個(gè)體的崛起 第十八章：企業(yè)效益

　　《個(gè)體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當(dāng)前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經(jīng)出版便得到了英國《金融時(shí)報(bào)》、德國《鏡報(bào)周刊》、《世界日報(bào)》、英國《管理雜志》等強(qiáng)勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學(xué)，在歐洲企業(yè)界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認(rèn)為“德國唯一能打動(dòng)人心的管理大師”。

　　《個(gè)體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當(dāng)代中國出版社授權(quán)新浪網(wǎng)獨(dú)家連載，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載!

    為什么員工只做自己想做的事

　　在我們這個(gè)年代，人們比較相信物質(zhì)而不是人，因?yàn)槿艘呀?jīng)沒有靈魂，不再是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體。

　　——西班牙哲學(xué)家加塞特(Jose Ortega y Gasset)

　　協(xié)商與協(xié)定

　　企業(yè)的任務(wù)是什么？股東們會(huì)認(rèn)為是利潤最大化、全球化或?yàn)樯鐣?huì)做貢獻(xiàn)。經(jīng)濟(jì)源于“價(jià)值創(chuàng)造”，這就是企業(yè)的任務(wù)。但是，領(lǐng)導(dǎo)階級應(yīng)該創(chuàng)造什么價(jià)值呢？你應(yīng)該捫心自問：身為公司的領(lǐng)導(dǎo)，我做了什么貢獻(xiàn)？我為公司提供了什么？我是否對得起我的薪資？

　　你賣給公司的不是自己的工作時(shí)間，也不是方案、工作熱情、潛力、滿意程度、績效評估成果、知識或野心，而是工作成果。只有成果才能提升公司的價(jià)值。員工們?yōu)楣�司作出貢獻(xiàn)，保持公司的競爭力，公司則付給員工們薪水。工作成果包括物質(zhì)和非物質(zhì)的成果，一般來講，后者經(jīng)常被忽視。

　　管理階層的成果是間接的，它反映在下屬的成果上。也就是說，它促進(jìn)和管理員工的績效。至于你是否成功，員工們的績效被高估或低估了，這取決于成果和期望之間的差距。所以，準(zhǔn)確理解公司對員工們的期望，有利于我們開展工作。

　　一開始要先從協(xié)商做起，協(xié)商是取得平衡的辦法，能夠兼顧每個(gè)參與者的興趣，取得共識。協(xié)商并不一定是正式的會(huì)談，也可能是一種默契。但問題的關(guān)鍵在于：

　　你如何看待別人？

　　別人是你達(dá)成目標(biāo)的工具，還是他本身就是你的目標(biāo)？他只是一種執(zhí)行工具，還是一個(gè)完整的個(gè)體？我們必須互相適應(yīng)，還是他必須適應(yīng)我們？他是一個(gè)在接受教育的孩子，還是一個(gè)成熟的成年人？我們是要雕琢他，還是讓他保持原貌？協(xié)商是人們合作的基礎(chǔ)，要求雙方互相尊重。你必須把員工視為工作伙伴、價(jià)值載體，以及地位等同的參與者。

　　協(xié)商本身就是一種干擾。當(dāng)你對別人有所要求時(shí)，其實(shí)你已經(jīng)干擾了他，妨礙了他的工作。如果他愿意被干擾，他就會(huì)認(rèn)為你和你的干擾是重要的。他是否會(huì)按照你的期望去做呢？這就要看這件事是否符合他的個(gè)人利益，是否值得為此重新制定計(jì)劃。所以，你必須先考慮到他的需求和愿望，只有激起了對方的欲望，他才有實(shí)現(xiàn)它的熱情。而企業(yè)要真正具有創(chuàng)造力，關(guān)鍵就在員工們的欲望能夠得到滿足。只有當(dāng)人們覺得自己有所得的時(shí)候，才愿意繼續(xù)跟你同臺演出。

