個體的崛起 第十三章：新領導哲學

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    個體化領導

　　我不像我見過的其他人。我敢說，我和其他活著的人都不一樣。如果我不比他們好，但我至少和他們不同。

　　——法國思想家盧梭(Jean-Jacques Rousseau)

　　十全十美

　　市場上到處都是拋棄“某某”的口號：不要銷售、不要等級、不要戰略性規劃，甚至要“終結領導”。如果你的年齡超過50歲，你對“終結領導”這個口號一定耳熟能詳。這種死亡的宣言是一種預言嗎？可信嗎？我們很難推翻預言，因為它們通常在未來才能實現。

　　對于“領導”這個概念，人們已經討論了兩千年，尤其是領導人的品質，更是重中之重。如果你翻開招聘管理人員的廣告看看，就會發現，人們對領導品質的想像多么夸張，幾乎要求十項全能：領導魄力、承受能力、決斷能力、求新求變精神、團隊工作能力、社交能力、激發潛能的能力、關鍵時刻的判斷能力、高彈性、平易近人、文化包容力、情商、開放性、外語能力、整合能力、勇氣、愿景規劃能力等等，簡直就是要求他們十全十美。看完之后，你也許會搖搖頭：“我恐怕無法勝任。”別沮喪，不只你一個人會這么想。這根本就是胡鬧，比爾.蓋茨也不可能做到這些。

　　沒有人能說清楚，優秀的領導人應該是什么樣子，況且也沒有人感興趣—除了企業中負責打招聘廣告的。事實上，根本沒有像電影中所謂的“管理傳奇”可供人們直接參照，更沒有什么“管理特質”，可以在一夕之間扭轉乾坤。相反，在我的管理經歷中，讓我印象深刻的卻是各具特色的領導方式：有些聰明伶俐、行事隨意，有些卻頑固執拗、行事刻板；有些愛慕虛榮，有些則虛懷若谷。

　　在我看來，最好的經理人是那些具有獨特管理方式的人。他們很少去翻《管理手冊》之類的書，也不去效仿某位管理大師，把自己變成不會思考的管理機器。他們會動手尋找自己的路，按照自己的特點來發展，培養自己的領導風格。

　　最好的領導有一個共同點：每個人都與眾不同。

　　領導的必要條件

　　我們來做一個猜謎游戲。請你說出以下著名人物的共同特點：康拉德.阿登納(Konrad Adenauer)、弗蘭茨.貝肯鮑爾(Franz Beckenbauer)、亨利.福特(Henry Ford)、圣雄甘地、比爾.戈爾(Bill Gore)、馬克斯.根德(Max Grundig)、約翰.肯尼迪(John F. Kennedy)、馬丁.路得.金(Martin Luther King)、列寧(Lenin)、摩西(Moses)、約翰.洛克菲勒(John D. Rockefeller)、撒切爾夫人(Margaret Thatcher)、萊希.華勒沙(Lech Walesa)。一個很有趣的組合，不是嗎？如果你先不看他們的歷史背景、個人特質和所從事的行業，也拋棄個人成見，你看到了什么？是什么原因讓他們成為偉大人物的？很簡單，原因只有一個：有人愿意跟隨他們，有人愿意聽命于他們。因為人們相信，他們可以為自己帶來美好的生活，是人們讓他們成為領袖的。

　　領導都有自己的追隨者。

　　這是亙古不變的定律，不僅適用于德國，也適用于全世界。美國人沃倫.布蘭克(Warren Blank)曾說過：“領袖之所以成為領袖的必要條件是，擁有大批自愿的追隨者。”也惟有如此，領導階級才有存在的正當性。而在事業中步步高升的人，更得依賴于他們后面的大批支持者。

　　如果領導模式遇到了阻力，那么這個觀點就更加重要。根據社會學系統理論的研究，人們的行為大部分是對于他人行為的反應，都是有意義的。所以，領導者的行為對他人的反應會有很大的影響。如果領導的行為能讓他的追隨者覺得有意義，那么，他就是一位優秀的領導，對員工會有很大幫助。

　　在《自主的原則》一書中，我曾經提到過董事長和管理階級的不同。董事長是組織和結構中的“在上位者”，具有等級和紀律的意義，他們的權威完全是職位上的權威，組織賦予他們凌駕于一般員工之上的合法性。而管理階級不一定是組織結構的產物，他們的權威來自于員工，而不是職位，他們必須得到員工的認同和支持；他們不一定具有等級上的合法性，但他們具有來自基層的正當性。例如圣經中的耶穌，他沒有宗教上的職位，但毫無疑問，他是一個偉大的領袖，他和門徒之間的關系尤為如此。他不斷澄清他們的質疑，得到他們的認同，強化他們的信念，他常問他的門徒：“你們在我身邊嗎？”

