個體的崛起 第十六章：職務安排

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    誰適合什么樣的職務

　　如果沒有足夠的熱情做事，那人就沒有什么價值。

　　——社會學家馬克斯.韋伯(Max Webers)

　　只做自己喜歡的

　　電影界有個很有名的故事：根據《虎豹小霸王》(Butch Cassidy and Sundance Kid)的書稿拍攝電影。起初，由保羅.紐曼(Paul Newman)飾演日舞小子(Sundance Kid)，羅伯特.雷德福(Robert Redford)飾演布奇.卡西迪(Butch Cassidy)。但在拍攝過程中，原來的角色分配無法發揮兩位明星的特點，于是導演決定交換角色，由保羅擔任充滿自信的卡西迪，而雷德福則把玩世不恭的日舞小子詮釋得入木三分。

　　聽別人的話，努力把自己變成別人要求的樣子，你認為這樣的生活有意義嗎？事實上，沒有差勁的員工，只有選錯了崗位的員工。管理人員的任務不是把員工變得更完美，而是適時引導他的發展方向，讓他們能發揮所長，展現天賦。例如，有些員工特別喜歡分析和評判，有敏銳的眼光，容易發現錯誤，那么，你就不應該經常和他對立、爭執，這是毫無意義的，因為這只是他的性格而已。這樣的性格不好嗎？其實不然，只不過在某些情況下會產生負面影響。情況有利與不利之分，而員工卻沒有好壞的差別，每個人都有其獨特的本性。再比如，你發現某人自恃甚高、競爭心很強，那你就不要讓他參加團隊，也不要埋怨他沒有團隊精神。這也是他的性格，沒有辦法改變。聰明的主管會根據員工們的特質恰當分配任務，努力保持他們的個人特質。

　　管理階層必須分清員工們的性格和特點，鼓勵他們承擔適合自己的責任。就像出版商福蘭克.施若勒(Frank Schwoerer)所寫的那樣：“到了40歲，我才明白，我只是我自己�！笔前。�人們早晚會發現，他們只想做他們自己，不想成為他人的影子。但是，選用員工的原則是什么呢？其實很簡單，你只要問他一個問題就可以了：“你認為你最大的長處是什么？”

　　幫助每個人找到合適自己的任務，這是對個體的最高尊重。

　　缺點中的優點

　　在美國有這么一個笑話。有位董事長在公司的管理會議上說：“我真希望我的經理們只有一只胳膊，免得他們總是說‘另一方面……’”。我的祖母也經常說：“任何事情都有兩方面�！睕]有絕對正確的想法，也沒有絕對正確的真理，每個事物都可以一分為二。你可以針對每個意見提出異議，也可以針對正面評價提出反面的意見；某些人擁護的政策，很可能遭到另一些人的質疑。我們的生活中到處充滿了對立：上下、內外、南北、男女……既互相對立又互相依賴。也因為這些緊張的對立關系，我們才得以看到事實的全貌，世界本就是對立地存在。法國文學批評家夏爾.圣伯夫(Charles Saintebeuve)說：“如果不了解其對立面或反對者，你是不可能了解一個天才的。”

　　幾十年來，很多企業都把他們最好的辦事人員提升為管理人員，這是一種極端錯誤的做法。他們詳細規定管理者的任務，嚴格評價管理者的業績，不斷發布相關的法規與業務規定。讓我們來看看他們針對管理人員的要求：貫徹執行能力強、思維全面、妥協性強、分析能力強、做事客觀、適應性強、有權威，還要有創造性和決斷能力。這些要求互相矛盾，比如，怎么才能同時表現出很強的貫徹能力和妥協能力呢？或者，怎么才能快速決斷的同時兼顧創造性呢？這不是強人所難嗎？簡直是天方夜譚！

　　我們不可能總是站在天平的兩端，必然要尋找生命中的平衡點，在心底權衡一下，然后毫不猶豫地做出選擇，不可能同時選擇對立的兩方面。就以“執行能力強”和“高妥協性”為例，你可以同時給它們正面的評價，但一個人不可能百分之百地同時擁有它們：不是這種性格多點，就是那種多點。如果你格外強調前者，后者就會少一些發展機會。我們可以用行為溝通理論來說明這種情況：

　　如果過于強調某一方面，就有可能把原來的正面效果變成負面效果，甚至變成一種缺陷。過于瞻前顧后，可能讓人變得離群索居；過于外向、友好，又可能會讓人覺得膩歪。這兩種偏激的行為模式，根本無法讓人體會出它們的長處，反而會成為很大的缺點。

　　如果你是一個很有原則的人，人們可能會覺得你很死板。為了避免別人的這種想法，你便有意識地傾向于發展自己的靈活性，于是，你會更加過于在意別人的想法，外界對你的影響會更大，結果，你就失去了自我。所以，不必太在意別人的看法。

　　你一定知道，沒有一種優點永遠是優點，也沒有一種缺點永遠是缺點。優點和缺點相輔相成，是不折不扣的共生體，就像光和影子一樣。印第安人就有一句這樣的俗語：“你不能只要天使，不要惡魔。”

　　那么，如何評價自己的個性呢？這取決于三個條件：

　　.處在一種什么樣的情況下？

　　.和什么樣的人在一起工作？

　　.處在生命中的什么階段？

　　如果按照這三個原則交叉考量，所有的特質都會有所相對，人也就不會走向極端。比如，你的口才讓你在公司平步青云，但也許沉默寡言的人才是真正的功臣。有些時候，完美就意味著好斗。所以，什么是優點？什么是缺點？你說呢？

