個(gè)體的崛起 第八章：團(tuán)隊(duì)夢(mèng)想 夢(mèng)想團(tuán)隊(duì)

　　《個(gè)體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當(dāng)前德國(guó)最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊(cè)。此書一經(jīng)出版便得到了英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》、德國(guó)《鏡報(bào)周刊》、《世界日?qǐng)?bào)》、英國(guó)《管理雜志》等強(qiáng)勢(shì)媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學(xué)，在歐洲企業(yè)界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認(rèn)為“德國(guó)唯一能打動(dòng)人心的管理大師”。

　　《個(gè)體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當(dāng)代中國(guó)出版社授權(quán)新浪網(wǎng)獨(dú)家連載，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載!

    創(chuàng)造力的桎梏

　　異中求同，不如同中求異。

　　——法國(guó)作家讓.吉東(Jean Guitton)

　　團(tuán)隊(duì)膨脹的時(shí)代

　　讓我們先來看一個(gè)典型的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，主題是什么無所謂，腦力激發(fā)訓(xùn)練、專案報(bào)告或業(yè)務(wù)規(guī)劃，都行。在寬敞、明亮的會(huì)議室里，大約12名團(tuán)隊(duì)成員圍坐在一個(gè)圓形會(huì)議桌旁，主席坐在最醒目的位子上。大家面前都放著咖啡，一角的幻燈機(jī)在屏幕上打出一張張幻燈片，滿篇都是圖表和文字。人們不斷地進(jìn)行激烈的討論，并且輪番發(fā)言，不斷用手勢(shì)和聲調(diào)強(qiáng)調(diào)著這些資料。聽眾不斷發(fā)問：這份報(bào)告有什么弦外之音？這個(gè)數(shù)字有什么特別的意思？和我們有沒有什么利害關(guān)系？發(fā)言者則不厭其煩地作出回答，間或還會(huì)有一兩人表示異議。

　　這種討論會(huì)的形式不外乎對(duì)話、討論和辯論。有時(shí)候，也會(huì)有一兩個(gè)人在旁引導(dǎo)。大家形態(tài)各異：有的身子后仰，也許在思考問題；有的身子前傾，可能在研究資料；有人在動(dòng)幻燈機(jī)或在寫幻燈片；有人認(rèn)為會(huì)開得太慢了；有人則試圖支持這次討論；也有人自始至終一言不發(fā)。陳詞濫調(diào)和管理術(shù)語充斥著整個(gè)會(huì)議過程。雖然，也有人會(huì)觀察其他的人，但大多數(shù)人最常看的還是手表！有人著急參加下一個(gè)討論會(huì)；有人想回到工作崗位上；有人編出五花八門的理由，提前離開。這就是我們的社會(huì)形態(tài)，會(huì)議成了時(shí)間的殺手，很多經(jīng)理人一半的工作時(shí)間就花在這上面。

　　在管理學(xué)世界里，“團(tuán)隊(duì)”一直是一個(gè)近乎于神圣的概念：正面、積極、有創(chuàng)造性，同時(shí)也是和諧與道德的象征。我記得20世紀(jì)50年代初的民主德國(guó)有一個(gè)短片，記錄了一座紀(jì)念碑的揭幕式。紀(jì)念碑上鐫了一行字：“從我到我們。”旁邊還有解說詞：“團(tuán)結(jié)就是力量！”

　　這聽起來已經(jīng)落伍了？才不。“團(tuán)隊(duì)精神”一直都存在于很多現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中。我們正處于一個(gè)團(tuán)隊(duì)爆炸的時(shí)代：主管把下屬稱為“我的團(tuán)隊(duì)”(弦外之音是“努力些，小心我收拾你們”)，不過，他可不認(rèn)為自己也是團(tuán)隊(duì)的一員；很多中小企業(yè)喜歡稱自己為“團(tuán)隊(duì)”、“小組”，以免落伍；“具有團(tuán)隊(duì)合作能力”幾乎是應(yīng)聘者的必備條件；面試必備手冊(cè)則提醒應(yīng)聘者，一定要強(qiáng)調(diào)自己的團(tuán)隊(duì)合作能力。一份來自1999年的報(bào)告指出，177個(gè)接受調(diào)查的公司都把“團(tuán)隊(duì)合作精神”當(dāng)成是高校畢業(yè)生的首要特質(zhì)。接下來的特質(zhì)才是“流動(dòng)性”、“可替換性”、“企業(yè)家精神”。在過去的幾十年中，企業(yè)一直把專業(yè)知識(shí)看作勝任工作的基本條件，但現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)精神卻占據(jù)了首位。如果你的考評(píng)不佳，可能不是因?yàn)槟芰Σ粔蚧驑I(yè)務(wù)不好，而是因?yàn)槿狈�團(tuán)隊(duì)精神！