　　每一次協(xié)商都代表著習(xí)慣的改變。

　　在以個(gè)體為主導(dǎo)的企業(yè)里，無論是管理階層還是員工，都有權(quán)利表達(dá)自己的期望。管理階層必須充分考慮到員工和公司高層的期望，然后讓雙方都做出一些讓步，這樣才能維持長久的合作關(guān)系。很簡單的道理吧？但是全球又有多少人能夠做到呢？

　　一旦員工認(rèn)為，自己的期望沒有受到重視，他們就會(huì)失去工作的熱情。如果你認(rèn)為，自己可以強(qiáng)迫員工完成一個(gè)目標(biāo)，那么，你得到的其實(shí)只是他們份內(nèi)的績效。他們口是心非，對你敷衍了事。如果你期望他們能夠積極主動(dòng)完成任務(wù)，還要求他們有創(chuàng)造性和責(zé)任感，那簡直是妄想。

　　明確的期待

　　下屬是否能滿足你的期待，和這個(gè)期待是否明確也有關(guān)系。首先你必須說清楚自己對員工的期待：我對別人的希望是什么？我想要什么？不想要什么？我們之間該如何相處？我們之間應(yīng)該避免什么？不明確的期待經(jīng)常會(huì)引起許多不必要的沖突，因?yàn)閯e人必須猜測你的意圖，而結(jié)果不一定對。所謂“期待”本身就含有等待的意味，所以你必須首先給別人一個(gè)等待的原則。

　　或許你認(rèn)為下屬“理所當(dāng)然”應(yīng)該知道你的心意，人們總習(xí)慣把不明確的期待視為理所當(dāng)然，這就是不愉快的導(dǎo)火線。人與人之間沒有理所當(dāng)然的事情，也沒有人生來就是為了滿足你的愿望。如果你的快樂取決于別人是否能滿足你的期待，那你的心態(tài)就大有問題了。一旦別人無法或不愿意實(shí)現(xiàn)你的期待，那你是不是很痛苦？甚至更壞—你們之間的關(guān)系宣告終結(jié)。

　　更糟糕的是，不明確的期待很容易引發(fā)沖突。也許你的期待犯了公眾的禁忌，因此你不愿意說出來，但你希望下級能“猜”到你的想法。如果下屬無法實(shí)現(xiàn)你的愿望，你可能會(huì)惱羞成怒，作為一種懲罰，你或許就會(huì)故意不滿足下屬明確的期待。我從來沒有見過因?yàn)楹拖聦贉贤ㄌ�多而�?dǎo)致的沖突。你總不能跟你的愛人說：“我在婚禮上已經(jīng)說過‘我愛你’，如果情況有所改變，我一定會(huì)告訴你的。”

　　在合作之前，大家應(yīng)該首先了解對方的一些愿望，這對于合作是大有裨益的。合作雙方應(yīng)該開誠布公地把彼此的愿望說出來，互相討論：“在這次合作中，我認(rèn)為最重要的是……”明確地表達(dá)愿望，首先應(yīng)該考慮的是自己的利益。所謂的明確并不是非要用數(shù)字來表述，“質(zhì)”的要求也可以說清楚。如果你需要愉快的工作氣氛，那么，就把你的期望明確地說出來吧。

　　總之，把你的期望拿出來協(xié)商吧，企業(yè)管理內(nèi)部都需要一個(gè)交談空間。如果不這樣的話，那就意味著合作關(guān)系的結(jié)束。

　　明確的信息

　　如果大家有一個(gè)共同的目標(biāo)，提高業(yè)績、努力工作、減少例行公事的作風(fēng)，這些就都不是問題了。人們不能光是索取，還要給予。比如說，薪資就是對員工的報(bào)酬。如果你要?jiǎng)e人改變什么，你必須讓別人也有所得。很多管理人員認(rèn)為，讓員工做一些改變是理所當(dāng)然的，這種想法是錯(cuò)誤的。如果某件事是理所當(dāng)然的，我們就不必費(fèi)力去解釋。比如，為什么企業(yè)非要達(dá)到兩位數(shù)的銷售額呢？主管認(rèn)為這是不需要解釋的。其實(shí)不然，并非所有的員工都能理解這個(gè)目標(biāo)，要讓他們信服，并且愿意努力達(dá)成它，主管就必須向員工作出明確的解釋。如此一來，你就能夠依照員工的能力分配任務(wù)，并且估計(jì)出最后的大概成果。也許你也可以通過面談，聽聽他們的意見，并取得目標(biāo)共識。如果最后沒有書面文件，主管就必須做一個(gè)總結(jié)，讓員工們徹底明確你們剛才所定的目標(biāo)。

