個體的崛起第一篇：無所謂企業(2)

　　測量

　　越來越多的人們開始把管理比喻成“工具箱”。想一想吧，我們的工具箱里通常都會有什么？不外乎錘子、尺子、起子、鉗子和折尺等，我們就是用這些東西來測量、雕琢我們 的員工。我們可以看到用這些東西做出來的“最終產品”的雛形：守秩序，會合作。

　　變革的規則已經被預先清楚地設定好了：與眾不同的方面要做自我改變。由于這種管理方法簡單易行，所以很多人樂于采用“工具式”的管理策略。人們可以通過這種方法隔離個體的“過分”要求，事實上這種“隔離”不是簡單的“放棄”，而是“剝離”。這種工具式的管理方式是領導層自信心不足的表現，它剝奪了管理階層和員工面對面聯系和交流的機會。所以，這些弱勢的管理層呼吁一個又一個的新系統和新工具。誰能提供這樣的東西，誰就得到認同。一般來講，這里有一箱子的管理工具：績效評估、人事發展計劃、ISO標準化體系，360o回饋、目標管理等，你只要隨便挑一個就行了。

　　康德(Kant)告訴人們，人類是扭曲的木頭做的，不能被拉直。然而，許多管理人還是喜歡用藤條來管理，他們會用諸如工時控制、簡報制度、獎勵機制等手段，再加上道德層面上的“顧客至上”、“公司愿景”和“工作使命”等口號，來阻止員工逃離他們的崗位。他們還制訂其他的規定來限制員工的自由，界定員工處理業務的方法和流程。這樣的規定只能增加員工的工作量，抹煞員工的創造性和個體的特殊性，而這些，恰恰正是現代企業所必需的。

　　工具造就規格化、標準化和一致化。

　　工具式管理不僅影響未來，也能改變現在。它不但能讓人遠離事實，還能自己創造出一個“事實”。它把員工的注意力從企業的外部環境、市場情況、競爭局勢和顧客需求上引開，轉移到公司內部營造的虛擬世界中。工具式管理的代表就是組織，它們能讓員工不相信自己，卻信任組織。

　　借助于這些工具式管理方式，它讓人成為一種產品—大量生產的一致化產品，并且是已經預先設定的產品。然而，這樣導致的結果是失去了創新和改革，換句話說就是失去了個體所能帶來的一切。或許，管理階層只不過是在追求效率的同時，不經意地造成了這種傷害。認識—理解—轉變，一整套的工具式管理制度能使人們變成小孩，最終使他們失去個性，也許這是事先不曾想到的。這樣的管理只能生產出無害的人，人們的夢想從“工人”變成“尺寸”。在這個“理性”的熔爐里，它們熔化了所有的對立面，個性只是爐渣而已。

　　在管理階層的心中，可能還存在著這樣一個樂觀的假設：只要有心去做，只要方法正確，沒有什么是不可能的！所以他們不斷提出諸如“做自己的巨人”、“領導的首要任務就是發掘員工潛力”等口號來激勵員工。

　　個性化

　　弗洛伊德.威廉斯(Floyd Williams)12年來一直擔任位于北卡羅來納州的SAS研究所(SAS Institute)的中心主任。他曾說過：“在我們這里只有一個規則，那就是例外。”他本人是一位資深的IT專業人才，12年前從另一家公司跳到該公司。“我為什么離職？在很多其他的公司里，我只不過是一個號碼。”這是他2001年1月份接受美國《財富》雜志(Fortune)采訪時所說的話。該雜志每年都要公布一份“美國最適宜工作的100家公司”的問卷調查報告。在報告中你會發現，像西北航空(Southwest Airlines)、德勤(Deloitte & Touche )、思科(行情 論壇)(Cisco)這樣的一些企業經常排在20名以后。其實，比排名更重要的是原因，為什么人們不喜歡在這些公司工作呢？一個SAS公司員工的回答是最好的詮釋：“在這里我是一個完整的個體，領導重視我的個人感受和需求。”

　　從這段話中，我們看到了一個新趨勢，那就是：做自己的主宰！這股風潮已經醞釀了好多年，只是在最近隨著各方面條件的變化才噴發出來。在西方社會，這似乎已經是至高無上的價值觀了。行動、努力、追求、奮斗—換句話說，金錢、工作、愛和權利，所有這些只不過是人們追求個性生活的基本要素而已，并非是最終目的。

