個體的崛起 第十八章：企業(yè)效益 (2)

　　除了協(xié)定要明確之外，主管的回應(yīng)也要明確。你要明確告訴員工你的感受，以及不悅，要讓員工知道，你不是沒有感覺的木頭人，如果必要的話，就收起禮貌性的笑容，表現(xiàn)出你的情緒。如果你發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的情況違背了當初的協(xié)定，就必須馬上指出來，并要求對方回到協(xié)定中去，如果對方不愿意做出改變，那你就應(yīng)該終止合作。如果你已經(jīng)不再信任對方， 你也應(yīng)該明確地告訴他，以便他做出調(diào)整，不要在信任與不信任之間留下“心煩意亂”這個灰色地帶。

　　幫某人文過飾非就是幫他防御，同時也意味著你認為自己的地位比他高：“你不能自己做主，應(yīng)該由我來替你做決定。”這樣一來，你們就無法再同等對話了，而且你也不會再認真對待他。不過，通常我們幫助他人掩飾錯誤，只是為了掩飾自己的錯誤，避免失去他人的尊敬。其實，掩飾錯誤只能幫倒忙，你以為下屬都是白癡嗎？他們只不過以“沉默”來應(yīng)對罷了。

　　主管經(jīng)常說：“你太令我失望了！”(不過此時員工們往往在想：但是我很高興)主管總是把自己看成是教育家。其實，他們應(yīng)該先問問自己，到底想把員工們教育成什么樣？讓他們有罪惡感嗎？還是只想改變他們的行為？如果主管常對員工表示失望，就說明員工在你眼里是小孩，需要你教他們怎么做事，而他們一旦失敗，你就會發(fā)怒。這種教育的口吻根本于事無補。如果你真想完成任務(wù)，最簡單的做法是：不要責備員工，明確表達自己的期望和感受。

　　主觀與自主

　　明確表達自己的看法并不是去傷害別人，也不表示自己凌駕他人之上。我們無法立刻知道是否傷害了別人，但我們可以避免歧視性的對話。當你真的希望解決問題的時候，你應(yīng)該這么做：不要一味抱怨別人；就事論事，不能把問題擴大化，也不能針對個人；詳細說明現(xiàn)在的情況，以及你的感受和期望。

　　重要的是，你要站在自己的立場上，向他清楚、簡潔地解釋現(xiàn)狀，而且要保持自己的主觀性，確保他明白你的意思。一旦你混淆了事實和期待，員工就會無所適從。所以，你應(yīng)該盡量用這樣的話表達：“我不喜歡這樣。”“我認為這樣不對。”“我不愿意做這樣的變動。”你不能說：“你已經(jīng)違反了我們的協(xié)定。”明確表達反而不會傷害他人。舉個例子，如果你對經(jīng)常遲到的人感到不滿，就要明確告訴他：“不要再遲到了。”你不能對他和顏悅色，那樣表明你對這件事不在乎。

　　害怕走得太遠，往往走得不夠遠。

　　講真話的勇氣

　　沒有人能說出事實。企業(yè)中不可能有無條件的開放性，而且也沒有必要，但是卻需要無條件的坦誠。我們必須把經(jīng)歷的、看到的、感受到的清楚地表達出來，不夸張也不矯飾，以免誤導(dǎo)他人，如此一來，才能創(chuàng)造出開放的工作氛圍。要做到矯飾和尊敬很容易，要做到不矯飾和貶低他人也很容易，然而要做到既不矯飾也不貶低卻很難。評價他人并不表示貶低他人，只要我們對人友善，處理事情明確一致，至少就不會貶低別人。不過，光是放棄口頭的侮辱是不夠的，文過飾非也是一種貶低，尤其是管理階層。如果你尊重別人，就不要幫他掩蓋什么。

