個(gè)體的崛起 第十四章：有效干擾員工

　　《個(gè)體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當(dāng)前德國(guó)最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊(cè)。此書一經(jīng)出版便得到了英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》、德國(guó)《鏡報(bào)周刊》、《世界日?qǐng)?bào)》、英國(guó)《管理雜志》等強(qiáng)勢(shì)媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學(xué)，在歐洲企業(yè)界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認(rèn)為“德國(guó)唯一能打動(dòng)人心的管理大師”。

　　《個(gè)體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當(dāng)代中國(guó)出版社授權(quán)新浪網(wǎng)獨(dú)家連載，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載!

    走出成功的陷阱

　　很多人把整理自己思路的過程當(dāng)作思考。

　　——心理學(xué)家威廉.詹姆斯(William James)

　　為什么需要領(lǐng)導(dǎo)？

　　領(lǐng)導(dǎo)的作用是什么？這實(shí)在很難說明，就連他們自己也很納悶。在一次研討會(huì)上，其中一個(gè)參與者對(duì)我說：“我的孩子問我整天都在忙什么。我告訴他，我整天忙著打電話、開會(huì)，有時(shí)傍晚會(huì)應(yīng)付一些突發(fā)事件。”這就是領(lǐng)導(dǎo)們的迷茫、對(duì)工作的誤解。

　　市場(chǎng)上有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)該做什么的書。在討論這個(gè)問題之前，我想首先問大家一個(gè)笨問題：為什么會(huì)有企業(yè)？就像我們之前所說的一樣，人們希望通過合作，能完成一個(gè)人無法完成的事情，所以就有了企業(yè)的出現(xiàn)。那我們?yōu)槭裁葱枰�領(lǐng)導(dǎo)呢？先聽聽管理階層是怎么說的：“我是某化工企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量控制部門的經(jīng)理。”“我在某公司做市場(chǎng)調(diào)研。”“我是某銀行分支機(jī)構(gòu)的董事會(huì)成員。”答非所問！他們回答的是擔(dān)任的職位，而我們的問題是：“領(lǐng)導(dǎo)階層是做什么的？”

　　領(lǐng)導(dǎo)的作用就是領(lǐng)導(dǎo)他人，這些被領(lǐng)導(dǎo)的人和領(lǐng)導(dǎo)一樣，有血有肉，有自己的希望、目標(biāo)、感受和要求。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是協(xié)調(diào)眾人的精力與方向，達(dá)成個(gè)人無法達(dá)到的某一目標(biāo)。所以，領(lǐng)導(dǎo)是合作關(guān)系的“寄生蟲”，合作團(tuán)體是他們的宿主，他們沒辦法脫離宿主單獨(dú)存在。領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)90%的時(shí)間在處理組織之間的問題。他們吸收組織的養(yǎng)分，而人們又無法擺脫他們。那么，員工們真的就像管理學(xué)理論中所說的那樣無助嗎？事實(shí)是，管理依然存在，或許會(huì)一直存在下去，但任務(wù)以及作用和他們所處時(shí)代的外在環(huán)境有關(guān)。以下我將列出管理的幾項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。

　　在這之前，我還有一個(gè)問題要問：為什么領(lǐng)導(dǎo)階層要承擔(dān)這些任務(wù)？也許他們會(huì)說，我們都生活在同一個(gè)世界，想發(fā)揮一些作用。一副大公無私的樣子！其實(shí)呢，他們只不過是想留在主管的位置上，并且繼續(xù)升遷。這也沒什么不好，只要他們能保障企業(yè)繼續(xù)生存就行了。那么他們要怎么做呢？干擾！

　　例行公事

　　人們能期望在一家公司里實(shí)現(xiàn)自己的生活夢(mèng)想嗎？即使有些公司存在的時(shí)間可能還不到人的一半壽命。根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，世界排名前五百的企業(yè)中，40%在20年前尚未成立。他們的產(chǎn)生是由于市場(chǎng)上出現(xiàn)了新的商機(jī)。不過，并不是每一次他們都可以獲利，也許情況有所改變，幸運(yùn)女神不再眷顧，回天無力。于是公司又一家接著一家倒閉。難道這是不可避免的嗎？

