個體的崛起第一篇：無所謂企業

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德·斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

    《個體的崛起》萊恩哈德·斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    危機的開始

　　系統能把一個聰明的方法變得愚蠢。—沙夫茨伯里(Shaftesbury)

　　堅持萬歲，“求新求變！”“學習，學習，再學習！”從“有可能改變”到“改變是一種生命的力量！”

　　我經常受到邀請，在企業的員工大會上作演講。有時在我演講開始之前會有一些時間，于是我經常聽到企業的老總試圖用這些話來鼓勵他們的員工，中間還夾雜著生硬的手勢。這時我會注意到聽眾的表情：一些人半閉著眼睛，一些人顯得無所事事，還有一些人甚至快要睡著了。有時他們還會發出這樣的議論：“……反正每年都一樣……天哪，還不到休息時間……”

　　管理使企業從一個組織變革的震蕩走向另一個，新的管理方法的不斷引入加速了變革的步伐。在一種全面變革的浪潮之下，幾乎所有企業的員工都被押上了被告席。他們不斷地被告知：“改變你自己！”“投入到變革中吧！”“做一個改革的急先鋒！”為了不被斥責為改革洪流中的守舊派，很多人至少會檢視一下自己的詞典，增加一些新潮詞匯，已表明自己跟上了時代的步伐。

　　但是，只有少數人真正行動起來。舉一個“貧窮管理的例子”：某企業的經營狀況每況愈下。節約、精簡企業規模、裁員等等這些只能填滿咨詢公司的腰包，而需要改變的企業本身卻沒有改變多少。此外，下面的一些口號也是表面工夫：.“學習型組織”：它的標簽意義要比實際效果大得多。.“知識管理”：一個巨大的信息技術的肥皂泡。.“充滿信任的企業文化”：一個修辭意義上的詞匯，還沒有出現在企業中。.“具有良好的團隊工作能力”：只會讓人們認為個人的得失與團隊的工作能力無關。.“做一個企業家”：這只會挑起在公司工作了20年的老員工的不滿情緒，因為他們從來都不是企業家。.“企業再造”：其實也就是“新泰勒主義”(Neo-Taylorismus)—不過是試著把員工重新趕回生產線，然后把所有的成功留給公司。當理論與實際脫鉤時，會對現實造成更大的傷害。.一頭扎進“ISO手冊”的故紙堆里：試圖通過標準化來達到一切以顧客為主導的目標。它所帶來的是：文件，文件，還是文件。“ISO黑手黨”控制下的企業內外部管理措施，使真正的工作品質變成了“品質保證”。.“自我學習”：別人學習或所謂的平面思考就是“從未知中學習”。(除了他本人恐怕沒有人真正明白他的意思)

　　提一個似是而非的口號：事實上，“全面質量管理”和質量無關，“業務建議”和建議無關，“績效獎金”和績效無關。而那些所謂的“使命宣言”或“愿景規劃”更是無稽之談。

　　事實上，很少有人去堅持、貫徹這些口號。往往是一個新的管理方法在企業中還沒推廣開來，另一個新的管理方法又進來了，于是原來的只能靠邊站。這樣導致的結果是兩種方法都不起作用，企業上下群起而攻之，造成大家的不滿。在經濟領域，一個新的詞匯并不能創造新的價值。

　　反抗取代了抱怨

　　在黑森州可口可樂德國總部入口的大堂里，一直懸掛著一幅比真人還大的畫像。畫像里的主人翁是馬克思.凱斯(Max Keith)，就是他成功地把可口可樂引入德國，并一舉占領了德國市場。對于這家傳統企業的員工來說，凱斯就是他們的精神領袖。1998年，可口可樂德國市場的負責人帕特.史密斯(Pat Smyth)腦子一熱，認為傳統的可口可樂公司已經不存在了！于是他把畫像撤下來，取而代之的是一幅現代派作品。在這幅畫的中心，是巨大的 “轉變”一詞。沒過多久，憤怒的員工們就設法要求恢復原來的樣子。

　　很顯然，問題的焦點就在于管理階層對員工的過分要求。到處都有人反對這種思想上的中央集權控制，他們的態度從抱怨轉向控訴。他們無助的呼喊就像中世紀四處游走的傳教士一樣：“動一動，從你們的常年沉睡中醒來吧！”有人抬起他們的腿，并讓他們跑起來……