　　很多管理人員都喜歡問下屬：“你認為還有其他可能嗎？”如果，提問之前你已經(jīng)有了自己的答案，提問的目的只是想知道下屬的回答，而不是采納的話，那這個問題就毫無意義，還不如直接指示下屬該怎么做。此時，大家往往集中注意討論主管所提出的措施，而忘了開始所提出的問題。

　　人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是清楚的、不需要照顧的。

　　承擔后果

　　德國某大銀行規(guī)定，各級管理干部每四周必須開一次全體會議。每次開會時，董事長在臺上振振有詞，下面將近30名主管卻意興闌珊、精神萎靡，間或還有人竊竊私語。為什么會這樣呢？因為會議不重要。為什么不重要？因為會議沒有結(jié)果，即便有也不會貫徹執(zhí)行。

　　如果人們的行為和后果脫節(jié)，就會造成萎靡腐化。如果買東西不必自己掏錢；如果“曾經(jīng)是管理人員”，就“永遠是管理人員”；如果解聘是某公司的禁忌，那么就無法懲處失職員工；如果污染環(huán)境，而企業(yè)卻不必受罰；如果大公司因為特權(quán)能獲得國家認可，在市場上取得不平等的競爭優(yōu)勢；如果允許寡頭壟斷和卡塔爾隨意制定價格；如果……如果……太多地如果。簡單地說，如果人們可以靠著把手伸進別人的腰包來生活，那它就是一種不負責、不必承擔后果的行為模式。

　　只要你的行為沒有任何成本，那么就會和后果脫勾。企業(yè)惱于逐漸升高的薪資水平，就不斷通過政治手腕來控制工人的薪資(企業(yè)的成本為零)；另一方面，他們又使消費者覺得，產(chǎn)品和服務(wù)不降價是理所當然的。難道企業(yè)真的清楚這樣做的后果嗎？難道他們不清楚這樣做會造成全社會的擔憂嗎？每件事都有后果，都有人為此付出代價—不是不報，只是時辰未到。

　　有結(jié)果的行為才是最重要的。

　　如果你的企業(yè)想成為“學(xué)習(xí)型組織”，肯定要付出代價。首先必須破壞的就是結(jié)構(gòu)，那就會產(chǎn)生“傷口”；也可能你必須采取動態(tài)的面試過程，以檢驗申請者的學(xué)習(xí)能力；你必須建立新的薪資體系，根據(jù)的是員工的知識和能力，而不是職位；績效評估也不再依據(jù)絕對成果，而應(yīng)參考個人能力與發(fā)展前景制定出相應(yīng)的標準；管理人員更多的是作為支持者；績效也不只是作為獎懲的依據(jù)，更重要的是一個學(xué)習(xí)的過程；你必須清楚企業(yè)內(nèi)的惡性競爭，提高員工的合作動機。你不想付出這么多代價嗎？如果不想的話，就表示對你而言，學(xué)習(xí)性組織并不是很重要。

　　言出必行，并且有結(jié)果，那么他就是一個可信的人。如果你想改變員工，就必須以實際行動表示你的想法。你應(yīng)該澄清你和員工之間的舊賬；要求他們節(jié)約之前，先取消董事長的豪華停車場，下次履行公務(wù)時坐經(jīng)濟艙，賣掉企業(yè)的行政中心，搬到簡易棚中去。沒有結(jié)果的行為是毫無意義的，結(jié)果和行為總是緊密相連—有時會導(dǎo)致行為的結(jié)束，日常交際中也是如此。所以，從某種意義上說，光是勾畫楷模是沒有用的，因為它既不能產(chǎn)生結(jié)果，也不需要任何成本。所以，沒有結(jié)果的目標協(xié)定也只是浪費時間，甚至還可能導(dǎo)致錯誤的行為。

　　沉默表示默許。

　　某些行為具有后果，也就是說，某件事能誘發(fā)某些行為的產(chǎn)生，有時這對我們有所幫助，有時則會產(chǎn)生負面影響。比如，企業(yè)盡量接近顧客，感受顧客的需求，真正做到以顧客為主導(dǎo)。這就是強調(diào)學(xué)習(xí)型企業(yè)的正面結(jié)果。