　　讓我們看看一家公司是如何成立的。通常的情形都是這樣：幾個(gè)有志之士決定白手起家，他們自己注冊(cè)了一家公司，想到一些很好的點(diǎn)子，拓展了一些新業(yè)務(wù)，簽訂了一些新合同，互相之間也分配了任務(wù)，然后就上路了。由于正確、適合的組織結(jié)構(gòu)，他們很快就取得了成功。于是其他公司紛紛效仿，抄襲他們的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。驕傲的氣氛開始蔓延，公司的創(chuàng)立者被尊為大英雄，人們對(duì)他的話言聽計(jì)從。而后，員工們開始對(duì)成功習(xí)以為常，他們整天例行公事，按照現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)繼續(xù)工作。于是，習(xí)慣漸漸養(yǎng)成，整個(gè)公司慢慢僵化，批評(píng)沒人接受，免疫系統(tǒng)逐漸被破壞，只有善于獻(xiàn)媚者才受到歡迎。

　　落入成功的陷阱

　　我們或多或少都是成功的受害者。如果我們成功地完成了某件事，我們會(huì)把它程序化：經(jīng)驗(yàn)—規(guī)則—繼續(xù)。通常情況是，市場(chǎng)和消費(fèi)者行為不停地發(fā)生變化，我們卻還在一意孤行。即使是一些剛開始做事非常靈活、以顧客為導(dǎo)向的知名企業(yè)，都很難批評(píng)或挑戰(zhàn)自己過去的成功經(jīng)驗(yàn)。于是它們逐漸喪失了靈敏度和適應(yīng)能力，然后就有可能成為成功的犧牲品。一句好的廣告詞可以讓人們回味二十年，但經(jīng)驗(yàn)并非如此。外界條件變化得越快，我們的成功經(jīng)驗(yàn)就越容易落伍。如果公司想繼續(xù)保持領(lǐng)先，就必須跟上時(shí)代的步伐，放棄固有的組織流程，給靈感一個(gè)機(jī)會(huì)。死抱著“戰(zhàn)略”不放的人，很難在商場(chǎng)中生存。

　　昨天的成功，是明天成功的絆腳石。

　　讓我們看看那些經(jīng)驗(yàn)不足甚至沒有經(jīng)驗(yàn)的年輕企業(yè)家，他們之所以成功，是因?yàn)樗麄儧]有太多經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)往往使人的目光變得狹隘。“習(xí)慣”是世界上最堅(jiān)硬的石頭，一旦我們習(xí)慣了某條成功的路線，我們就很難去嘗試其他的路。除非你成功的原則是“沒有原則”，或“我們總是保持跟別人不一樣”。

　　企業(yè)通常都不喜歡聽到壞消息，這是阻礙創(chuàng)新的最大問題。而等級(jí)制度總是能過濾掉壞消息。在利多富(Nixdorf)、IBM、AEG、根德和飛利浦，還有其他的知名企業(yè)，你都能看到這樣的情況，就連企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)也是如此。一旦你認(rèn)為自己掌握了真理，或者掌握了最好的或唯一的方法，你就不可能再前進(jìn)了，你就掉進(jìn)了成功的陷阱。如果有人說：“我有25年的管理經(jīng)驗(yàn)!”那么我們說，他只有一年的經(jīng)驗(yàn)，其余的24年他都只是在簡(jiǎn)單的重復(fù)而已。

　　如果你無法找到新的出路，就只好留在原來的路上。

　　不斷質(zhì)疑

　　打破慣例是企業(yè)生存最重要的秘訣。我們要不斷對(duì)企業(yè)的結(jié)構(gòu)提出疑問，不斷地“干擾”員工的工作，就像跑步前的熱身運(yùn)動(dòng)，幫助我們活動(dòng)筋骨。不過，我們經(jīng)常忽略這些干擾的價(jià)值，其實(shí)在很多成功的企業(yè)中，干擾促進(jìn)了持續(xù)不斷的改革。聯(lián)邦快遞(Federal Express)的創(chuàng)始人弗雷德.史密斯(Fred Smith)說：“最重要的問題是，怎樣才能在公司中保持當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的精神。”幫助IBM扭虧為盈的路易斯.郭士納(Louis Gerstner)補(bǔ)充了另一個(gè)重要因素：“最糟糕的是，經(jīng)理人對(duì)自己的經(jīng)驗(yàn)感到滿足。所以，當(dāng)一個(gè)新程序第一次運(yùn)行時(shí)，我們最擔(dān)心的就是，員工們以后會(huì)舒舒服服地呆在里面。”他的建議是不斷對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行質(zhì)疑。

　　領(lǐng)導(dǎo)就是要不斷地干擾員工。

　　干擾的功能就是讓企業(yè)文化不斷變化，把過去的成功丟在腦后。要對(duì)“事實(shí)”抱懷疑態(tài)度，對(duì)一切都要刨根問底。永遠(yuǎn)不要對(duì)自己滿意，絕口不說：“就這樣繼續(xù)吧。”我們要走別人沒走過的路，想別人沒想過的事，找別人沒找過的方向，做別人沒做過的事。主管應(yīng)該讓員工和組織隨時(shí)準(zhǔn)備改變方向和路線。

