末都要邀請患者和他們的家屬參加大型派對，讓患者講述自己的故事，不過，記者是不在邀請之列的。

　　不只是美國的企業，德國企業也開始重視如何才能留住頂尖人才這個問題。《財富》雜志的調查結果可以作為參照。不過，我們還是得提到和錢有關的事，這就令人緊張了。金融市場會對無法挽留員工的企業退避三舍，不肯繼續為其投資。自荷蘭ABN銀行成功地推出全球第一個以“員工參與指數”為指標的信用等級證以來，三年間，歐洲已有16個股市開始采用該指數，作為衡量上市公司股票前景的標準之一。許多銀行都樂意把錢貸給在就業市場受歡迎的公司，認為他們的市場前景比較樂觀。

　　明確的判斷標準

　　你一定還有問題要問：在《財富》雜志上名列前茅的公司，他們的員工流動率真的比較低嗎？他們的員工真的士氣高昂嗎？他們的業績真的高于同行嗎？當然不全是這樣。蓋洛普民意調查公司(Gallup)在1999年進行了一次市場調查，以55 000名員工為樣本，調查了士氣與公司業績之間的關系。調查結果相當令人驚訝，企業的成功只和四個要素有關：

　　.多數員工自認每天都在盡全力工作，同時公司為他們提供了這種條件。

　　.員工覺得自己的意見重視。

　　.員工們相信，自己的同事也在為工作質量負責。

　　.員工以公司為榮。

　　我相信，只要努力，每個經理人都能達到這些要求。

    

《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業 第二章：培養企業家精神 第三章：360º評估 第四章：訓練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調查的本質 第七章：個人發展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協定的結果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業 第十三章：新領導哲學 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領導 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評