個體的崛起 第四章：訓(xùn)練班

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當(dāng)前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經(jīng)出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學(xué)，在歐洲企業(yè)界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認(rèn)為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當(dāng)代中國出版社授權(quán)新浪網(wǎng)獨家連載，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載!

　  如何將企業(yè)變成托兒所

　　每個人心中都有一把尺子�！�—古希臘詩人品達(Pindar)

　　我懂的比你多

　　在如今的社會里，如果個人沒有受過嚴(yán)格的訓(xùn)練，就不可能成為經(jīng)理、自由職業(yè)者或行銷人員。成功的要訣是：成功來自成功的訓(xùn)練。所以，很多人都相信管理階層應(yīng)該首先是員工的教練。不過這件事說著容易做著難。因為訓(xùn)練是一項高難度的藝術(shù)性工作，如果你同時身為教練和領(lǐng)導(dǎo)，你就處在一個棘手、互相矛盾、充滿“如果”和“但是”的境地。

　　訓(xùn)練本身就潛藏著“我比你強”的優(yōu)越感。仔細觀察一下企業(yè)內(nèi)部，你就會發(fā)現(xiàn)“我知道得更多”這句潛臺詞。人們在個人和工作績效等方面互相比較，試圖取得平衡。因此，主管必須協(xié)助員工發(fā)展，教育員工，指出員工的缺點，并給予批評、建議或鼓勵，做員工的嚴(yán)父、慈母或摯友，讓員工百分之百地信任自己。當(dāng)然，唯一的前提是：只有教練才有權(quán)判斷“對”與“錯”，并作出決定。

　　一個好的教練，一方面要經(jīng)常給人建議，另一方面要隨時吸收別人提出的建議。訓(xùn)練班的講臺上站著教練，下面坐著學(xué)員，在這個教與學(xué)的過程中，個體的需求被完全忽略。這種全方位的“急救式”領(lǐng)導(dǎo)，就相當(dāng)于把教練丟到診療室里，讓他們帶著優(yōu)越、權(quán)威和分析給員工們作出診斷，而下屬們只要按照主管的要求發(fā)展即可。我所認(rèn)識的經(jīng)理人中，大約有99%都屬于這種“診療式主管”。

　　下屬的教育

　　“我還沒有成功地把下屬們教育好，他們還不懂得以顧客為主導(dǎo)的道理�！边@句我們所有人都想說、卻一直都在回避的話，忽然之間就出現(xiàn)在我腦海中。在心理學(xué)家跟企業(yè)經(jīng)理人的討論會上，我經(jīng)常能聽到他們向經(jīng)理人傳授“如何才能教育好員工”，在經(jīng)理人的腦海中形成一種考慮問題的模式：“管理”和“教育”是一體兩面的，是可以互換的。而“訓(xùn)練”就是這類舊式教育典范的現(xiàn)代版。

　　整個管理學(xué)的思想體系，就是把對兒童的思想教育轉(zhuǎn)移到對員工的思想教育上。

　　如果從訓(xùn)練班的角度講，個體絕不是擁有特質(zhì)的自我，而是缺乏能力、權(quán)力和技巧的弱者。員工的行為必須要和領(lǐng)導(dǎo)保持一致—只是水準(zhǔn)可以放低一些；凡是跟領(lǐng)導(dǎo)不一樣的員工，就被認(rèn)為是落伍和異類。依照這種理解方式，教練式的主管必須永遠遙遙領(lǐng)先，他們的主要任務(wù)不是了解而是復(fù)制員工：“我要你變成什么樣，你就必須是什么樣的�！眴T工對這種教育方式毫無興趣，其形式和方法都讓人覺得很冷漠，并且它永遠都只有一個聲音是正確的。這不是人與人之間的互動，而是用工具“加工”另一個人。這種關(guān)系是不對稱的，也是令人喪氣的，因為主管一直要把自己的意志強加在員工頭上。在這樣的環(huán)境下，員工是毫無尊嚴(yán)可言的，他們只能生活在“只要對我有用的，對你也一定有用”的陰影下。主管需要的，員工也一定需要嗎？員工一定要跟主管一樣嗎？你相信企業(yè)都想把所有人變得一樣嗎？你相信通過這樣的辦法真的能開創(chuàng)新格局、提高部門的復(fù)雜性和解決問題的能力嗎？就像那些討厭孩子的人，卻異想天開地想成為兒童教育家一樣，很多經(jīng)理人也夢想著使自己的部門獨具特色。這真是不切實際的幻想！