　　這種現(xiàn)象和現(xiàn)代社會(huì)的特點(diǎn)有關(guān)—一切趨于復(fù)雜化。復(fù)雜化的業(yè)務(wù)被分成好多部分，然后由各個(gè)相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，但最后的成果和功勞卻屬于主管。企管課程里有一句話：解決問題的企業(yè)內(nèi)部體系必須比問題本身更復(fù)雜。也就是說，企業(yè)解決問題的能力必須比市場(chǎng)制造問題的能力更強(qiáng)，這樣才能抓住任何可乘之機(jī)。反過來說，如果企業(yè)中只有一人思考，而其他人都聽命行事，那么這種企業(yè)的復(fù)雜性就很低，無法適時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。所以，我們一定要提高企業(yè)的復(fù)雜性，充分利用員工的潛能，讓所有的人都加入思考的行列。因此，開會(huì)就成了企業(yè)的主要活動(dòng)之一。

　　于是，團(tuán)隊(duì)成了救命稻草。按理說，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的工作小組，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該具有良好的創(chuàng)造力、強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。不過，希望越大，失望也就越大，被當(dāng)作靈丹妙藥的團(tuán)隊(duì)無法發(fā)揮效用，而且逐漸顯露出風(fēng)險(xiǎn)和副作用。是不是在組成團(tuán)隊(duì)以前，員工應(yīng)該先做一下“團(tuán)隊(duì)角色測(cè)試”？

　　不清楚、不合理、不可能

　　在一次求職面試中，有位前途無量的年輕人去應(yīng)征項(xiàng)目經(jīng)理。主試官問：“你是否做好了成為團(tuán)隊(duì)一員的準(zhǔn)備？”“當(dāng)然，”他志高意滿地回答，“我想做團(tuán)隊(duì)主管。”全場(chǎng)哄堂大笑。因?yàn)樗�有人都知道，“團(tuán)隊(duì)成員”在大多數(shù)公司里意味著什么。

　　團(tuán)隊(duì)這種形式是不合邏輯的。

　　大多數(shù)企業(yè)的決策模式都是等級(jí)式的。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該橫跨在等級(jí)中間，獨(dú)立于等級(jí)權(quán)力以外。但事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)還是會(huì)受到等級(jí)決策模式的影響。這自然會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的功能，就像本書一直闡述的：個(gè)人永遠(yuǎn)是對(duì)的，組織永遠(yuǎn)是錯(cuò)的。現(xiàn)在，就讓我們來看看團(tuán)隊(duì)中所隱藏的矛盾吧。

　　團(tuán)隊(duì)界限不明　在企業(yè)體系中，組織各部分之間的界限很明顯。然而，團(tuán)隊(duì)界限就不十分明確了，而且從來也沒有被清楚地定義出來過。團(tuán)隊(duì)形成的新結(jié)構(gòu)，會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生威脅，危害各方面的既得利益，所以受到了很多人的反對(duì)。特別是舊的管理階層，為了維護(hù)權(quán)威地位，他們會(huì)啟動(dòng)公司的免疫系統(tǒng)，以對(duì)抗新的挑戰(zhàn)者。于是，公司中就會(huì)產(chǎn)生很多糾紛，管理階層對(duì)團(tuán)隊(duì)成員橫加干涉，或者由他們決定團(tuán)隊(duì)成員。總之，到了最后，團(tuán)隊(duì)成了沒有實(shí)權(quán)的組織。此外，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模大小也是公司政治斗爭(zhēng)的結(jié)果，而不是根據(jù)實(shí)際需要來確定的。俗話說，三個(gè)和尚沒水吃，一個(gè)五人以上的團(tuán)隊(duì)很少能有效地開展工作。

