個體的崛起 第十一章：認(rèn)同或獨(dú)立思考

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當(dāng)前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經(jīng)出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強(qiáng)勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學(xué)，在歐洲企業(yè)界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認(rèn)為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當(dāng)代中國出版社授權(quán)新浪網(wǎng)獨(dú)家連載，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載!

    信念的重要性

　　我們經(jīng)常說：這是西塞羅說的，那是柏拉圖說的，這些是亞歷士多德的方式。但是，什么是我們自己說的呢？什么是我們對自己的評價？什么是我們自己要做的？

　　——法國思想家米歇爾.蒙田(Michel de Montaigne)

　　不合時宜的論調(diào)

　　一位在幾周前剛開除了數(shù)百名員工的董事長(他稱之為“組織重整”)，在一次“重整”后的慶祝活動中高談闊論：“女士們、先生們，在這艱難的時刻，謝謝你們支持公司的做法，我對此及你們以往所取得的成績而感到欣慰。”難道每個人都對裁員滿意嗎？沒有人敢于表達(dá)自己的異議嗎？我想反問這位董事長：“公司可曾真的重視過員工？”在過去的幾年中(也許在未來幾年可能也是如此)，成千上萬的工薪階層失業(yè)，而企業(yè)都以“大局為重”作為借口，逃避良心的譴責(zé)。但是反過來講，你能期望沒有安全感的員工認(rèn)同企業(yè)嗎？

　　過去，企業(yè)用“面包”和“鞭子”來管理員工，現(xiàn)在則變成了喚起員工心靈的感動。顯然，由于經(jīng)濟(jì)條件的惡化，管理基層用意識形態(tài)的控制取代了量化的估算，然后再輔以領(lǐng)袖的模范事跡，作為管理員工的手段。因此，管理階層的最高指揮原則就是：讓員工百分之百的認(rèn)同企業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和愿景規(guī)劃。

　　對于“認(rèn)同”的呼吁是不合時宜的。認(rèn)同的前提是穩(wěn)定的組織形態(tài)，三十年如一日，而處于目前的環(huán)境，企業(yè)根本做不到這一點(diǎn)。對員工來說，企業(yè)已不再是人生計劃的安全保障，也不再是終身從事的事業(yè)的溫床。目前接近退休的那一代人，對企業(yè)的認(rèn)同度最高。不過，在目睹了父輩們深受認(rèn)同之害后，你還能要求年輕的一代也步其后塵嗎？

　　現(xiàn)代企業(yè)為了減少員工的復(fù)雜費(fèi)用，放棄了長期的雇傭關(guān)系，采取松散的工作方式和關(guān)系。隨時變更工作地點(diǎn)、按日計酬、短暫合作、講究實際、按時購買的服務(wù)等等，所有這些年輕人所熟悉的方式，只不過是為了讓利益最大化。面對全球化的壓力，企業(yè)不再有任何道德的顧忌。不過，企業(yè)必須認(rèn)清另一個事實：把員工當(dāng)作賺錢工具的企業(yè)，自己也會被員工當(dāng)作事業(yè)的工具。如果你只想得到利益，你就只能得到薪資。企業(yè)自己摧毀了認(rèn)同的作用。

　　核心問題

　　當(dāng)企業(yè)要求員工認(rèn)同時，他們知道這對員工們來說是一種額外負(fù)擔(dān)嗎？他們不知道。對于一個15歲的孩子來說，他的房間里有羅納爾多、麥當(dāng)娜或施瓦辛格的照片，這不足為奇。但對于30歲的人來說呢？他們應(yīng)當(dāng)追求的是自我認(rèn)同，而不是偶像認(rèn)同，否則，他們就該去看心理醫(yī)生了，臨床心理學(xué)將其稱之為“年齡退化”。30歲的人應(yīng)該把全副精力放在事業(yè)上，但如果到了40歲，他除了工作之外一無所有，這也是一種災(zāi)難。工作就是生活的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。無論你在企業(yè)中的地位多高，生活都是無價的，沒有任何企業(yè)能付得起“買生活”的薪水。

　　最近幾年，我懷著極大的興趣學(xué)習(xí)網(wǎng)球，可惜總是學(xué)不好。我認(rèn)識一些球友，每次他們都能把我“掃”出去—盡管他們從事網(wǎng)球的熱情沒我高。責(zé)任心和熱情已經(jīng)不再是成功的保證。

　　即使員工對企業(yè)高度認(rèn)同，也不能保證企業(yè)利益會不斷提高，所以，企業(yè)不再有興趣提高員工的認(rèn)同感。按照德文大詞典的定義，認(rèn)同就是“在情感上與他人一致，并接受他人的動機(jī)”，也就是說，認(rèn)同必須排除自我。

　　認(rèn)同就是自我否定。

　　認(rèn)同模糊了“小我”，變成了“大我”。海德格爾(Heidegger)對“人”的分析是：“每個人都是其他人，沒有人是自己。”每個人都喪失了自我，徹底融入到集體中。那些擁有自主和獨(dú)立人格的人在認(rèn)同面前，就像混亂的細(xì)菌一樣。