　　新趨勢的出現有它們自身的歷史原因。二戰以后，西歐掀起一股“個人化”的浪潮，個體的自主性逐漸成為歐洲現代社會的表征。雖然人們還必須受到民主制度的限制，但跟以前相比，人們已經有了更大的自由空間，能夠接受更好的教育。成為一個“人”的前提條件是：成為自己行動的主宰。當舊時代的信念被打破之后，當組織制度的功能受到懷疑時，人們就只能靠自己了。他們只能自救，不斷地強化自我。因為只有這樣，才能克服舊秩序崩潰以后造成的不安和混亂。

　　可靠性的降低，意味著人性化的提升。

　　自我認同

　　當然，現代人會因此陷入自我獨特性和團體多樣性之間的緊張地帶中。為了克服它們之間的矛盾，個體必須具有適應團體生活的能力，必須學會和其他個體互相彌補、互相配合。但和上一代相比，他們已經有了非常明顯的自我意識。同時，他們又面臨著更為復雜的人際關系，還要對抗周圍的標準化組織和機構。

　　現在，我們可以歸納出現代人的第二個特質：透過對組織的不信任而獲得自我認同。近年來，歐美的某些領域中快速蔓延著逃離大型組織機構或厭倦大財團的浪潮。20年前的美國，有將近1/5的勞動力選擇在排名前500的企業中任職；而如今，這個數字下降到了不足1/12。同時，不斷增加的義工，也更愿意遠離組織嚴密的教會體系，而投入到小型社會公益團體的懷抱。

　　現代人的第三個特質是：在不違背個體性的原則下救助他人。所有人都希望自己的生活能變得更好，同時也希望自己是一個獨立的、不受干擾的個體。在這種情況下，他們必定會和組織發生沖突。人們希望主宰自己的命運，作為一個不可分割的最小單位而存在；他們期望自己能從事有意義的工作，獲得大家的認同。這些現象在工作層面上的反映就是：在自己的專業領域工作，工作中求新求變，決不在原地踏步，不止完成上級交待的任務，影響并改變自己領域的某些東西并為此負責，有較大的決斷權。對他們來講，工作的中心涵義已經不是“我很樂意為別人工作”，而是“為我們自身工作”。“我只做那些我認為對的、并且愿意做的事情。”工作是發自內心的！

　　這些變革的深層動機是個體人性化的發展。他們要保持自己的不可改變性，并跟其他個體保持區別。生活的意義不再是適應工作、適應家庭，而是享受更多的自主生活空間。他們狂熱地融入世界，時刻保持良好的競技狀態。這是個人和世界的良好統一。

　　生活方式的多樣性

　　對于全球化帶來的生活多樣性，人們已經習慣了，并對此褒貶不一。盡管全球化因此而背負了很多罪名，但它的確提高了人類生活的豐富程度。就歐洲來說，隨著東歐的開放和巨變，歐洲越來越區域化，文化差異也越來越大，這點是確定無疑的。北德人越來越“北德”，南德人越來越“南德”。在德累斯頓行得通的東西，在亞琛卻不一定行。區別肯定是存在的。德國《明鏡》周刊(Der Spiegel)把下一代稱為“自我意識者”，他們的特征就是充滿自信的“異質性”。

　　很多德國企業里已經很久沒有“德國人”了。國際化的市場、歐盟擴張造成的勞動力轉移、企業的跨國合并、德國國內勞工的不足，都導致了工人群體的多樣性。“工人”這個詞掩蓋了它的多樣性：員工的性別、年齡、教育背景和生活方式各不相同，近年來又加上國籍、膚色、語言、傳統等等方面。然而，他們卻要在一起工作：拉丁人和德國人，土耳其人和美國人，穆斯林和歐洲人……不止在車間，在未來的管理層上也會存在更多差異，這正反映出了市場的多樣性。

　　老的“企業文化”已經不適應今天的社會。很多專家預測，到2005年，45%的就職人口由婦女組成。據統計，目前有大約60%的婦女承擔著子女的教育和老人的贍養，一旦女性的事業心越來越強，男性就要承受更多的家庭義務。20世紀50年代的“組織人”，他們把自己“嫁”給了企業，把自己的一切都給了企業，為企業做牛做馬。這種現象在現代社會已不復存在。他們的后代不僅希望提高自身的績效，同時也想照顧自己的家庭，看著自己的孩子成長，兼顧自己的興趣，維持良好的人際關系。他們在尋求新的平衡。