　　權(quán)力界限不明　如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)只是收集資料，那我們應(yīng)該賦予它決策的權(quán)利嗎？很多企業(yè)沒有明確員工資源利用的權(quán)限，也沒有確定任務(wù)執(zhí)行期限。于是，團(tuán)隊(duì)在接受任務(wù)之后，要花大量的時(shí)間來確定隸屬關(guān)系，從而耽誤了任務(wù)的完成。而且，一個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常有很大的決策權(quán)。不過，如果團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)不佳，而管理階層又認(rèn)為設(shè)立團(tuán)隊(duì)是正確的，那么他們只能以“錯(cuò)誤的時(shí)間和錯(cuò)誤的任務(wù)”來做借口了。

　　團(tuán)隊(duì)內(nèi)部充滿競(jìng)爭(zhēng)　信任是團(tuán)隊(duì)合作的首要前提，在團(tuán)隊(duì)中，這一點(diǎn)是大家心照不宣的。不過，稀缺的資源、無限的欲望，使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)體之間充滿了善意的競(jìng)爭(zhēng)，而且成員越多，競(jìng)爭(zhēng)就越激烈，他們都在爭(zhēng)奪稀缺資源—職位。只有對(duì)自己有利時(shí)，員工才會(huì)甘心情愿參加團(tuán)隊(duì)工作，而其他成員對(duì)他而言則是走向成功的工具：“在激烈的職位競(jìng)爭(zhēng)中，我只對(duì)一件事感興趣，那就是別人的失敗。”

　　這并不是惡意的企圖，但要想在等級(jí)制度的金字塔中傲視群雄，你就必須在斗爭(zhēng)中取勝，至少要在團(tuán)隊(duì)中顯得高人一等。于是，盡管團(tuán)隊(duì)需要合作，但是更重要的是勇于表現(xiàn)自我，至少要讓他人對(duì)你的成績(jī)予以肯定。在這種高度競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)環(huán)境中，強(qiáng)調(diào)員工的信任無疑是緣木求魚。在壓力之下(績(jī)效評(píng)估就是壓力，持續(xù)的績(jī)效評(píng)估就是持續(xù)的壓力)，員工們只能舍棄平行的合作關(guān)系，重新回到垂直的等級(jí)制度之下。

　　所以在競(jìng)爭(zhēng)條件下，團(tuán)隊(duì)合作難以進(jìn)行，成功的例子更是鳳毛麟角。對(duì)于企業(yè)高層來說，團(tuán)隊(duì)合作無異于一個(gè)神話。

　　團(tuán)隊(duì)合作需要密切溝通　對(duì)于等級(jí)制度來說，決策是不需要任何正當(dāng)理由的。不過在團(tuán)隊(duì)中重要的不是等級(jí)，而是任務(wù)內(nèi)容。所以，團(tuán)隊(duì)中的創(chuàng)造性決定來自于辯論。在決策過程中，不同的經(jīng)驗(yàn)、觀點(diǎn)和興趣經(jīng)常會(huì)發(fā)生碰撞，最后取得平衡。因此，團(tuán)隊(duì)成員通常都不能預(yù)先估計(jì)任務(wù)的方向與結(jié)果。

　　團(tuán)隊(duì)成員需要互相適應(yīng)，他們必須具備出色的溝通協(xié)調(diào)能力，以及很強(qiáng)的包容性，這樣才能推動(dòng)、改變工作進(jìn)程。由于面臨這樣一個(gè)重要的平衡問題，所以，團(tuán)隊(duì)很難在短時(shí)間內(nèi)做出突出業(yè)績(jī)。他們首先要克服不同的工作、思考習(xí)慣帶來的沖突，然后才能感知和適應(yīng)對(duì)方的行為。不過，實(shí)際情況常常令人失望。很少有人會(huì)尊重他人的原則，也很少有溝通，辯論和質(zhì)疑則是家常便飯，成員之間彼此對(duì)立，敵對(duì)氣氛充斥其間。他們的主要目的就是：讓自己成為贏家，別人則是輸家。在團(tuán)隊(duì)中，如果每個(gè)人都有否決權(quán)，工作一定難以完成，此時(shí)，你就會(huì)知道什么叫做“慢”。