　　這到底是怎么回事？這只是一個和原來一樣的體制轉換問題嗎？是人們想一次解決太多問題了，還是因為這個復雜的系統并不完全能夠實現既定的目標，所以結果出乎意料了呢？

　　我的看法是：許多改革方案的前提是錯誤的。社會條件在變，勞工世界里的職場文化也在變。人們產生種種反抗行為：反對一視同仁，反對上級的錯誤任命，反對企業內部“適者生存”的口號。這些管理模式的花俏口號掩蓋了眼前的重重危機—個體性！

　　組織人

　　“我認為問題的關鍵不是發明一種自動化的抽絲、紡紗織布機，而是消除人們的不安定因素，使他們像一臺精準的機器一樣工作。”這句話來自安德魯.尤爾(Andrew Ure)。19世紀，隨著織布機的發明出現了與之相關的工廠管理體系，尤爾是該體系最重要的捍衛人之一。從那時起，工廠就已經嘗試讓工人固守著最簡單的日常事務。弗雷德里克.溫斯洛.泰勒(Frederick Winslow Taylor)1911年出版了一本開創產品量化生產新紀元的《科學管理原理》(Principles of Scientific Management)。他在分析了幾個鋼廠后做出了一個論斷：“腦力勞動應該和體力勞動分開。”泰勒理論的中心思想是“精確科學”：邏輯學、數學和物理。他的思想體系充滿了規則、可重復性和可比較性。當時，資本的規模還很小，仍然處于賣方市場，所以計劃、預算、系統、策略和標準化就理所當然地成為固定的思考模式。一個最著名的佐證就是福特的T型車，它當時雖然有很多種顏色，但以黑色為主。

　　在以泰勒理論為基礎建造的工廠里，管理的主要任務就是把工人指定在一個很明確的崗位上，控制他們并設法鼓勵他們。“一個人，就是一項任務！”人們在這個系統中是可替換的、可流動的，具有一定的伸縮性。如果他的“尺寸”剛好，那他就是“好的”。那時的人們被視為是機器的一部分，管理階層則不斷地為他們“上油”。個體的不確定性則被視為對管理的干擾，管理就是為了杜絕它的存在。人們被小心翼翼地分配在自己的崗位上，并不斷受到監督。這種管理的結果就是企業變成了組織。或者，應該說變成監獄？如果直到今天還有企業在說，他們給了員工“自由”，那也就是說，之前他們一直“關押”著員工。

　　站在權力的頂端看公司的管理階層，人們總是希望看到秩序、對稱和一致，看到企業內部責任和任務之間的清晰界限。從底端的工人階層往上看，能看到前邊有一個整齊的權力矩陣。整個系統是垂直的，權利和命令構成了整個框架。然而不幸的是，即便在當時就已經存在著管理階層很難控制的因素：不同的人會有不同的態度、能力和興趣。管理者原來以為，通過更嚴厲的控制肯定可以解決這個問題。為了把個體的不可預測性降到最低，為了能預測人們的動向，把人力像資本一樣控制起來，很多帶有潛在規則和工具的復雜結構和系統應運而生。

　　“個體的差異性”會讓企業陷入兩難的境地。為了解決這個問題，“組織”成了理所當然的選擇。美國社會學家威廉.懷特(William Whyte)曾在20世紀50年代中期指出：現代化組織怎樣才能壓迫個體的創造性能量，以保持組織的延續性、穩定性和可規劃性。他的《組織人》(Organization Man)一書最后推導出一個令人驚訝的簡單事實：個體什么都不是，組織才是一切。依照這個理論建立的企業和社會，就是以“同質性”為基礎的，福特汽車就是最佳例證。從此以后，這個觀念就成為傳統管理理論的圖騰—人類最終會變成一種自動化的機器，當你在工廠中喊一聲的話，你會得到同樣的回答。

　　今天的計劃經濟

　　我們的思想方式決定了我們建立組織、企業和機構的方法和方式。哲學家托馬斯.庫恩(Thomas Kuhn)是這樣認為的：在正確描述某個事物之前，我們什么都看不到。

　　或者像阿爾伯特.愛因斯坦(Albert Einstein)說的那樣：“理論決定了我們要測量什么。”如果我們仍以艾薩克.牛頓(Isaac Newton)和勒內.笛卡爾(Rene Descartes)的機械思考模式為主，我們當然只能得到機械的管理方法。直到今天，很多經理人的潛意識里還在尋找一種可以精確測量的用于管理的物理系統，就像人們開車一樣，可以剎車、給油、換檔，一旦某顆螺絲釘松了，把它擰緊或換掉就行。仔細觀察一下現行的各種管理方法、改革方案和管理工具，你會發現，它們仍然把工廠看作機器，把工人看作螺絲釘。