　　消費市場也發生了重大變化。人們在歐盟內部建立起來的大品牌，卻無法適應歐盟內各個國家的國內市場。我們生活在一個“異質資本主義”的時代。即使像麥當勞(McDonald?)這樣的大型跨國快餐連鎖店，也必須照顧到當地人的飲食習慣。在它提供的菜單上，你能發現至少25%的菜符合當地人的飲食習慣。如果到現在你還在提供一致化的商品，你肯定無法在市場上生存。商品也被“個人化”了。Pay-per-View的意思是：我不為整個頻道付錢，我只買我看的節目。我也可以不必買整張的CD，我只買我想聽的歌；你可以在網上按小時購買程序服務或財務顧問服務；通過照相機和計算機來訂做西服或自己組裝汽車。可以肯定的是，服務會越來越專業化，病人們甚至可以自己選擇醫療服務。個體的個性化要求提供無瑕疵的服務，而這些，對企業則意味著高品質的個性化服務和豐厚的回報。

　　在如今的經濟領域只有一個機會

　　提供與眾不同的東西。

　　全球化，本地化，還是無所謂？

　　除了個人的個體化以外，企業也存在著個體化現象。企業間的并購與聯盟，重新喚起了企業的自我認同意識。在企業并購過程中，企業的真實面目被暴露，所以大部分并購案并沒有成功。只有多元化的企業文化，才能對新成員產生誘惑，而單一的強勢文化反而會阻礙企業的并購。這也就是為什么惠普和3M喪失了很多并購機會的原因。但是，決定并購成敗的不僅僅是企業文化，對待外來文化的態度也是一個很重要的因素。跨國企業傾向于多元化的思考方式，會自動和企業的本地化思考方式發生沖突。所以，很多本地企業懼怕自己被新公司壓制，害怕自己的特點被磨滅。

　　在這里，我并不想討論時下個體之間的矛盾，例如一方面他們想追求個體的獨立性，另一方面他們又想從組織那里得到照顧與福利；又或者早上他們還是無神論者，晚上卻變成無助的小孩。我想討論的也不是企業的個體性。

　　我們生活在個人認知發生重大轉變的文化歷史洪流中。令人驚訝的是，當人們處在一個新的、高度彈性的工作環境中時，他們卻在設法找回舊有的工作價值，要求在工作中得到認同。過去，人們重視的是對工作環境的滿意程度；今天，人們更重視對自己的滿意程度。他們會問：“這份工作能為我帶來什么好處呢？”個人也和企業一樣講求收益，工作是自我提升的手段之一。個體的崛起正在改變企業的結構。員工不再是沒有身份的命令接受者，他們有很強的自我意識，是不可分割的個體，能對外界刺激產生敏銳的反應。他們希望別人記住自己的名字，像企業顧問、廣告合作伙伴或自由職業者那樣，跟企業建立一種伙伴關系。即使他們在大公司工作，他們也希望自己的愿望在自主、自立的情況下得到滿足。他們反對企業里的平均分配，希望擁有獨立自主的工作環境，為公司提供無可替代的服務。

　　被鉗子夾住

　　在現代社會中，“工作”一詞被重新定義和分割，經濟的全球化也在個人領域產生了巨大的變革。國家財政掌控在財團手中，時刻受到他們“抽走投資”的威脅。歐元的實施啟動了一場歐洲市場的龍頭之爭。企業間聯合和并購開辟了企業經營的新視野。信息技術和電子商務改變了市場的游戲規則，并引發了經濟革命，為企業和資本家帶來了從管理到顧客關系等方面的巨變，每一個人都受到了波及。未來會有90%的辦公室職位改頭換面。越來越多的人開始購買股票。有創造力的人將因自己的觀點一夜暴富。雇員要求得到更多的自由空間。員工將在個體層面上接受國際競爭的挑戰。

　　因此，組織在各個方面都面臨著挑戰：.個體化改造員工的價值觀，這是連福特都始料未及的。.銷售市場傳來的密集化創新壓力，挑戰著傳統的組織結構。.差異極大的勞動力市場，高科技人才的缺口，就業者平均年齡的提高，多元化的勞動特質。.全球化所導致的跨國公司聯盟、并購，以及國際化的資本市場，企業的個體性受到新的挑戰。.個人和組織不再唇齒相依。