　　團(tuán)隊(duì)工作會(huì)喪失個(gè)體的一致性。

　　團(tuán)隊(duì)本身也具有某種程度的權(quán)威性，所以它也能或多或少地摧毀個(gè)體性。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都隨時(shí)準(zhǔn)備接受審閱，為了尋求共識(shí)而妥協(xié)，放棄自己的一些觀點(diǎn)。也許，團(tuán)隊(duì)取得共識(shí)時(shí)，你已經(jīng)看不出哪里還有你自己的想法。結(jié)果，個(gè)體看似被包容，其實(shí)是被看管；看似被吸取，其實(shí)是被摧毀；看似被提高，其實(shí)是被改造。在我看來，為了表現(xiàn)自己的合作能力，就必須自我局限，甚至和大家一起嘲笑自己的建議。并不是每個(gè)人都適合團(tuán)隊(duì)工作，所以不能把團(tuán)隊(duì)模式變成企業(yè)制度，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)特定的任務(wù)內(nèi)容，選擇合適的人員組成團(tuán)隊(duì)。

　　紀(jì)律化　很多人都有類似的經(jīng)驗(yàn)，在緊張忙碌的工作之后，還有漫長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，但所有人都只想著回家。于是大家就匆忙提案、討論、投票、通過、定案。然后，散會(huì)，回家！

　　第二天早上，如果你私下問每個(gè)成員對(duì)于這個(gè)提案的看法，他們可能會(huì)對(duì)最后決議提出不同看法，甚至是完全相反的意見。不過，團(tuán)隊(duì)紀(jì)律具有極大的約束力，員工們只能把自己的想法藏在心底，然后默念：“OK，到此為止，不要再提這件事了。”過于嚴(yán)格的紀(jì)律可能會(huì)錯(cuò)過重要的發(fā)展機(jī)會(huì)，或者導(dǎo)致錯(cuò)誤的決定。就像羅伯特.穆齊爾(Robert Musil)說的：“中間路線就是能把一群天才統(tǒng)一起來的路線。”

　　缺乏責(zé)任感　人類一個(gè)很大的惰性就是在集體中放棄思考。有人諷刺地把團(tuán)隊(duì)詮釋為“太好了，讓別人去做吧”(Toll Ein Anderer Macht?)，這表示，團(tuán)隊(duì)被視為分工的旋轉(zhuǎn)木馬。這就產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)上的責(zé)任分散問題，人人都很容易推卸責(zé)任。在所謂的“夢(mèng)想團(tuán)隊(duì)”中：舵手，不會(huì)想點(diǎn)子；記錄員，幾乎沒人打擾他；愛發(fā)牢騷的人，忙著在湯中找頭發(fā)；自以為是的人，喋喋不休地指責(zé)公司的結(jié)構(gòu)問題；和事佬，來回穿梭。就像濫竽充數(shù)中的南郭先生一樣，大家都躲在團(tuán)隊(duì)的保護(hù)傘下，得過且過。

　　言行不一　企業(yè)最喜歡用濫用口號(hào)，比如，以顧客為主導(dǎo)、企業(yè)家精神……這些表面口號(hào)掩蓋了事實(shí)發(fā)出的聲音。在團(tuán)隊(duì)工作中，也存在這種現(xiàn)象。一個(gè)聲音說：“要有團(tuán)隊(duì)工作能力！”而另一個(gè)聲音卻說：“按照個(gè)人業(yè)績(jī)發(fā)薪水！”公司薪資制度一如既往，依然以員工的個(gè)人績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)整體加薪？你聽說過嗎？沒有吧！人們關(guān)心的是自己的錢袋，才不會(huì)被公司的口號(hào)所蒙蔽呢。