　　如果管理階層想讓員工做好變革的心理準(zhǔn)備，就應(yīng)該不斷刺激員工、干擾員工的工作，提供各種替代方案，然后讓他們自己做出判斷與選擇。提高員工工作積極性的辦法就是：為員工提供各種選擇機(jī)會(huì)。當(dāng)人們能夠自主選擇時(shí)，他們就能全身心投入。

　　我知道，很多人都害怕把公司攪得雞犬不寧。但是，我們不能只顧著眼前，為了增強(qiáng)企業(yè)在未來市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，管理階層應(yīng)該多一點(diǎn)“干擾”，并隨時(shí)給員工多提供一些可能性。滿足于現(xiàn)狀的人，必定要走向失敗。在許多大公司中，大多數(shù)的經(jīng)理人每天都重復(fù)著相同的事情。不過，我們不需要那些只會(huì)重復(fù)的人，我們需要能夠有效干擾員工的主管。未來的管理階層必須能夠適應(yīng)并控制突發(fā)的、不可計(jì)算的或不確定的事情。他們應(yīng)該是改革的鞭策者，強(qiáng)迫員工思考未知的將來，并為其做準(zhǔn)備。

　　只有打破平衡才有可能帶來創(chuàng)意。

　　艾茲拉.龐德(Ezra Pound)說：“管理是解決問題的藝術(shù)，人們會(huì)為答案而驚訝非凡”。

　　等級(jí)制度中的信任關(guān)系

　　自然界的生命機(jī)制離不開功能性的等級(jí)控制。在這種等級(jí)關(guān)系中，能力的發(fā)揮不會(huì)受到限制，會(huì)有更多的選擇。這就是自然的規(guī)律性、重復(fù)性、對(duì)稱性與和諧性。根據(jù)外界刺激或危機(jī)的不同，某個(gè)相應(yīng)的器官或反應(yīng)模式就會(huì)擔(dān)任“領(lǐng)導(dǎo)者”，其他器官則是跟隨者。如果在這種關(guān)系中出現(xiàn)了問題，就會(huì)影響生命過程，于是我們的身體組織就會(huì)得病。

　　所以，如果我們想維持等級(jí)的功能性運(yùn)作，就必須尊重它存在的客觀規(guī)律。為了整個(gè)機(jī)體的運(yùn)作，管理階層必須通過干擾和決策擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)的義務(wù)。他們要時(shí)刻注意機(jī)體所受的刺激，然后讓相應(yīng)的器官產(chǎn)生新的抵抗力量。因此，領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)是不受歡迎的一群人，不過可能還是會(huì)得到大家的認(rèn)同，畢竟管理階層的任務(wù)不是促成一個(gè)皆大歡喜的喜劇結(jié)局。

　　如果對(duì)自己有利，即使在決策過程會(huì)感到很不舒服，員工們還是可以接受的。但是決策不能只建立在當(dāng)時(shí)的愿望之上，還必須注意對(duì)以后的發(fā)展產(chǎn)生的影響。這個(gè)決策過程是一個(gè)統(tǒng)一、妥協(xié)、找出新秩序的過程，并且它常和過分的要求聯(lián)系在一起。領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)這些過分要求做出有說服力的解釋。沒有信任，管理階層是做不到這一點(diǎn)的。

    

《個(gè)體的崛起》獨(dú)家連載 《個(gè)體的崛起》作品介紹 《個(gè)體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業(yè) 第二章：培養(yǎng)企業(yè)家精神 第三章：360º評(píng)估 第四章：訓(xùn)練班 第五章：績(jī)效評(píng)估 第六章：?jiǎn)T工意見調(diào)查的本質(zhì) 第七章：個(gè)人發(fā)展方案 第八章：團(tuán)隊(duì)夢(mèng)想 夢(mèng)想團(tuán)隊(duì) 第九章：目標(biāo)協(xié)定的結(jié)果 第十章：心理分析課程     第十一章：認(rèn)同或獨(dú)立思考 第十二章：以個(gè)人為中心的企業(yè) 第十三章：新領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué) 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細(xì)選 第十六章：職務(wù)安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業(yè)效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個(gè)體化領(lǐng)導(dǎo) 《個(gè)體的崛起》后記 《個(gè)體的崛起》書評(píng)