　　結(jié)束不合適的合作關(guān)系

　　成熟的領(lǐng)導(dǎo)人必須具有責任感。承擔責任，就應(yīng)該取消夕陽工業(yè)的國家補貼(其實是對‘不負責任’的援助)，讓他們自己承擔失敗的責任，為自己的生活付出代價，不再繼續(xù)做社會的寄生蟲。打個比方，湯放在面前，他們至少要自己動手喝。如果我們妄圖以資金注入的方法來幫助他們，結(jié)果只能是善意地看著他們倒下。

　　很多管理階層并不重視后果與責任，他們只想做好好先生。如果下屬的成績不好，他們應(yīng)該坦白地說：“我對你的成績不滿意。”“你違反當初的協(xié)定。”“我無法容忍你違反游戲規(guī)則的行為。”“我不贊同你這些影響顧客關(guān)系的行為。”但通常情況下，他們總是請人事部或董事會來解決問題，或者干脆對問題視而不見，避免沖突的發(fā)生。有時候，現(xiàn)代信息技術(shù)也會成為“幫兇”—《財富》的一位讀者寫道：“我的老板經(jīng)常通過電子郵件指責我，雖然他離我只有五米遠。”

　　明確的思考產(chǎn)生明確的表達，進而產(chǎn)生明確的行為。有時候，解決問題的方法就是放棄問題本身，所以面對惡劣的下屬，你要有讓他們打道回府的決心和魄力。結(jié)束一場沒有價值的游戲，才不會影響到其他參與者的價值。

　　這同樣適用于管理階層，與其容忍無法繼續(xù)合作的管理人員，不如趁早讓他們另謀高就。很多時候，離職政策和選才政策一樣重要。但是，強迫對方離職的前提是，彼此有明確的溝通與了解，反饋很及時，不能讓員工在沉默中離職。

　　不合適的合作關(guān)系得以茍延殘喘，通常是因為結(jié)束游戲的代價太高，或者會導(dǎo)致問題越來越嚴重。如果我們重視這段合作關(guān)系，我們才會懷著敬畏來看待它。不過，如果我們連結(jié)束它的勇氣都沒有，就沒有什么理由繼續(xù)呆下去了。

　　如果你無權(quán)對某件事說“不”，你也就無權(quán)說“是”。上帝讓邪惡與善良同時存在，我們才能選擇良善。不要排除任何可能的選擇，以便隨時保持清醒。

　　秩序與自由

　　未來的座右銘真的是秩序和紀律嗎？在特定條件下，答案是肯定的。只有當員工遵守協(xié)定時，企業(yè)才能有效運作。如果員工不能遵守約定，公司就有權(quán)利終止，否則會引發(fā)混亂。不過，實際上，很多公司根本就沒有制裁員工的措施，員工(包括下級和同事)違反規(guī)定時，管理階層往往三緘其口，不采取任何行動。企業(yè)必須有明確的規(guī)定， 而且只有當員工切實遵守時，規(guī)章制度才有說服力。

　　自由產(chǎn)生秩序。

　　緊急情況

　　改變員工其實是對員工的貶低，因為你認為他們活到現(xiàn)在，一直存在缺陷。當然，這自然會引起他們的反對。其實，到目前為止，員工不僅沒有什么問題，成績反而還不錯。企業(yè)要求員工改變的原因，其實是害怕未知新事物的不確定性。愿景是很吸引人，但是要員工們?yōu)榇俗龀龈淖儯�定然會引起他們的反對，讓他們覺得自己不受尊重，甚至?xí)�拒絕合作。如果企業(yè)里盛行服從文化，自然就會限制員工的行動力。