　　合作能力還是思考能力？

　　對(duì)于例行公事或單純的業(yè)務(wù)，等級(jí)制度能夠發(fā)揮極高的效率。但如果是創(chuàng)造性工作，等級(jí)制度就徹底失靈了。這其中有很多原因，其中之一就是它無法及時(shí)反映現(xiàn)狀。不過，通過成立團(tuán)隊(duì)就能解決這個(gè)問題嗎？團(tuán)隊(duì)是否是另一個(gè)問題的開始呢？事實(shí)上，要解決的問題越簡(jiǎn)單，團(tuán)隊(duì)的效率和個(gè)人的效率就越相近。如果你想成立團(tuán)隊(duì)，你就必須先改變薪資制度：從個(gè)人績(jī)效取向改為團(tuán)體績(jī)效評(píng)估。但企業(yè)往往對(duì)此猶豫不決。為什么？是因?yàn)樗麄儾恍湃螆F(tuán)隊(duì)嗎？還是另有隱情？在準(zhǔn)備組建團(tuán)隊(duì)之前，先想清楚這些問題。

　　電影《鐵面無私》(Die Unbestechlichen)中有一個(gè)鏡頭，黑社會(huì)老大艾爾對(duì)他的手下大講團(tuán)隊(duì)精神的重要性。他說，如果缺乏團(tuán)隊(duì)精神，個(gè)人和組織都無法生存發(fā)展。當(dāng)他每次提起“團(tuán)隊(duì)”時(shí)，周圍人就高呼“團(tuán)隊(duì)萬歲！團(tuán)隊(duì)萬歲！”他還說，如果有人破壞了團(tuán)隊(duì)精神—這時(shí)，他忽然掄起手中的棒球棍打向前面的兄弟—那他就不再是我的兄弟了！

　　不僅躲在暗處的笑聲有問題，不顧一切的去做也是問題。

　　“你具有團(tuán)隊(duì)精神嗎？”在一個(gè)以顧客為主導(dǎo)的公司里，是不會(huì)有人提出這種問題的。因?yàn)檫@只能表明，公司缺乏自信、懷疑員工的忠誠(chéng)度，以掩飾管理階層的無能。適應(yīng)環(huán)境、不擺架子、不拍馬屁、不要威脅你的上司，難道這些就是所謂的團(tuán)隊(duì)精神嗎？那它的對(duì)立面又是什么呢？興趣內(nèi)向、喜歡爭(zhēng)吵，還是缺少執(zhí)行任務(wù)的能力？公司經(jīng)常把團(tuán)隊(duì)作為解決公司升遷壓力的緩沖方式，這就像一記悶棍，有專業(yè)知識(shí)和強(qiáng)烈進(jìn)取心的人是不會(huì)參加這樣的團(tuán)隊(duì)的。

　　在等級(jí)制度下，團(tuán)隊(duì)是虛構(gòu)的效率、茍延殘喘的協(xié)定、和諧工作氣氛的代名詞，是整合的能力、現(xiàn)代的企業(yè)文化、團(tuán)結(jié)的象征，也是避免沖突的良方。在更多的情況下，團(tuán)隊(duì)是企業(yè)政治詞匯，而不是組織形式。它的成立不是因?yàn)閷?shí)際工作，而是權(quán)力斗爭(zhēng)的需要，和培養(yǎng)員工的合作精神一點(diǎn)關(guān)系都沒有。更糟糕的是，在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的灰色地帶，企業(yè)對(duì)員工的合作程度會(huì)做出錯(cuò)誤判斷，從而失去進(jìn)步的機(jī)會(huì)。所以，團(tuán)隊(duì)只不過是企業(yè)粉飾太平的鴉片罷了。

　　有創(chuàng)意的個(gè)體

　　創(chuàng)意有高低之分，喜歡開玩笑的人會(huì)把駱駝?wù)f成馬，而團(tuán)隊(duì)里不需要這樣的創(chuàng)造性。世界上有很多知名的團(tuán)隊(duì)：約翰.列儂(John Lennon)和他的甲殼蟲樂隊(duì)，凡.高(Van Gogh)和保羅.高更(Paul Gauguin)，比爾.蓋茨(Bill Gates)和保羅.艾倫(Paul Allen)等。我們能在企業(yè)中找到他們這種團(tuán)隊(duì)的精神嗎？不能！這些團(tuán)隊(duì)的個(gè)體都具有非常鮮明的人格特質(zhì)，他們各自發(fā)揮自己的才華，彼此結(jié)合，推動(dòng)整個(gè)創(chuàng)造性過程的發(fā)展。更重要的是，他們的團(tuán)隊(duì)真正具有比個(gè)體強(qiáng)大的力量，能夠發(fā)揮無窮的創(chuàng)造力。但是，心理學(xué)和社會(huì)學(xué)的研究卻表明，團(tuán)隊(duì)成員最終會(huì)具有相近的世界觀，異于他人的個(gè)體會(huì)受到排擠。為了自我保護(hù)，團(tuán)隊(duì)成員就只好妥協(xié)，最終的結(jié)果就是大家都向中間看齊。