　　在大我的保護(hù)下

　　從心理學(xué)角度看，認(rèn)同是一種保護(hù)機(jī)制。尋找認(rèn)同感的人，內(nèi)心必定充滿恐懼，想通過權(quán)力證明自己的存在，透過外界強(qiáng)化自我。而一旦外界崩潰或失去了權(quán)力，那他該怎么辦？如果企業(yè)一方面要求員工獨(dú)立思考，具有企業(yè)家精神，另一方面又強(qiáng)迫員工具有認(rèn)同感，這真是件十分矛盾的事情。

　　要求認(rèn)同，就是要求員工為公司犧牲自我。但是，當(dāng)員工們發(fā)現(xiàn)自己的“榜樣”不符合自己的愿望時，他們就會產(chǎn)生嚴(yán)重的失落感。這在父權(quán)制的企業(yè)中表現(xiàn)最為突出，1992年開始的裁員浪潮使很多員工心理崩潰，他們無法相信，自己一生為其做牛做馬的公司會將自己解雇，就像個人生的大騙局一樣。

　　在講究認(rèn)同感的企業(yè)里，如果你在工作之外還有其他興趣愛好，你就會被視為不敬業(yè)；如果你為了一個更好的發(fā)展機(jī)會離開了公司，就會被視為背叛。認(rèn)同文化要求的是只會點(diǎn)頭的機(jī)器人，具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，卻沒有思想。此外，認(rèn)同感還削弱了員工的責(zé)任心和個體性。如果我們真的想讓公司充滿活力與企業(yè)家精神，那么，企業(yè)就必須把員工當(dāng)成獨(dú)立自主的個體。企業(yè)內(nèi)部合作的基礎(chǔ)是人際關(guān)系，是公平的互動。只有這樣，員工才會把工作看做是自己的義務(wù)。

　　你在哪里？我在哪里？我們之間交匯的點(diǎn)又在哪里？

　　自利引起創(chuàng)新

　　我們只為一個組織工作，那就是“自己”。而其他的組織或企業(yè)，想從我們的工作中得到利益，就必須符合個體的價值、目標(biāo)和目的。讓英特爾成為全球信息巨人的是它的前執(zhí)行官安德魯.葛洛夫(Andrew Grove)，他常在很多場合對員工說：“你們不是英特爾的員工，而是在經(jīng)營自己的事業(yè)。全球有數(shù)百萬人在跟你們競爭，如果想保持自己的競爭優(yōu)勢，就必須為你們的事業(yè)負(fù)責(zé)。”也就是說，我們“在”公司內(nèi)工作，但不是“為”公司工作。我們很清楚，無論做什么，都是出于對自己利益的考慮，會按照需求、道德觀以及優(yōu)先順序，處理事情。只有這樣，才是對自己負(fù)責(zé)—如果我盡力而為，就會對我最有利。

　　當(dāng)你在年終聚會上感謝員工們一年來的成就時，你可以說你為他們的成績感到驕傲。同時，你必須強(qiáng)調(diào)，員工們是在為自己做事，應(yīng)該為自己的成果感到驕傲，千萬不要讓他們以為是在為你工作。當(dāng)然，員工們同樣也會感謝他們的領(lǐng)導(dǎo)，因為他在過去的一年中“領(lǐng)導(dǎo)有方”。其實這是沒必要的：“如果我們做得很好的話，那是我們共同完成的。”健康的合作關(guān)系應(yīng)該是：沒有犧牲者、不強(qiáng)迫別人感謝自己、沒有錯誤的因果推論、不超越個人的界限、不爭功諉過。

　　對我來說，工作應(yīng)該讓自己覺得愉快，對自己有吸引力，最重要是能產(chǎn)生責(zé)任感。人們對工作的責(zé)任感越強(qiáng)，就越了解工作的重要性、自己的重要性以及他人的信任。很多企業(yè)都希望自己的員工有創(chuàng)造力，但只有那些能點(diǎn)燃員工內(nèi)心欲望的工作，才能讓員工充滿創(chuàng)造力。

　　作為一名主管，你應(yīng)該讓每一位員工都認(rèn)真回答：“你們究竟在為誰工作？”那些回答“為主管”或“為公司”的人，是絕對不可能真正為自己的行為負(fù)責(zé)的，也不可能有持續(xù)的工作動機(jī)。也許他忘了，這是他千挑百選才選中的工作，是他自己決定的道路。那么,他應(yīng)該為誰工作呢？

　　

《個體的崛起》獨(dú)家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業(yè) 第二章：培養(yǎng)企業(yè)家精神 第三章：360º評估 第四章：訓(xùn)練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調(diào)查的本質(zhì) 第七章：個人發(fā)展方案 第八章：團(tuán)隊夢想 夢想團(tuán)隊 第九章：目標(biāo)協(xié)定的結(jié)果 第十章：心理分析課程     第十一章：認(rèn)同或獨(dú)立思考 第十二章：以個人為中心的企業(yè) 第十三章：新領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué) 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細(xì)選 第十六章：職務(wù)安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業(yè)效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領(lǐng)導(dǎo) 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評