個體的崛起 第七章：個人發展方案

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    通往地獄的善意之路

　　完美是非人性的，因為人不可能完美。

　　——葡萄牙詩人費爾南多.佩索亞(Fernando Pessoa)

　　組織塑造的樣板

　　公司的“人力發展”專案小組已經開了幾個小時會了，他們正在討論公司的管理策略以及相關的訓練課程。投影機打出大大的標題：“我們應該培養哪些人格特質？”人們激烈地討論著這個問題。但是，沒有人注意到這個問題的矛盾性。因為答案只能是：“無法訓練出人格特質！”人格特質不是訓練出來的，它來自內心深處，是天分和后天努力的完美結合，是一種自我展現的能力，無法用速成法來培養。

　　不過，本章的主題不是人格特質，而是“個人”和“發展”，這兩個詞是一個奇怪的組合。所謂個人，在眾人的精神中呼吸，沒有特征，通常和組織的需求緊密相連；個人的入口一般也在后面某個緊鄰垃圾桶的地方。而發展，有掙脫束縛、伸展筋骨之意。一旦把這兩個詞組合起來，看起來就頗具遠見，也頗為樂觀。

　　很多企業都以本公司的個人發展方案為豪，當然是因為它有可取之處。“如果你認為個人發展方案耗費太多，那你就看看能力低下的員工們能做些什么吧。”有人敢冒險反對嗎？其實，很多公司的經理人都并非才華橫溢、極具個性，他們只是系統的衍生物、展覽品，受到系統的保護。我們在討論組織的缺點時，這些受過“培訓”的經理人，也是我們討論的重點。一個接受長期“培訓”的人，是眾所周知的“組織人”，在公司中非常引人注目。

　　人力發展“措施”，其實就是人力發展“規則”，企業借此來衡量、規劃員工的發展方向。看看你的公司高層吧，大多數人根本談不上什么個人特質，幾乎一模一樣、輪廓模糊、互可替代。難道沒有例外嗎？只有極少數的人才具有人格魅力。這些一致化的人只會適應，缺少批判性、冒險性，沒有特點、勇氣和創造性。而董事長們則大聲疾呼：“我們需要橫向思考，不要互相模仿！”如果你對現代企業的做法有所了解，你會覺得這簡直就是一個笑話。

　　為什么會這樣呢？我的觀點是：個人發展方案本身就是個人發展問題的一部分。它一開始就假設個體是體弱多病的，只有通過它才能恢復健康。它訓練員工—直到他們變成思考的侏儒，并在無意中使他們更幼稚、更無能。這種“個人發展方案”就是一個培訓系統，最終培養出了沒有棱角、不會反抗的“組織人”。

　　那些從人力發展中心出來的人經常會說：“我們已經談過了，他們知道怎樣做對我最好。”管理階層這么做，無非是想保住自己的飯碗，而那些可憐的員工卻廉價地出賣了自己的未來。

　　冥頑不靈，難以忍受

　　很多企業認為，個人發展方案的目的是促進轉變，對象是人而不是組織。個人的想法和行為應該以公司現階段和將來的需求為依托，符合條件的才是“完美的人”。這背后隱藏了人類心理上的一個無理要求、一個陰暗面：“我無法忍受其他人跟我不一樣！”他人的個性、堅持、生活的隔閡、個體的動機等等，和我是如此不同！他的特別對我來說簡直是一種侮辱、一種無法補償的冒犯。盧梭曾說：“出生就是為了站在法庭上。”所以其他人就應該為我負責，最后他必須變成“我們”，沒有區別，也不能反對。

　　所以，當員工公開表示分歧時，管理階級往往會受不了。因此，員工不可以有自己的意愿，不可以按照自己的定義去理解工作質量。很多經理人(不只是人事部的)都有一些“塑造下屬”的秘密武器，諸如：完美協商的十條秘訣、高效率員工的七種工作模式、管理員工的“第五條紀律”。他們遵循公司的既定原則來塑造個人，不經修改和檢測就實施相關方案。他們相信，通過這樣的“治療”可以極大地提高員工素質，避免他們“重蹈覆轍”。很多情況下，員工和犯人沒有什么區別。