　　管理階層必須將目標(biāo)清楚地告訴下屬，但一定要留出足夠的空間，讓他們自己找到出路。讓員工自己選擇解決問題的辦法、并為之負(fù)責(zé)是非常重要的，這也是管理階層自律和信任的訓(xùn)練。而相反的情況是：主管給出無數(shù)的建議和措施，但卻沒有給出詳細(xì)的目標(biāo)解釋。比如在銷售領(lǐng)域，很多主管限制員工的銷售方式和策略，甚至連員工們的著裝都不放過。

　　標(biāo)準(zhǔn)化的道路，只能取得標(biāo)準(zhǔn)化的成績。

　　你可以讓員工的績效達(dá)到最優(yōu)，也可以提高他們的能力，唯一的前提是相信你的員工愿意去做。充滿信任的企業(yè)，不會(huì)采取任何不信任的管理方式，比如紅利、獎(jiǎng)勵(lì)等。我們必須相信：“每個(gè)人都會(huì)盡自己最大的努力。”我們也必須相信，每個(gè)員工都會(huì)自動(dòng)地控制工作品質(zhì)。只有你充分地信任他們，才能獲得最佳成果。

　　主管可以和員工進(jìn)行成果協(xié)定，但必須讓他們走自己的路。每個(gè)人都可以用自己獨(dú)特的方式來達(dá)成目標(biāo)。比如，第一位銷售人員可以通過自己的關(guān)系網(wǎng)來達(dá)到銷售目標(biāo)，第二位可以通過豐富的專業(yè)技術(shù)來達(dá)成目標(biāo)；第三位可能利用自己的口才；第四位則可能依靠自己百折不撓的精神。德國巴登-符騰堡州銀行(Baden-Wurttembergischen Bank)的總經(jīng)理米夏埃爾.容(Michael Jung)說：“本銀行所有杰出的業(yè)務(wù)人員都有自己獨(dú)特的辦事方式，沒有兩個(gè)人是相同的，就像所有的顧客都不同一樣。不過，他們有兩個(gè)共同點(diǎn)：第一，服務(wù)顧客的決心；第二，與顧客保持頻繁地接觸。而那些能力較低的員工想要進(jìn)步，就必須靠我的建議和指引，才能依葫蘆畫瓢完成目標(biāo)。”

　　那些想讓企業(yè)變得容易控制的人，只能得到白癡。

　　一諾千金

　　協(xié)商可以(但并非一定)發(fā)展成協(xié)定。協(xié)定的形式很多，可以表現(xiàn)為目標(biāo)協(xié)定、規(guī)則或口頭約定等等。如果想讓協(xié)定有效，必須考慮到當(dāng)事人雙方的利益。如果只有一方獲利，毫無疑問就會(huì)引起對方的反對，從而喪失合作的興趣。所以，協(xié)定必須保證雙方能共同獲利。

　　此外，在協(xié)定過程中，雙方必須尊重彼此的個(gè)體性，這樣才能保證合作的順利。協(xié)定是不能勉強(qiáng)的，如果個(gè)體不愿意，他就不會(huì)遵守協(xié)定。雖然，公司可以通過獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰暫時(shí)提高員工的積極性，但最終他們還是會(huì)置身事外。只有在對自己行為負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，協(xié)定才是可信任的，我們之前所討論的責(zé)任心都跟員工的自我負(fù)責(zé)有關(guān)。

　　如果員工從內(nèi)心里贊同協(xié)定，他才會(huì)把它視作一種承諾。一般情況下，承諾是管理階層空洞的套話。雖然大家一直以來在用這個(gè)詞，卻很少有人準(zhǔn)確地知道它的含義。當(dāng)愿望沒有得到滿足、諾言沒有兌現(xiàn)、任務(wù)沒有挑戰(zhàn)性時(shí)，“承諾”就會(huì)站出來說：“看我的！我會(huì)找到一個(gè)最佳出路的。”其實(shí)，在理想情況下是不需要承諾的，不過這個(gè)世界上根本不存在理想狀況。