　　舊式管理的核心是員工必須自己行動。主管通常不會去干涉員工的業(yè)務(wù)，不過，他會按照自己的標(biāo)準(zhǔn)判斷員工的績效，因為他有權(quán)決定什么是事實。所謂的先進的教練式管理技巧更詭詐，它的手段是：“我知道什么是對和錯，但我不會告訴你，你必須自己去找出來�！边@些教練式主管和員工們保持一定的距離，不告訴他們應(yīng)該做什么，而是扮演一個助產(chǎn)士的角色，冷眼旁觀。當(dāng)員工們艱難地找到“正確”的解決方法時，他們就會點點頭表示滿意，好像下屬已經(jīng)“訓(xùn)練”成功。

　　獨立思考需要充分自信

　　一個人有什么權(quán)利按照自己的意愿去改變他人呢？醫(yī)生和病人之間有明確的醫(yī)療契約，那么公司主管和員工之間呢？是誰賦予了主管權(quán)利，讓他們可以隨意把員工訓(xùn)練成自己想要的模樣？

　　拔苗助長的做法是沒用的。

　　企業(yè)中并沒有教育契約，也沒有醫(yī)療契約，有的只是一種成人之間的合作契約。就算員工會經(jīng)常向主管請教一些東西，這種顧問制度也只是一種共同的咨詢關(guān)系。在這種關(guān)系中，被咨詢者本身只是自我完善的當(dāng)事人，并沒有高人一等。而所謂的“自我”應(yīng)該由參與者共同創(chuàng)造，個人特質(zhì)和個體性可以創(chuàng)造新的行為模式。每個人都可以成為自己期望的樣子，做自己想做的事。每個人都必須尊重他人的個體性，劃清“小我”的界限。

　　這也表明，我們的生活中不存在一個外在的標(biāo)準(zhǔn)或尺度，也不應(yīng)該受典范的支配。我們自己本身就是自己塑造出的復(fù)雜的藝術(shù)品。福柯曾說過：“我們必須像藝術(shù)家一樣來雕琢自己。”上帝就是第一位生物科學(xué)家，他按照自己的意愿創(chuàng)造了人類，并讓每個人都與眾不同。因為他知道，對他的創(chuàng)造物來講什么才是最好的。每一個個體都有自己的感覺和想法，簡單地講，就是跟別人不一樣。直到基因工程的出現(xiàn)才解出了部分神秘的差異。沒有人可以成為別人生活或行為的參照模式，也不能把任何發(fā)展思維模式強加于別人頭上，而我們更不應(yīng)該放棄自己的權(quán)利。當(dāng)我們不需要別人的意見時，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會說：“非常感謝，但我真的沒有興趣變成另一個你。”

　　然而，我們也確實不能否認(rèn)，有些人對自己的判斷力和決斷力比較沒有自信。當(dāng)他們面對過大的外界壓力或外界情況的逆轉(zhuǎn)時，他們會產(chǎn)生無力感。但是，我們可以幫助他們，幫他們重新找回自信，也就是說，成熟的人要對自己負(fù)責(zé)，要自己做出判斷和決定�？茖W(xué)家伽利略(Galilei)有一句名言：“我們沒辦法教會別人什么，我們只能幫助他們發(fā)現(xiàn)自己�！彼�以對一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，他都只是一個陪伴者，而不是指導(dǎo)者，除了自己，不能“發(fā)展”任何人。

　　這個世界上所有偉大的建議都是幫助別人找到答案。

    

《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業(yè) 第二章：培養(yǎng)企業(yè)家精神 第三章：360º評估 第四章：訓(xùn)練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調(diào)查的本質(zhì) 第七章：個人發(fā)展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標(biāo)協(xié)定的結(jié)果 第十章：心理分析課程     第十一章：認(rèn)同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業(yè) 第十三章：新領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué) 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務(wù)安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業(yè)效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領(lǐng)導(dǎo) 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評