　　團(tuán)隊(duì)只能結(jié)合弱者，而無法吸納強(qiáng)者。

　　個(gè)人的熱情、天才的靈感、極端的思想、完美的試驗(yàn)等等，這些都有可能被團(tuán)隊(duì)抹煞。這里不允許有人出人頭地，所有的人都要削弱自我意識(shí)，直到與團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。團(tuán)隊(duì)越大，適應(yīng)過程的損失就越大。毫無疑問，在這個(gè)過程中，有些不透明的地方會(huì)變得一目了然；有些潛在的東西會(huì)浮出水面；有些主意會(huì)付諸實(shí)施。但是，就一般來說，團(tuán)隊(duì)會(huì)削弱個(gè)體的獨(dú)特性，也就是創(chuàng)造力，而這一點(diǎn)，恰恰是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。

　　團(tuán)隊(duì)會(huì)埋沒個(gè)體的才華，甚至?xí)�把天才變成庸者。所有人都混成一團(tuán)，看不清他們?cè)瓉淼臉幼印Ｌ觳藕桶装V、老的和少的、成家的和單身的，大家在團(tuán)隊(duì)里一起工作，逃避風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。接下來就是：無休止的討論、爭(zhēng)吵、業(yè)績(jī)下降、癱瘓無力，除了這些，再不會(huì)有其他結(jié)果了。在團(tuán)隊(duì)里，天才和庸才搶奪同樣的機(jī)會(huì)。如果有人看不慣小組其他成員的做法，積極主動(dòng)地想推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，想要有所改變，這肯定會(huì)攪動(dòng)團(tuán)隊(duì)中的和平假象，破壞團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)一致性。當(dāng)然，合作可能會(huì)創(chuàng)作出新的交響曲，但永遠(yuǎn)不可能是“第九交響曲”。你可曾聽過亞歷山大具有團(tuán)隊(duì)精神？

　　大的團(tuán)隊(duì)—小的共同點(diǎn)

　　我從不認(rèn)為團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更具創(chuàng)造性，這只是毫無根據(jù)的臆想。有調(diào)查報(bào)告顯示，90%的發(fā)明來自員工的狂熱激情。你可以和別人討論你的觀點(diǎn)，可以把別人當(dāng)作一面鏡子，但他們永遠(yuǎn)不能代替你。創(chuàng)造性的源泉是個(gè)體，團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)過程的社會(huì)刺激永遠(yuǎn)也不會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)作靈感。成千上萬的共同點(diǎn)匯聚在一起，永遠(yuǎn)也不會(huì)變成一件偉大的作品。這不是簡(jiǎn)單的算術(shù)題。

　　如果你想讓你的企業(yè)充滿創(chuàng)造性，你必須減輕員工的壓力，也不要成立團(tuán)隊(duì)。

　　只有在極少數(shù)情況下，團(tuán)隊(duì)才能解決組織上的一些問題。企業(yè)在市場(chǎng)上生存的可能性，取決于企業(yè)對(duì)外部信息的接受和分析情況，而這種靈敏的工作只有個(gè)體才能勝任。我們不應(yīng)該對(duì)“團(tuán)隊(duì)” 抱有太多的期望。不過，我們可以采取一些補(bǔ)救措施，比如，讓團(tuán)隊(duì)盡可能完整地參與一個(gè)項(xiàng)目，清楚地劃分團(tuán)隊(duì)的界限，明確團(tuán)隊(duì)的權(quán)威性，劃定明確的任務(wù)、資源和時(shí)間界限。如果進(jìn)一步加強(qiáng)工作小組的一致性和責(zé)任感，小組就可以稱之為 “團(tuán)隊(duì)”。團(tuán)隊(duì)不是政治斗爭(zhēng)的工具，我們必須尊重團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)性與自主性，他們之間創(chuàng)造性地交談對(duì)彼此都有很大幫助。如果你不想看到團(tuán)隊(duì)里到處都是演員和口是心非的人，那么，趕緊改革一下薪資制度吧。