　　面對這些咄咄逼人的新局面，企業顯得有些手忙腳亂。他們在原來的組織結構上頻繁地安裝新的管理方式，結果卻不盡人意。面對不斷出現的問題，他們開始了一場頭痛醫頭、腳痛醫腳的鬧劇。直到今天仍在使用的管理方法有很多是建立在100年前人類的特質上的，根本無法適應這個數字化社會的需求。

　　個人就是全體

　　企業組織的演變顯然落后于個人意識形態和價值觀的發展。如果我們注意觀察就會發現，大部分企業根本就不尊重員工的個體性。雖然他們在員工大會、公司愿景規劃和表彰大會上一再重申個體的重要性，然而實際上仍冥頑不靈地按照看法、等級、性別和教育背景分類。誰會去關心比如說在西門子(Siemens)工作的某個人怎么想、怎么做、有什么樣的目標等等呢？如果你在車間工作，每天和大家一起走進車間，完成上級扔到你鼻子前的任務，并且只需要注意公司的奮斗目標、榜樣、規定就行了。工人們就像羊群一樣被趕來趕去。

　　為了壓制員工的個體性，公司使出了渾身解數，動用了一切工具：制定標準、規章制度、組織系統和行為規范等。然而，結果卻對產品、工藝和組織結構的創新造成很大的負面影響。例如：

　　“預算至上！”

　　“員工都是不可靠的！”

　　“我們必須隨時控制績效，并不斷施壓。”

　　“如果其他公司都沒有這么做，那一定有其原因，我們也不必冒這個風險。”

　　“董事會能想到這些的。”

　　“去告訴他們吧，這是他們應該知道的。”

　　很多企業相信，他們能成功地控制員工。我并不完全相信管理中“控制”的力量。但無一例外，大多數公司的董事會和管理階層卻對該理論深信不疑。他們把焦點放在錯誤、薄弱環節和成本上，而且還有著極其嚴重的官僚主義。(“這是最終預算嗎？”、“圖表可以這樣做嗎？”)大多數公司仍然在絕望中過度掌控。難怪MBA被稱為工商“管理”碩士。個體在人事部門的管理哲學中，只是企業賺錢的工具，他們被裝在盒子里，每天受到監控。一些專政的成功故事和行為楷模被管理階層掛在嘴邊，并以此來壓制員工的獨特性，以防止公司的雙重道德標準受到挑戰。總之，到處都有人質疑企業機體的健康性。

　　今天，我們隨處可見這種企業管理的后果：先進的小公司告訴康采恩(Konzerne)如何運作市場；一個兩人的公司就可以讓一個大企業走向絕路。企業中的精英開始逃離公司，因為在那里他們無法繼續生存。越來越多真正有才華的人正在喪失對大公司的興趣，因為那里有太多的條條框框。企業面臨嚴重的人才流失問題。所以到了最后，這樣的企業中到處都是資質平平的人。

　　“我”還是“我們”？

　　個人和團體的關系本來就沒必要充滿火藥味，但企業如何在保持個體獨特性的前提下，讓個人對企業有所貢獻呢？我們怎樣才能達到“我”和“我們”、“保持”和“變革”、“自主”和“合作”、“自我負責”和“上級命令”之間的平衡呢？一方面，我們必須充分注意經濟法規的條條框框，另一方面又必須迅速、彈性地讓新產品問世；一方面我們必須注意產品的質量、成本的降低和效率的提升，另一方面在對抗激烈的國際競爭時又必須重視創新；一方面我們要適應組織，另一方面我們又急需個體創造出的優異成績。簡單說就是：我們同時需要創新和適應、企業家精神和ISO9000、杰出的業績和服從。很多企業陷身于內部矛盾的泥淖，無法自拔。員工被當作實驗室里的小白鼠，經常接受自相矛盾的命令。因此，組織必須面對前所未有的挑戰和沖突，調整或重新構造一套新的結構。

　　難道企業只應該重視技術革新，而忽略企業內部員工自我認知方面的轉變嗎？難道我們不應該認真對待每一個個體嗎？面對新員工，難道我們不該采取更彈性化的人事管理制度嗎？難道我們不該區別對待員工之間的不同特質嗎？難道組織的作用就是規范個體嗎？不只是手工業時代的工會，就連現代企業的高層在面對這種畸形組織時都會不知所措。越是渴望個性的地方，就越不重視個體的特殊性。人們腦海中充滿著平均主義時代的“適應、適應、再適應”的意識形態，其實這也是中央集權時代的余毒。