　　為什么在必要的情況下，人們還是不愿意改變自己呢？很簡單，因為他們認為沒必要。如果你告訴員工：公司正處于困境，盈利和市場份額在減少，成本過高，年增長率太低，不符合股東們的要求等等，這些根本不能打動員工們的心。“對某種事物的恐懼是讓人們產(chǎn)生變革的動力。”但是，這些空洞的口號根本不能引起足夠的恐懼，從而讓員工們改變自己。問題的關(guān)鍵在于，他們根本認識不到問題。人和動物在某些方面是相似的：只有在緊急情況下才會做出改變。在員工眼中，無論如何，未來都會比現(xiàn)在要好一點，所以根本就沒有改變的必要。

　　那么，我們應(yīng)該怎樣做，才能讓員工不斷進步、持續(xù)學(xué)習(xí)呢？組織心理學(xué)提供了一個矛盾的說法：讓員工們充滿恐懼！我們要從兩方面做到這一點，首先，這種恐懼必須比面對改變還要強烈。這就要求我們一定要讓員工們認識到，如果他們不做出改變，雙方的合作關(guān)系就要結(jié)束；其次，要讓他們清楚地知道，如果他們一直像原來那樣做，那只會讓我們對他們越來越不滿。只有當他們害怕結(jié)束合作關(guān)系時，他們才會對公司的官僚做法做出改變。 英特爾公司的芯片占了全球90%的個人電腦微處理器市場份額，每年的利潤有50億之多。但該公司前總裁葛洛夫卻在他的書《只有偏執(zhí)狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)中承認，他有很深的恐懼感：恐懼競爭，恐懼長期成功帶來的壓力。

　　開誠布公地交談

　　用害怕來管理？我可沒這么說。我指的是“恐懼”，而非“害怕”。德國哲學(xué)家海德格曾解釋過這兩者之間的區(qū)別：“恐懼有所指，而害怕則無所指。”我的理解是：恐懼是有對象、有反應(yīng)的，而害怕沒有具體的目標。也許有些經(jīng)理人會問：“恐懼是怎么來的呢？”很顯然，恐懼不是人們隨便就可以捏造的，它是內(nèi)心感情自然的流露。每個員工都應(yīng)該清醒認識到：如果自己無法勝任工作，將被掃地出門。因此，員工們需要大量的信息來判斷自己的處境，而聰明的經(jīng)理人會把這些信息明確傳達給下屬—這些信息必須是真實的、具體的、有說服力的。無論失敗或成功，信息的傳遞都必須及時，這就要求企業(yè)內(nèi)部溝通密切，形成一種對員工有威脅的數(shù)字轉(zhuǎn)變機制。簡而言之，就是有效地領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)階層必須讓員工們具有責任感，參與解決問題的過程。但是，如果主管沒有把信息明確地傳達給員工，那么，你就沒有權(quán)利要求員工做出改變。

　　為什么照顧使人軟弱？

　　患難見真情，這樣的例子在現(xiàn)實生活中并不少見。有些人就到處尋找這種危急情況，以便在危急關(guān)頭伸出援手。其實，他們根本就幫不上忙。企業(yè)中也有這種現(xiàn)象，我們稱之為“照顧的義務(wù)”。所謂義務(wù)，本身就不是百分之百發(fā)自內(nèi)心的自愿行為，它包括了強制和壓力。然而，企業(yè)中卻到處彌漫著這種“義務(wù)的倫理”，這和基督教的傳統(tǒng)以及康德的理性思維有著密切的關(guān)系。很多管理人員把照顧義務(wù)轉(zhuǎn)化為管理模式的一部分，他們認為自己有責任“不讓員工站在雨中”，潛意識中想要保護員工。