　　很多企業(yè)都認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)成員是可互相代替的，甚至連薪資也應(yīng)該和模仿能力掛鉤。但這脫離了實(shí)際。并不是所有的售貨員都想做顧客技術(shù)支持，也并不是所有的麻醉師都想做外科醫(yī)生，每個(gè)人都應(yīng)該找準(zhǔn)自己在團(tuán)隊(duì)中的角色。良好的合作，不需要每個(gè)人都能勝任所有的工作，如果個(gè)人不能很好地把專長(zhǎng)和優(yōu)點(diǎn)融入其中，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不會(huì)有創(chuàng)造性。突出的個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)工作并不沖突，相反，它是合作關(guān)系的先決條件，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是由優(yōu)秀的成員組成的。

　　合作和對(duì)話

　　企業(yè)為什么會(huì)存在？因?yàn)橐�和別人合作，完成個(gè)人無法完成的工作。毫無疑問，企業(yè)是因?yàn)楹献鞑糯嬖诘模�它是建立在合作而不是團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上的！這兩者具有本質(zhì)的區(qū)別，合作不一定要通過團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)成員之間也不一定會(huì)彼此合作。團(tuán)隊(duì)是相對(duì)比較穩(wěn)定、義務(wù)性的組織形式，而合作卻是比較溫和、有彈性、自愿性的工作方式。團(tuán)隊(duì)成員必須互相了解、信任，而在合作關(guān)系中，合作對(duì)象和方式可以隨時(shí)改變。團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)常有時(shí)間限制，而合作關(guān)系則比較自由。團(tuán)隊(duì)工作以開會(huì)作為主要交流手段，而合作則注重面對(duì)面的交流。團(tuán)隊(duì)傾向于一致化，尋求妥協(xié)與共同點(diǎn)，合作則保留和利用個(gè)體差異性，能力強(qiáng)的個(gè)體不必屈從于他人。團(tuán)隊(duì)必須遷就節(jié)奏比較慢的成員，合作關(guān)系則尊重個(gè)體之間不同的速度。為什么在團(tuán)隊(duì)中大家都不愿意加速前進(jìn)呢？因?yàn)槿藗円�借此顯示共進(jìn)退的團(tuán)隊(duì)精神。1962年的諾貝爾醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)得主弗朗西斯.克里克(Francis Crick)曾說過：“禮貌對(duì)于合作來說是毒藥。”

　　會(huì)議是團(tuán)隊(duì)工作的中心，是合作關(guān)系的終結(jié)。

　　曼哈頓計(jì)劃的主持人、科學(xué)家羅伯特.歐本海默(Robert Oppenheimer)把團(tuán)隊(duì)與合作關(guān)系的區(qū)別闡述得淋漓盡致，他說：“我們這里的科學(xué)家彼此合作無間，但我們并不認(rèn)為自己是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里工作。我們沒有時(shí)間開會(huì)，研究已經(jīng)占據(jù)了很多的時(shí)間。如果你需要一個(gè)討論伙伴，而對(duì)方也有空，那么直接找他就可以了。”

　　如何讓合作成為可能？領(lǐng)導(dǎo)所面臨的最重要問題是：如何設(shè)計(jì)出合適的合作任務(wù)？我們應(yīng)該選用什么樣的合作形式和關(guān)系，以及如何解決它們之間的矛盾？合作可以讓人們相互信任，相互交流，從而創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。