　　人力發展意味著個人特質的消失。

　　聽起來很夸張嗎？一點也不。公司常以人力發展來掩飾其丑惡本質：降低員工的智商與情商，消滅一切個人特質。當然，身為公司的無名小卒，你是不會知道這些的，也許你也根本不愿意知道。管理階層把平等、教育樂觀主義、對職場的興趣等理論混在一起發酵，釀造出一種混合飲料，來迷惑員工們的認知。這種混合飲料的推進劑就叫做“潛力”。

　　把每個人都培養成“超人”

　　傳統的管理理論有兩個基礎：一是個人的不足，一是個人的“潛力”。對于潛力，我們可以用一句廣告語來形容：“只要你愿意，沒有什么不可以。”因此，很多企業都鼓勵他們的員工：“只要你們愿意，你們就可以超越極限。每個人都有無窮的潛能，現在發揮的只是冰山一角。你們可以……”天哪，只要你愿意，這些都能實現嗎？他們對你說，你可以變成你想要的樣子，可以得到你想要的東西。于是，你開始認為自己是超人，可以超越任何障礙。這就是個人發展方案的目的。

　　有趣的是，員工們往往對管理階層也帶著同樣的期待，不同的只是口號，從“給我加油”變成了“讓我再進修一下”。他們希望主管能激發自己的工作潛能、增加發展機會和空間。于是，管理者搖身一變成了解放者，激發了員工的一切斗志，讓他們著手做那些看起來不可能的事……他們真的需要解放嗎？

　　這完全利用了人們求勝心切的心理：害怕失敗，不夠自信。所以，當管理階層對員工說“你還不夠好”時，他們就相信了。于是，他們努力改變，讓自己變得更好，至少是看起來更好。數十年來，篤信“人力發展”的人一直認為自己可以變得更好。他們的基本出發點很簡單：“只要愿意改變，我就可以成為一個很不錯的人。”在這種情況下，個人發展方案順利施行。而且它還主張，惟有學習“正確”的方法，磨平棱角，你才能成為一個“完美”的員工。簡言之，個人特質妨礙了組織的運作。

　　刺激和治療

　　習慣改變了，蜘蛛網就能變成鋼絲網嗎？你捫心自問：最近你改變過嗎？我并不是說學了新的電腦應用軟件之類，而是真正地改變做事風格和思考模式。記不得了？那么換個問題：你是否因為他人而改變過自己？再進一步：如果你是一個好勝心強的人，你認為自己會喜歡團隊工作嗎？你相信“團結就是力量”嗎？如果你不喜歡對立，那么你會喜歡充滿沖突和辯論的工作嗎？你喜歡充滿手段和競爭的工作氛圍嗎？如果你性格內向，你能勝任交際頻繁的崗位嗎？你能享受不停結識新同伴的樂趣嗎？如果你厭惡例行公事的做法，你能全身心地投入到繁文縟節中去嗎？

　　我知道這些問題都是經過篩選的，不具備任何代表性。但我想表達的是：只有認真檢視自己，才知道人們的改變是日積月累、循序漸進的。

　　人們只能緩慢地改變自己，并且改變的幅度很小。

　　自然法則限制了人們改變的愿望。完形治療法創始人弗里茨.波爾士(Fritz Perls)曾說：“改變需要時間。”他還說，個人只能去適應自然界的轉變。我曾和很多人一起工作，他們之前也都相信“擯棄自我”之類的鬼話。在做了5次深呼吸之后，他們發現這些毫無意義，認識到自我的重要性才是企業家的真諦。

　　妄圖一夕之間改變員工幾年或幾十年來形成的思想，真是癡人說夢。讓自己的潛能去推翻自己，這是絕對不可能的。我們每個人都有自己的歷史，有自己的習慣、風格、個性和自我認知，我們就是這些特質的綜合體。我們還和其他人緊密相連，形成了自己的行為網絡。一旦我們改變了部分行為，其他因素也會隨之變化。就像整組齒輪，如果你改變了其中一個的轉向，其他的齒輪也必須配合調整。

　　根據精神生物學和學習心理學的研究顯示，人類的認知在20歲左右就差不多發育成型了。我們心靈的敏銳程度、受傳統影響的程度、認知的方式、價值觀等都已經完全定型。大腦會長期保留我們的過往。如果有人說，“我們應該發展員工的人格和認知。”你大可以當做是天方夜譚。也可以說，這些人對個人發展方案抱有過于樂觀的期待。