　　承諾只對自己負(fù)責(zé)，不對別人負(fù)責(zé)。

　　承諾是一種個(gè)人意識、態(tài)度和決心，為了它，你甘愿放棄其他的可能和決定。承諾不是一種社會(huì)關(guān)系，也不是兩個(gè)人之間的契約。事實(shí)上，對別人的承諾是沒有用的，我們只能對自己承諾。它是一種自我意識：“我就是要這么做。”因此，你很難從外面看到個(gè)人承諾。人們看到的承諾，大多數(shù)情況下是符合自己胃口的猜測，而員工的承諾力量常常會(huì)超乎主管的想像。

　　經(jīng)常有人反問：“承諾不是永恒的嗎？”這是一個(gè)時(shí)間段和時(shí)間點(diǎn)的問題。做事的時(shí)候，如果你經(jīng)常三心二意，就意味著你對自己的要求是靜止的，因?yàn)槟憧偸亲霾煌赀@件事，所以看起來承諾就是“永恒”的。其實(shí)，和人一樣，承諾有時(shí)間限制，不是永恒的。它不僅僅是“我喜歡”，而是“我一定要全心全意去做”。就這點(diǎn)而言，承諾也可以是“我要改變什么”，只要你堅(jiān)決去做，就會(huì)改變某些東西。承諾還可以是“我要放棄什么”，你可以下決心離開某些事情，放棄的同時(shí)，也是下一個(gè)開始。只要你有決心，肯定能發(fā)現(xiàn)一些新東西。

　　沒有人可以要求別人許下承諾，但可以彼此立下協(xié)定；你可以對協(xié)定提出異議，但無法對承諾加以反對。承諾就像一種信任關(guān)系，只能贈(zèng)與，不能要求。所以，如果員工不愿意，主管是沒有辦法讓員工許下任何承諾的。在要求員工之前，你應(yīng)該捫心自問：我是否全心全意對待我的下屬？我是否已經(jīng)竭盡全力？我們是否彼此尊重？

　　沖突

　　今天，很多管理人員站在自衛(wèi)的角度，不準(zhǔn)備對員工們提出要求，也不準(zhǔn)備對他們詳細(xì)闡述自己的期望。這就是所謂的“合作是領(lǐng)導(dǎo)”。然而，我們經(jīng)常把“明確”和“嚴(yán)厲”搞混。我在一本管理書上讀到，人們不應(yīng)該責(zé)難員工，要幫助他們，不要讓他們對自己失望。

　　每個(gè)主管都喜歡有責(zé)任感的下屬。其實(shí)，我們更需要有責(zé)任感的管理人員：重視自己的管理任務(wù)，認(rèn)真規(guī)劃自己的工作，隨時(shí)準(zhǔn)備著做一些得罪人的事，說一些得罪人的話，愿意面對工作的陰暗面，勇于面對沖突，決不袖手旁觀，既不盛氣凌人，也不軟弱無能，更不會(huì)把下級視為工作的犧牲品。以前我一直認(rèn)為，主管就是有權(quán)威的貫徹執(zhí)行人員，然而經(jīng)過幾年的觀察之后，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)管理人員都過于軟弱，卻還稱之為現(xiàn)代的、以員工為中心的管理模式。