　　當無法自保或自助時，我們需要別人的保護。在企業(yè)中，員工們是管理階層臆想中的弱者，他們在主管的照料下工作，主管為他們承擔了大部分的責任。這樣的企業(yè)就好比是一個大家庭、醫(yī)院或軍隊。如果企業(yè)對員工們有所要求或員工受到責難時，往往是上級首先受到牽連—這就像牧羊人，一天到晚把羊群置于牧羊犬的保護之下，不敢讓它們擅自脫離群體，自由行動。

　　在我們想要保護他人之前，我們應(yīng)當首先想想，他們是否真的需要我們的保護。當然，每個人都需要別人的幫助，而且我們注意別人，也意味著我們在關(guān)注他們是否需要幫助。不過，無條件的幫助只適用于兒童，以及某些無法捍衛(wèi)自己利益的人。我們的員工是怎樣的呢？他們是家中的頂梁柱，整天為住房奔波，擁有選舉權(quán)，必須承擔兵役、教育子女、維護友誼，有著自己獨特的興趣愛好，必須為公司或社區(qū)服務(wù)。這樣的人也需要我們像孩子一樣照顧他嗎？難道我們不能把他們看成獨立的成年人，并用成人的標準要求他們對自己的行為負責嗎？

　　那些認為員工是弱勢群體的人，其實并不在意員工的實際需求。他們把員工看成一個群體，既而忽略了其與眾不同的地方。對于那些認為自己在道義上要保護員工、并為他們負責的主管來說，其實已經(jīng)輕視了員工的能力，對員工間的區(qū)別熟視無睹。結(jié)果，員工們總會產(chǎn)生誤解，以為好的主管就是能保護下級的主管。直到今天，還有很多員工自愿躲在主管的羽翼之下，不愿意追求積極主動的生活。他們害怕自由，自愿把自己幼稚化，不愿意為自己的行為負責；他們喜歡“強硬”的領(lǐng)導(dǎo)，這樣就能躲在主管的背后；他們甚至運用道德壓力，強調(diào)主管有照顧下屬的義務(wù)，讓主管別無選擇。除了家庭之外，企業(yè)中的道德力量也不容小覷，所以，那些要求自主和獨立的優(yōu)秀員工，為了能在企業(yè)中繼續(xù)生存下去，只能對此噤若寒蟬。

　　誘惑你喪失行為能力

　　這些在工業(yè)化初期形成的“照顧”制度，在如今的新經(jīng)濟條件下還能繼續(xù)存在嗎？毫無疑問，照顧模式最終將使你喪失行為能力，讓你變得越來越渺小。對主管意見的不斷贊同，就是先兆。

　　照顧是一種誘惑。表面上，它解除了你身上的負擔，實際上這卻讓人處于被動地位。它代表一種事先的管束，如果主管為了保全員工而代替他們承擔任務(wù)，那他就剝奪了員工解決問題的機會，員工也因此喪失了在挑戰(zhàn)中成長的機會。這種照顧制度還會使管理階層覺得自己“無可替代，高員工一等”。

　　不過，很多人會處于一種矛盾中：一方面，他們主張平等原則，另一方面，他們又死死守住照顧制度不放。“照顧制度”和“平等”是兩個互不相容的概念，如果你把員工看成是平等的工作伙伴，就應(yīng)該尊敬、信任他，而不應(yīng)該用施舍、救濟這種單邊的行為模式來對待他們。

　　對于那些能夠維護自己利益的人，不應(yīng)該采用照顧的策略。

　　克勞斯.韋爾斯曼(Klaus W.Wilsmann)是德國格蘭泰制藥公司(Gruenenthal)的主管。有一次，一個員工請求他的幫助：“我不知道該如何處理這件事，您能幫助我嗎？”當時韋爾斯曼非常友好地對他說：“當然，我們可以談一下解決問題的辦法。但基本上我是不幫助任何人的。”只有無可救藥的依賴他人的人，才會認為韋爾斯曼冷酷無情。管理者的責任感，意味著在某些情況下，主管不應(yīng)該干預(yù)員工的工作。