　　例如，2000年2月，波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)發表了一份針對化工企業所做的調查報告。這些公司在過去四年中，一直宣稱自己是“學習型組織”，并為此投入了大量的時間和金錢。根據報告顯示，這些公司的經理人認為最重要的原則是“以身作則”，而“給員工足夠的空間，讓他們學習和改變”則排在最末。這就是叫囂了四年的成績！

　　人力發展是沒有論據的論點，個體性是沒有論點的論據。

　　風行了30年的個人發展方案到底有何成效？依我看，這個用了幾十年時間、耗資數十億的方案根本就是徹底失敗。如果讓經理人選擇，管理一個人或解決一個實際問題，3/4的人會選擇后者。根據我的經驗，4/5的經理人并不勝任。他們不能有效地提升員工的工作績效，關心的只是權力和前途；他們管理著數百萬的預算，掌握著整個企業的運作，卻不知道如何跟下屬談話，如何切入談話要點。也就是說，領導訓練課程只是紙上談兵，對實際情況沒有任何幫助。它所產生的只是高度一致化的“人才”、類似的企業和標準化的會議模式。

　　徒勞無功

　　在個人發展方案中，英國菜的制作方法和市場經濟都有可能出現。所以，盡管它的表現千變萬化，其實本質是一樣的。讀到這里，我們可以摒棄人力發展萬能論的觀點了，我們也應該放棄把員工培養成“超人”的妄想。所謂的“改造”是毫無意義的，相應的措施也只是白白浪費時間，外來的能量并不能轉化為內在行為的動力。員工不是燈泡，不是你想怎么點，他們就怎么亮。事實上，如果他們自己不想亮，你怎么點都無濟于事。

　　我們大腦的神經網絡必須在孩童時期就密集“行駛”。如果在孩童時期沒有好好使用的話，它們就一直是“單行道”；而如果讓孩子接受大量的信息，使流量變大的話，它就能發展成“多行道”。比如說，一個人在小時候就善解人意，那么在以后的職業生涯中，他就能設身處地感受別人的處境，進行良好的溝通。這就是他的多行道神經高速公路。相反，如果一個人小時候沒有經過這樣的訓練，他長大之后就很少會將心比心。他這樣做，并不是因為他壞，也不是因為笨或遲鈍，而是因為他根本就沒有過這樣的經歷，他的神經通路是一條荒蕪的單行道。這是他的缺點嗎？這說明他是差勁嗎？都不是。這只是他的性格，是他樸實無華的一面，也是他的特質。沒有人是潛力無限的，也沒有人是完美無缺的，更不會有人萬事皆通。世界上的人形形色色的，沒有完全相同的兩個人。這種差異性也正是人類社會的價值所在。個人特質不可能完全復制，更不可能說變就變。

　　惟有認識自己，才可能找到心中的和平。

　　但是，偏偏有人喜歡玩這種游戲：試圖改變他人。因為他們心里一直想著：“我要把你變成合我心意的人。”不過，別人可不會跟著你的想法走。人不是機器，不能用按鈕隨意控制。毫無疑問，人是會受外界刺激影響的，但絕對是不可以控制的。只有自己才能改變自己。而且個人的改變不是特定的，完全由自己來控制發展方向，他人無法代勞。而所謂的“終南捷徑”是沒有任何作用的。因為，第一，它違反了個體的特殊性；第二，如果你在提問之前就已經預設了答案，那就無法激發員工的積極性；第三，由于沒有選擇余地，所以員工不會產生責任感，也就不會對結果負責。

　　所以，不要過分依賴個人發展方案。如果這個計劃在你的公司大行其道，那么，員工的“適應性”就越來越強，而個體特質就沒有發揮的余地。難道這真的是你想要的嗎？

　　勞改所

　　很多人說：“當我在信箱里看到雪片般的個人發展規劃專案時，我覺得自己就像是留級生。”在這個知識告訴發展的時代，每一個人都在不斷學習，不斷獲取各種資格證明，以免落伍。出于對明天的恐懼，我們努力跟逝去的昨天作斗爭，強化自我，提高自身素質。情況就是這樣的。