　　如果員工不遵守協(xié)定，主管該怎么辦呢？你必須堅(jiān)持協(xié)定，絕對不能允許這種疏忽、懈怠；你要拿出主管的魄力與權(quán)威，清楚地表達(dá)自己的憤怒與不滿。如果你一開始就把責(zé)任與金錢聯(lián)系在一起，一旦員工違反協(xié)定，你就只能以扣除獎(jiǎng)金作為懲罰，這么做對于達(dá)成目標(biāo)一點(diǎn)用都沒有。如果你使用了這種辦法，就等于給了員工一個(gè)明確的信號：“完不完成目標(biāo)都無所謂，即使完不成，也就是少拿點(diǎn)錢，再壞也壞不到哪里去。至于這是否關(guān)系到企業(yè)的生存，跟我沒有太大的關(guān)系。”當(dāng)你惱怒于員工的不遵守協(xié)定時(shí)，你應(yīng)該先想想：如果員工不重視這個(gè)協(xié)定，他又怎么會(huì)盡力去做呢？在協(xié)定簽訂之初，就已經(jīng)注定了是這樣的結(jié)局。

　　領(lǐng)導(dǎo)需要明確與堅(jiān)持。

　　只有明確與堅(jiān)持，才能讓員工轉(zhuǎn)變態(tài)度。在要求員工遵守協(xié)定之前，你必須先衡量一下自己，是否做到了明確地傳達(dá)你的期待和信息，并且堅(jiān)持了自己的行動(dòng)。

　　任何事都要面談

　　管理人員都認(rèn)為自己的信息已經(jīng)明確傳達(dá)出去了，下級應(yīng)該很清楚自己的任務(wù)。其實(shí)，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，他們的表達(dá)還是過于模糊，特別是處理突發(fā)事件的時(shí)候，他們更是喜歡用善意的謊言來隱瞞真相，模棱兩可地搪塞員工。他們只想避免沖突，不想承擔(dān)責(zé)任。這種自我欺騙、口是心非的現(xiàn)象，只要把主管和員工面談的內(nèi)容，和主管在走廊上跟第三個(gè)人的八卦內(nèi)容作一下比較，你就能一窺究竟。相反，一個(gè)負(fù)責(zé)的管理人員會(huì)讓他的員工知道事實(shí)真相，他們會(huì)明確、自然地說出：“我希望……”、“我不希望……”，從來不說：“你自己考慮一下吧，是否……”

　　如何明確地表達(dá)信息呢？首先必須盡快介入到?jīng)_突中去，如果搖擺不定，就是默許沖突的存在，絕不能讓員工們有任何文過飾非的機(jī)會(huì)。作為主管，你也不能發(fā)怒，發(fā)怒只能表明你想推卸責(zé)任。如果你在處理事件是經(jīng)常說“總是”、“從來不”、“很久以來”、“典型的”，那就表明你在發(fā)怒。

　　主管應(yīng)該在一開始就明確員工的責(zé)任，不要到事后才嚴(yán)厲責(zé)備。我們經(jīng)常聽到主管們說：“我們當(dāng)初是怎么說的？”“我們的協(xié)定是什么？”這根本無益于解決問題，與其追溯錯(cuò)誤的責(zé)任，還不如一開始就明確地說清楚任務(wù)和合作的條件以及責(zé)任：“我想……”管理人員的任務(wù)就是保持公平的施與受。我曾經(jīng)處理過這樣的一次沖突，當(dāng)時(shí)員工對主管分配的任務(wù)不滿，于是說：“那好，我會(huì)試著去完成這項(xiàng)工作。”而主管回敬他說：“行，我會(huì)試著發(fā)薪水給你。”

　　永遠(yuǎn)不要去注意員工地位的高低，要把他看作整個(gè)合作項(xiàng)目的一部分。有時(shí)候我會(huì)碰到這樣的一些測試題：“如果你的新董事長準(zhǔn)備實(shí)施一項(xiàng)裁員計(jì)劃，要裁掉一些前景暗淡、長期虧損的部門，請你在兩分鐘之內(nèi)說服董事長，讓他不要這樣做。”有時(shí)候，有人會(huì)禮貌地問：“你對公司的貢獻(xiàn)是什么？”“公司為什么給你這樣的薪資？”你認(rèn)為你的員工們能回答這些問題嗎？如果你的下屬說：“我是某部門的……”請記得糾正，讓他以“我是做……”開頭。要讓你的員工們知道：“我的顧客只會(huì)因?yàn)槲业哪稠?xiàng)服務(wù)付款。”這樣，他們才會(huì)意識到工作任務(wù)的重要性，而不是職位的重要性。

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