　　企業老板把“團結一致，萬眾一心”等口號喊得震天響，經理階層則用各種花哨的口號來激勵泄氣的員工。直到今天，企業管理還是掙脫不了機械化、通用化和控制化的局限。所有的一切從精神層面開始，中止于組織。企業中充斥著空洞且無聊的官僚化語言。個體不能跑得太快，也不能跑得太慢，因為這些都是不允許的，所有的員工被要求“齊步走”。從工作崗位和市場來看，大部分的MBA課程都像一塊表一樣，只要能持續運轉就行，不必突破現狀。“不要落后了！”因為，你是惹不起管理階層的。

　　即使在像IBM(行情 論壇)、康柏(Compaq)、戴爾(Dell)和惠普(Hewlett-Packard)這樣的大型跨國公司里，公司的老總也是事無巨細地管理著企業的末梢。“我來自高層，我在這里就是為了幫助你們！”我想下級的歡迎詞也許都不是發自內心的吧，他們的存在就像給上級領導人穿上一件緊身衣；“國際合作”也只是個安慰的借口罷了。

　　在傳統的企業中，組織的作用就是尋找或創造合適的人。他們只不過是通向成功的工具：填滿給定的位置，完成給定的工作，滿足組織的需求，僅此而已。人被看作工具，履行義務的工具，而不是企業的伙伴，他們本身不能走向成功。他們之間是沒有區別的，組織注重的只是他們的適應能力，而不是其他什么。這樣的人就是所謂的“人力資源”，是可以消耗和再生的，并且已經離“原材料的人”不遠了。他們的本質和約翰尼斯.格羅斯(Johannes Gross)的座右銘很接近：“只有能在所有地方發光發熱的人，才屬于人。”他們和個體、其他的人和“不能用的人”之間的區別在于：他們只出現在該出現的地方。

　　令人困擾的個人特質

　　這類思考模式、迷思或者說主流觀念已經如此之深地影響了我們，以至于它們在全球化的企業生態中主宰著管理策略的方向。人們已經完全相信組織、結構、監控、計劃、ISO9000，諸如此類。為了避免個體的不可預測性這個“瘟神”，人事部門找出來一個又一個工具，以便使個體具有可比較性、可嵌入性、可替換性，使他們如同棋盤上的棋子。企業想讓員工的工作區域就像下圖所示的一個四方形：

　　管理階層試圖把一個人的全部裝在這個箱子里，而且是要求剛剛好，用時下的觀點看就是“使用的精確性”。這種模式相當于現在最流行的“績效評估中心”或“人事管理制度”。之所以說它也相當于“績效評估中心”，是因為其中心思想也是“滿足職位的要求”。

　　但問題是：我們怎樣才能找到四方形的人？亨利.福特(Henry Ford)曾經感嘆道：“我所需要的只是幾雙有用的手，但事實上我必須連人一起要。”人們不可能剛剛好放在箱子里。箱子太大，是失敗；太小，也不能用。如果人太大了，看起來就像下圖：

　　組織迫切希望能夠改變這種愿望和現實之間的偏差，只不過他們想改變的是人，而不是組織。人們不問“工人們能做什么”，而是問“他們不能做什么”。他們拿著起子到處轉悠，試圖搞定個體性這個毒瘤。因為他們只看到了人的負面，而忽略了人類追求進步的能力與意志。

　　我們怎樣才能知道出現問題了呢？或者說，我們怎樣“測量”問題的嚴重性呢？聽到“測量”一詞，讀企業管理的人都會眼睛一亮：“我們就是從測量、計算開始學起的！”有一句格言說：“不是所有已經測量過的東西，都是可以測量的；不是所有可以測量的東西，都已經被測量過了。”很多不可比較的東西被我們用數字作了比較。有時我會想，所有的企管科學的理性會因為“我們該如何測量”這個要命的問題而毀于一旦。

　　發明一種工具，通過它我們可以測量；定義一種標準，通過它我們可以比較。用一句比較貼切的話說就是“可以測量的事物，也是可以管理的”。所以，很多東西都有了一個測量標準：行業內部氛圍，顧客滿意度……如果不能測量，至少可以詢問、評價和判斷。

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