　　照顧的另一種含義是單方的、不要回報的饋贈，這是一種不平等的行為。不管是否出于照顧者的本意，這都會讓受照顧者養(yǎng)成依賴的習(xí)慣。受照顧者雖然不需要回報，但必須心存感激，永遠不能在自己和主管之間“一碗水端平”。很多主管都希望扮演大善人的角色，堅持“施多于受”的原則，希望自己能像救世主圣喬治(St.Georg)一樣，到處拯救、幫助他人。那些拒絕平等付出的人，其實就是自抬身份，并將壓力強加在別人肩上。一旦別人拒絕他的照顧，他就會覺得孤單、失落。

　　照顧與過分責任之間的平衡

　　管理階層必須關(guān)注企業(yè)內(nèi)的共同利益，在照顧與過分責任這兩個極端間尋找平衡，這顯然不是一件輕松的事—熱情會讓人膩歪，而冷漠會讓人發(fā)抖。這兩個極端都無法達成管理的目的，無法讓員工充滿熱情、創(chuàng)造性地工作。重視他人，首先要支持對方所選擇的計劃，主管的作用是輔助員工，而不是“高高在上”，必須保持個體的獨立，讓他們同時作為施與受的承載者。

　　此時，具備敏銳的注意力就很重要了。它有兩方面含義：靈敏的認知和全面的思考。主管要觀察他人是否能夠維護自己的權(quán)利和要求，凡事要考慮個體的特性，依據(jù)個體的不同需要領(lǐng)導(dǎo)他們，避免惡劣的企業(yè)文化使員工變得消極。也就是說，與其說是主管，不如說是員工的朋友，接納和重視對方的特質(zhì)。這種做法能讓員工釋放內(nèi)心感情，獨立行事。

　　如何使負面的照顧轉(zhuǎn)化為正面的注意力呢？很簡單，讓員工在面對困難時獨立承擔責任，信任他們，尊敬他們，保持他們的獨特性，給他們自主的空間，讓他們的個體性發(fā)揮作用。主管如果想表現(xiàn)出幫助個體的誠意，就應(yīng)該幫他們創(chuàng)造出完成任務(wù)的最佳條件。

　　那些一心想守著“照顧”不變的人，應(yīng)該首先問問自己：到底什么才是照顧？比如說，讓員工盡早得到消息；讓員工有機會嘗試新事物、學(xué)習(xí)新知識；支持員工的冒險精神；不要抹煞或壓抑員工的天賦，給他們進修和自我發(fā)展的空間；給員工提供不同的工作機會，幫助他們獲得不同的經(jīng)驗……在丹佛機場我曾讀到：“和安德森(Andersen)共事過后，你可以在任何地方為任何人工作—包括為你自己。”在過去一成不變的經(jīng)濟世界里，讓員工適應(yīng)工作崗位是企業(yè)盈利的保證。在新的經(jīng)濟條件下，這無疑是讓企業(yè)自尋死路的做法—市場才是決定企業(yè)生死的關(guān)鍵。

　　信任管理就是給員工提升市場價值的機會，包括企業(yè)的內(nèi)外市場。在全球信息化的時代，保持學(xué)習(xí)能力是員工在職場上馳騁的不敗法門。研究顯示，員工為一家企業(yè)服務(wù)的年限很少能超過十年。所以，員工要求的不再是退休金或鐵飯碗，而是能終生受益的、提升職業(yè)技能的機會。因此，讓員工脫離不合適的任務(wù)，也是對員工的一種積極照顧，能讓他們避免喪失自己的行為能力。

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《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業(yè) 第二章：培養(yǎng)企業(yè)家精神 第三章：360º評估 第四章：訓(xùn)練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調(diào)查的本質(zhì) 第七章：個人發(fā)展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協(xié)定的結(jié)果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業(yè) 第十三章：新領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué) 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務(wù)安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業(yè)效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領(lǐng)導(dǎo) 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評