　　終生學習，聽起來好像很正確，但也可能抹殺個體成熟與自我完善的可能性。外部教育從來都不會改變一個人，自己必須努力尋找合適的教育方案，這樣才能真正地改變。在這里，我不想討論終生學習的必要性，想說的是它在企業中的效應。學習過程通常因為著結構上的等級關系：老師和學生之間，已學者和未學者之間。“未知”把所有人都變成社會教育的犧牲品：“你們不知道的知識，可以從我們這里學習到。”雖然東西方之間在這點上有很多差異，但心態卻是完全一致—把人們一輩子綁在學校，不斷充電學習，不給他們自由。終身學習似乎可以打破等級的藩籬，但你很少能看到高層管理人員參加這類課程，更不要說成為你的同學了。不過，這并不妨礙他們作為你的楷模。

　　等級的權威意味著：“我不必學習，但你必須要學”、“我不必參加，因為我高你一等”、 “如果不是這樣，我也不會是董事會成員了，不是嗎？”從等級管理的角度看，那些必須參加培訓的人就是不完美的人，還需要繼續努力。因此，我想問的是：個人發展方案對員工到底是褒還是貶呢？

　　個人發展方案在等級制度下是不公平的。

　　那些被挑選出來、參加個人發展方案的“高潛力”員工，處境卻匪夷所思。為了在未來承擔更艱難、更高層的任務，他們現在卻必須去嘗試不合適自己、也沒有能力完成的任務。也就是說，為了以后能更上一層樓，現在必須先貶低自己。很多不可能的東西都被加到了這個神圣的計劃中，它就像一個巨大的老虎鉗，個體的獨特性被它夾得粉身碎骨。“學習成為別人”是升遷的有力保證。當然，他們是絕對不會公開承認的。

　　績效評估體系也是個人發展方案的重要幫兇。在上一年績效評估中成績不是很好的員工，通常都會被要求參加培訓課程，但這卻讓他們顯得更加幼稚，缺少自主性。企業就像一個培訓作坊，在每一個員工身上都打下深深的烙印。卡爾海因茨.蓋斯勒(Karlheinz Geissler)有一句非常優美的話，用來形容個人發展方案再恰當不過了：“一個鳥籠，它正在尋找一只鳥。”

　　因為成功而受罰

　　等級制度使個人發展方案的存在缺乏正當性，除了上述等級不平等的原因之外，還有其他一些原因。大多數人都知道，對于個人發展方案來說，最重要的媒介因素就是員工的上級主管。不過，大多數主管對此都漠不關心，反而刻意保持距離，從不在意下屬到底上了哪些課程、對他們是否有幫助、怎樣才能把所學的東西運用在自己的部門，以及是否需要幫助。盡管如此，員工們在課堂上卻經常聽到：“管理人員是你們的啟蒙老師。”企業希望管理階層能為公司培養出優秀的員工，這是他們的義務和責任。

　　這聽起來很誠懇，其實卻很幼稚。公司的管理階層對員工的自我完善沒有絲毫作用。員工進步太快，就會對主管產生威脅。實力大增的員工會加劇底層的權力競爭，進而影響上層的競爭程度。如果員工在培訓中獲得了很大的提高，會有什么后果呢？他們將承擔更高層的任務。所以對于員工的直接上司來說，成功的培訓意味著損失一名得力助手。所以他們陷入一個兩難的境地：他們應該支持個人發展方案，但這可能會給自己造成威脅。因此，主管們從來不關心員工的發展，只關心他們的數量。從等級觀點看，要求主管協助員工發展簡直就是天方夜譚。所謂人不為己，天誅地滅。不過，公司領導可以對主管施加壓力，強迫他們接受這種矛盾關系，當然還要以權力作為交換，才能讓他們支持個人發展方案。

　　個人發展方案還有一個潛藏的作用，就是為企業提供緩沖的空間—今天的矛盾，明天才暴露。個人發展方案是一個長期的規劃，應征者通常在面試時都會碰到這樣的問題：“你希望五年后是什么樣子？”應征者一般會給出正面回答，表達自己的雄心壯志。不過，反過來想想，這同時也意味著你對目前的職業狀況不是很滿意，屬于“尚待努力”的一類。人們習慣寄希望于未來，期待明天可以實現自己的理想。