　　量子物理學(xué)之父尼爾斯.玻爾(Niels Bohr)的工作方式很值得大家借鑒，他用“說”建立了卓越的理論。每當(dāng)他有新的想法，他就找人討論，在談話中不斷修正、改進(jìn)自己的理論。他經(jīng)常邀請(qǐng)他的朋友、同事、學(xué)生以及所有他身邊的人，在哥本哈根郊外的田野上一邊散步，一邊討論。在餐廳用餐時(shí)，他也經(jīng)常把自己的理論或想法，密密麻麻地寫在服務(wù)生不斷送來的紙片上。當(dāng)他說話的時(shí)候，他會(huì)密切注意對(duì)方的反應(yīng)，隨時(shí)準(zhǔn)備記下兩個(gè)人談話時(shí)出現(xiàn)的新東西。對(duì)于復(fù)雜的詞句，玻爾還會(huì)大聲地逐字讀出，直到確信自己已經(jīng)準(zhǔn)確表達(dá)了自己的意愿，而對(duì)方也完全聽懂了為止。他會(huì)一遍遍地檢查、省略、重復(fù)一些詞組、語法，并隨時(shí)準(zhǔn)備重新開始。另外，在發(fā)表論文之前，他經(jīng)常讓同事或朋友事先閱讀、批改自己的草稿，一旦發(fā)現(xiàn)有值得參考的意見，他甚至愿意從頭開始。

　　另一位值得學(xué)習(xí)的是美國(guó)著名的編輯麥克斯威爾.柏金斯(Maxwell Perkins)，他用自己的天才改變了美國(guó)的文學(xué)史。他還挖掘出了史考特.費(fèi)茲杰羅(F.Scott Fitzgerald)和托馬斯.沃爾夫(Thomas Wolfe)—美國(guó)新文學(xué)史上的兩大重要人物，并給予了他們莫大的幫助。他的苦心，我們可以在《了不起的蓋茨比》(The Great Gatsby)等著作中找到蛛絲馬跡。與其說柏金斯是他們的老師，還不如說是他們的朋友。他用各種方式幫助他們，比如給整本書制定框架、幫他們定標(biāo)題，甚至有時(shí)善意地讓他們改變寫作方向。他是他們的精神支柱、諍友、資金贊助者和事業(yè)上的引路人，在他們的著作上花費(fèi)了很大的心血。但是，他一直堅(jiān)持自己的信條：“書是屬于作者的。” 柏金斯不僅僅是出版商和編輯，他更是一位好的合作伙伴。

　　有關(guān)個(gè)體的東西才是最重要的。

　　個(gè)人的主動(dòng)性和貢獻(xiàn)是社會(huì)進(jìn)步的基礎(chǔ)、行為的承受者。沒有個(gè)體就沒有成果。柏拉圖對(duì)蘇格拉底說：“在危險(xiǎn)的緊要關(guān)頭，往往是個(gè)人拯救了群體，而不是群體拯救了個(gè)人。”因此，我們的社會(huì)也應(yīng)該朝著尊重個(gè)體的方向發(fā)展。對(duì)于企業(yè)來說，則應(yīng)該以促進(jìn)合作關(guān)系為目標(biāo)。當(dāng)成果、能力、企圖、意愿、決定、甚至錯(cuò)誤都跟個(gè)體密切相關(guān)時(shí)，個(gè)體才能感受到存在的價(jià)值。雖然，人和人之間的性格有所區(qū)別，但在他們的內(nèi)心深處，沒有人愿意做團(tuán)隊(duì)成員。

    

《個(gè)體的崛起》獨(dú)家連載 《個(gè)體的崛起》作品介紹 《個(gè)體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業(yè) 第二章：培養(yǎng)企業(yè)家精神 第三章：360º評(píng)估 第四章：訓(xùn)練班 第五章：績(jī)效評(píng)估 第六章：?jiǎn)T工意見調(diào)查的本質(zhì) 第七章：個(gè)人發(fā)展方案 第八章：團(tuán)隊(duì)夢(mèng)想 夢(mèng)想團(tuán)隊(duì) 第九章：目標(biāo)協(xié)定的結(jié)果 第十章：心理分析課程     第十一章：認(rèn)同或獨(dú)立思考 第十二章：以個(gè)人為中心的企業(yè) 第十三章：新領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué) 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細(xì)選 第十六章：職務(wù)安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業(yè)效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個(gè)體化領(lǐng)導(dǎo) 《個(gè)體的崛起》后記 《個(gè)體的崛起》書評(píng)