　　捍衛個體性

　　個體和組織轉變關系的歷史，不僅僅是技術革命的歷史，而首先是人類特質轉變的歷史。面對現代世界的巨變，捍衛個體的個性似乎已經成為一種群體的共識。在未來的全球信息化時代，只有大量吸收優秀員工的企業才能創造出優異成績。成功并不是來自于整齊劃一的隊伍，而是來自于各具特色的個體。公司的管理階層根本就不了解什么是企業所必需的，他們仍然固守著傳統的領域，最缺乏對個體的信任。圣雄甘地(Mohatma Ghandi)是這樣說的：

　　“個性是進步的唯一源泉。”

　　“新人類”是絕不愿意在陳舊的體制下工作的，這也是結構上的必然性。個體的崛起，帶來了一個新的、更好的秩序。一旦個體和組織發生沖突，獲取最后勝利的往往是組織。很多人被解雇了，理由是他們不能適應崗位的要求。領導階層會更加使勁地灌輸“適應環境”的工作理念，他們比較個體的“不同”，迫使個體適應新的環境，希望企業內部的環境保持不變。雖然個體會在忍無可忍的情況下揭竿而起，但效果總是不大，因為他們根本沒有發揮的空間。

　　很多企業會把員工裝在“鳥籠”里，進行種種限制。例如：

　　禁錮　貼上易于辨識的標簽，并把偏差視為“鍋里的老鼠屎”。

　　排除　“異類”絕不能進管理階層。在挑選新員工時，有特定人格的人是絕不在考慮之列的。

　　忽視　主管會告訴員工，他只會注意績效，而不是特質。男性或女性？無所謂。重要的是，把你的上級作為楷模并照搬他的成功經驗。

　　適應　員工應該融入組織中，海外分公司則應該照搬母公司的管理模式。只允許一種“最佳模式”存在，其他的視如糞土。“我們是一家以市場為主導的公司”、“這里是你們的咨詢中心”，改變的只是這些口號，行動依然僵化。

　　高壓　管理階層最喜歡的是線性管理系統，例如法規、政策、模范、愿景和任務等等。公司中最常聽到的就是：“我們一直是這樣做的！”“這個誰都會做！”“公司利益高于部門利益！”“如果你在這里久一點，你就會明白的。”……

　　隔離　公司會成立新的團隊，實行新的規則，制定新的計劃，然后處理掉不合適的員工。

　　籠子里的員工被視為懼怕風險、反對創新的被動機器人，他們只能在主管的操縱下才能活動，是企業以往的成功背后的犧牲品。企業這樣做其實是作繭自縛，一旦外部情況發生變化，他們首先想到的是改變員工，而不是改變組織本身。較優秀的員工忙于保護自己，從而降低了工作品質。結果企業的人才逐漸退化，業績每況愈下。

　　經理人對此不是視而不見，就是不愿意接受事實。很多企業和組織愿意活在過去的輝煌中，對現實的感知也來自于過去的經驗。他們是“結構相思病”的患者，固步自封。很多成功企業的經理人不愿對現狀提出質疑，不到最后關頭，絕不輕言改變。所以他們會選擇性地接受信息，刻意排除某些事實。比如，企業對“創造性”的回答是：人們不愿意接受真正的創新。

　　為了減少外界刺激，企業通常會對外界信息進行過濾，因此產生所謂的“隱形污點”：隱瞞或逃避現實。尼克斯多夫(Nixdorf)，這家戰后的大公司，由于長期忽略巨型計算機和個人電腦的發展趨勢而導致失敗。欣欣向榮的另一面就是土崩瓦解，20世紀70年代瑞士的鐘表工業就是另一個絕好的例證。

　　今天最大的隱性污點就是：“所有的員工都是一樣的。”雖然所有的管理階層都不會承認這一點，但只要你試著看一看公司的內部結構就知道了。你可以清楚地看到：組織在打壓著“個體”。

　　為了不讓大家失足落進陷阱里，下面我就要解開這個隱性污點。我要深入管理工具和方法內部，分析它們的利弊得失。不過，首要條件是人們必須打開心扉，不再一味捍衛組織的缺失。未來的勞工世界需要的就是開放的價值。

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《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業 第二章：培養企業家精神 第三章：360º評估 第四章：訓練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調查的本質 第七章：個人發展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協定的結果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業 第十三章：新領導哲學 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領導 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評