　　適得其所

　　面對下屬，管理人員往往面臨兩種矛盾選擇：第一種，你無法改變你的下屬，卻又不得不給他分配任務；第二種，員工的能力呈現兩極化，你在運用他優點的同時，又不得不應付他的缺點。這個時候，你應該怎么做？試試下面的辦法吧：

　　.不要試著去塑造完美的員工。

　　.恰當安排下屬，讓他的天賦得以璀璨奪目。

　　.不要讓你的員工在某項任務中位居二線。

　　越來越多的企業為天賦而戰，但我們也經�？吹胶芏鄡炐闳瞬疟黄髽I閑置。事實上，很多擁有新經濟頭腦的人，早就在企業中了，只是沒有人去發掘；很多只能在特定環境下才能顯現出來的天賦，一般都沒有人知道。如果主管真的想善用員工的天賦，就應該給他們提供合適的職位，盡量“創造”合適的任務，發揮他們的特長，盡可能避免他們的缺點。

　　我認識一位非常杰出的銷售人員，不止精于銷售，同時還能獲得其他同事的尊重。于是，公司決定把他升任為銷售部主任。然而，這是個錯誤的決定。他只是個無人能及的優秀銷售人員，但是，現在他卻被推到了昔日同事的對立面，成了個失敗的領導。不過，數年之后，他卻在另一家公司的另一個部門成了優秀的經理人。另外，一家德國連鎖百貨公司的經理告訴我：“當東德和西德剛統一時，我們想派一些管理人員到東德開展業務，但是沒人主動請纓，我們不得已就派了些不受重用的員工過去。結果，他們在那邊獲得了巨大的成功。”

　　出問題了？真是太棒了

　　我們最應該感謝的就是“出現問題”。只有出了問題，才能引起我們的注意，并激發我們解決問題的熱情。問題能調動我們的感受、需求和認知，如果你一味說“沒問題”，那你就很可能失去了進步的機會。我們要認識問題、解決問題，并把它作為我們前進的動力。

　　當你認真面對問題的時候，它就是一種挑戰。

　　根據人們對待問題的態度，我們可以把員工分為三類：

　　把任務當成挑戰的人　他們會自己努力解決問題，把問題當成壓力，并從中學習。主管的任務就是保持他們原有的風格，盡量不去干擾他們，讓他們自己尋找有利于個人發展的任務，這樣才能激發他們的內在動力。

　　對任務要求過低的人　表面上是這些工作的刺激不夠，他們感覺不到壓力，也沒有學習的動力，所有事情都“沒問題”。如果他們總是按照慣例做事，那么肯定是沒有用心。對于這樣的員工，主管必須重新安排工作，讓他們覺得新的崗位充滿了挑戰性和刺激性，能夠發揮自己的專長，并且可以作為自己的人生目標之一。

　　缺少讓人激動的工作或進修機會，都是員工不用心工作的原因，而要求過低更是導致員工失去工作熱情的頭號殺手。對員工要求過低，而又拿錢去彌補過失，是解決不了問題的。主管應及早發現問題，如果無法提供合適的機會，或者短期內解決不了這個問題，就應該讓員工另謀高就：“你不得不離開公司，我非常遺憾。”

　　被過分要求的人　如果員工的能力無法勝任目前的工作，就會變成公司的負擔。本書的第一部分已經對此產生的副作用做了討論。你可以為他找一個搭檔，彌補他某方面的不足。很多時候，這并不是員工的錯，只是因為他被放錯了位置。主管應該重新調換工作，找一個符合他能力和期望的職務。你可以對他說：“我們必須給你換一個工作，讓你發揮自己的優勢，你覺得哪個崗位合適你？”坦誠以對有利于雙方的共同發展。如果公司中實在沒有適合他的工作，那么就只好分道揚鑣，讓他另謀高就。

　　合適的任務

　　任務必須和員工相匹配，也就是說，任務必須符合他們的能力和個性，得到他們的認同。員工必須認為分配給他的任務是一種挑戰，要求不會過高，也不會過低。正確的工作可以提高效率，不過大部分時候，員工和工作并不匹配。如果主管希望員工熱情工作，就必須幫助他們了解自己的優點、知識和能力。下列問題可以作為參考：

　　.你認為哪方面的能力和長處還有待挖掘？

　　.假如我們的公司必須從頭開始，你最想申請哪個職位？

　　.你夢想的工作是什么？

　　傳統的管理模式只會鞭策員工成為主管，接手一份截然不同的工作。就我的經驗來看，優秀的銷售人員很少能成為優秀的管理人員。就像出版業，出色的記者極少是勝任的主編。一個職位上的成功，并不能保證他在下一個職位上同樣能取得成功。管理上沒有“更好”或“更高”的說法，只有“合適”和“不合適”。因為管理階層要求另一種天賦，不需要很強的基礎專業知識，也不一定要熟悉各部門的業務。我們從不要求農場主去下蛋，不是嗎？

　　左右還是上下？

　　以個體為主導的企業必須做到，即使不靠升遷制度的獎勵，員工們也能不斷進步。如果你能充分發揮他的優勢，他就不可能退步。如果在每個階層里，員工都有機會獲得名譽或物質的獎勵，他們就不一定只想著往上爬。開發會議系統設備的丹麥DIS公司實行了一項制度，管理階層的薪資很可能比員工的要低。他們的董事長迪特爾.保爾曼(Dieter Paulmann)說：“這是人們職業生涯上的一次革命，他們信任我們。如果成功了，所有的人都很幸運；如果失敗了，損失也不大�！蹦憧�，連羅伯特.雷德福都不可能勝任所有的角色，不是嗎？

　　

《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業 第二章：培養企業家精神 第三章：360º評估 第四章：訓練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調查的本質 第七章：個人發展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協定的結果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業 第十三章：新領導哲學 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領導 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評