　　個人發展方案是對未來制度的要求。

　　那么，個人發展方案難道是社會的退步嗎，是為員工設計的一場騙局嗎？不，不是！一個持續的動態培養過程，應該使人們自動發現和識別錯誤。

　　結構性的錯誤

　　在一次演講之后，有位董事長熱情地跑來跟我握手，寒暄之后問我，我的著作中哪本書的觀點最重要。“《自主的原則》。”我回答。于是，他請秘書馬上幫他訂一本，而他的秘書疑惑地看著他，說：“米勒先生，去年您不是剛給經理們一人送了一本嗎？”

　　這足以說明一個事實：企業不斷要求員工們自我負責、自我激勵，并培養他們具有企業家精神，但他們從來不重視這些計劃的可行性和企業的組織結構。的確，企業中需要更多能夠自我負責的人。但是，企業把這當作是員工個人的任務，而自己卻袖手旁觀，只等著坐享其成，這實在是太不負責任了。

　　每個人對自己的發展和規劃都負有責任，這也是個人對職業生涯的投資，能夠讓自己的生活多姿多彩。因此，一個好的個人發展方案必定要自主選擇。而且，法律中也有相關條款，規定個人要對自己的進修和工作能力負責。不過，極為諷刺的是，目前的個人發展方案只代表著個人的缺陷和升遷的壓力。企業試圖通過個人發展方案，把結構上的問題轉嫁到個人身上，把原因歸咎于個人解決問題的能力不足，由此強迫員工不斷學習，以掩飾組織上的錯誤和溝通上的障礙。于是，問題從組織移接到個人，組織依然如舊，而個人卻被強迫改變。

　　聰明的人在愚蠢的組織中永無出頭之日。

　　企業經常會強人所難，要求員工完成由于公司結構上的缺陷而無法完成的事。例如，在一個僵化、疲軟的公司里，企業領導卻要求員工提高工作積極性。為了保持組織，特別是管理階層口號的一致性，企業經常會討論個體行為特點。比如，企業一直都宣稱“以顧客為主導”，卻因為內部的缺失、懶散，導致顧客對公司失去信任。如果在一家組織失靈的公司中，你表現出嚴謹的思考性，并能身體力行，公司就會啟動免疫系統，消滅你這個異類。正如社會學家阿多諾(Adornos)所說：“在一群笨蛋中找不到聰明人。”如果企業結構不變，個人的努力都是白費。如果某個企業真想徹底轉型，就必須在組織結構和個人兩方面同時努力。

　　公司的管理階層該如何應對危機？怎么樣做才是正確的？企業應該注意、監測哪些行為？什么樣的員工需要學習？如果你想讓企業成為一個學習型組織，就必須引進新的薪資制度。按照這個制度，薪資應該由員工的知識水平決定，而不是和職位相稱。員工的能力和薪資，是相輔相成的兩方面，是企業成功的關鍵。如果不承認加薪的重要性，那么學習型組織對企業來說就無所謂了。

　　個人發展方案缺少思考環節，但組織對于它的魔力卻深信不疑。不過，它雖然“在組織內”工作，卻不是“為組織工作”。如果你真的想讓自己的公司成為學習型組織，那么，就必須改變企業本身，因為：沒有組織的發展就沒有個人的發展。

　　個人發展方案成為企業無能的借口

　　我反對把“人”從他的實際存在中剝離開來，而個人發展方案貶低甚至剝奪了個人的存在價值，因為他們無法合乎企業的期望。然而，員工都是獨立的個體，企業只能學習如何有效地利用他們。員工是自己命運的主體，而不是薪資的客體，企業不應該橫加干涉，更不要試圖改變其個人特質。

　　我們應該讓人與人之間的關系保持原樣，而不是按照我們自己的意愿去改造它們。

　　德國猶太組織的主席伊格納茨.布比斯(Ignatz Bubis)常講一個故事：一個年輕的猶太人想為猶太會堂服務，但是被拒絕了，因為他是個文盲。人們給他提供了一個上學的機會，但他拒絕了。然后，他移民到美國，成了百萬富翁。后來有人問他，如果他不是文盲，他會成為什么樣的人？這位富翁笑了笑，說：“教堂侍者！”

　　

《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業 第二章：培養企業家精神 第三章：360º評估 第四章：訓練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調查的本質 第七章：個人發展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協定的結果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業 第十三章：新領導哲學 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領導 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評