　　因此，員工是一個成功的管理人員的決定要素，管理者的正當性來自于被管理者；他們的權力不是來自于任命書，而是來自于下屬。管理者的地位由被管理者決定，更重要的是，他們的工作也來自于被管理者。一旦部屬否認其管理權限，那么他的管理任務就無法完成，管理者就會被架空。即使他還位居高位，但已經失去了權力，不再是領導者。

　　誰決定價值？

　　如果一個管理者想獲得成功，就必須得到下屬的認同。也就是說，管理者成敗的關鍵不在于自己，而在于被管理者，在于是否被接受。我們習慣于把管理的品質和個人素質聯系在一起，我也經常碰到這樣的問題：到底管理者應該具有哪些社交能力或情商？管理者在保持發展的基礎上維持平衡的能力，常常是我們關注的焦點，而它們之間的關系，卻很少有人注意到。

　　社會學家西梅爾把人的各種行為視為市場上的商品，交談、愛、游戲、溫柔的關懷，甚至是眼神、生活的每一分鐘都是商品，可以彼此交換。每個人和相關的其他人之間都有一個“個人關系賬戶”，管理者和員工也不例外。人際關系就反映在這個賬戶的持續存款和提款動作上，雙方的互動關系影響彼此的交易行為。如果一方覺得，自己在這場交易中支出大于收益，就會產生不平衡心理。長時間的不平衡可能會結束雙方的互動關系。在這場交換關系中，沒有可以流通的貨幣，這是困難所在，收支只能通過個人的主觀價值觀進行衡量。

　　只有在收支平衡時，交易才能成功。

　　至于什么才是有價值的商品，有時候并不只由供給的一方決定。在管理關系中，也許主管認為已經給員工提供了服務，而員工卻不覺得，因為他有自己的價值判斷標準。但是，主管已經在期待員工的等值回報。也就是說，主管要求收支平衡，但是員工卻什么都沒有做。于是，主管開始覺得不平衡，因員工的冷漠無情而憤怒。其實，他應該認清一個事實：服務的價值取決于接受者，而不是施與者。

　　權威或是獨裁

　　即使你上了一百次管理課程，你也不一定能成為優秀的領導者。成功的領導者不需要知道所有的管理理論，也不必具有某些特定的人格特質。有人會問：“我們怎樣才能成為優秀的領導者？”如果你了解領導的本質，你應該問的是：“我應該怎么支持員工？”或者是，“我如何才能幫助部下獲得成功？”“我如何才能贏得部下的信任？”領導的成功是間接的，建立在員工的成功之上。也就是說，他們只能幫助別人取得成功，這就是“權威”和“獨裁”的不同。

　　權威者提供他人所需，獨裁者提供他人所不需。

　　或許你還會問：當我的員工做錯或錯過某些東西時，我應該怎樣幫助他們？或者是，我應該怎樣幫助他們提高生活質量？這些問題都是不明智的，很多時候，它們的答案單薄到只能由時間來處理。

　　人際關系有高潮也有低谷，它們是脆弱的、棘手的。如果你真的想有所收獲，就必須悉心觀察、用心體會。你不一定要為此投入很多時間，但如果投入之后卻毫無進展，那就宣告結束這段關系。所以，領導看重的是過程而不是結果。我同意布蘭克的觀點：“管理是一個偶然事件。”一個戲劇性事件，就有可能是管理關系的起始或終結。在這樣一種關系中，如果你沒有說“不”的權力，也就沒有說“是”的權力。

　　自己選擇的任務

　　我曾看過一些不尋常的例子，有些和我理想中的管理階層反其道而行的人，反而格外成功，擁有輝煌的成就以及和諧的人際關系。也有些完全相反，他們幾乎具備了全部的成功特質(教科書中所列的)，也有天時地利之便，但結果卻一敗涂地。應該怎樣解釋這種現象呢？顯而易見，那些成功的經理人選擇了合適的任務、下屬和上司，另外一些人則沒有。照本宣科是很容易失敗的。

　　如果員工們必須自主選擇對他們有很大幫助的領導，他們就能接受這種領導關系，管理階層也就不必依靠教科書了。只要他們能讓員工和工作結合起來，他就會擁有大批自愿的追隨者。不過，有些企業卻不喜歡維持長時間的穩定領導關系，他們認為，這樣一來，企業組織就會失去彈性，員工的工作積極性也會降低。有些公司甚至明文規定領導的任期，讓每個員工都有機會嘗嘗當領導的滋味。

　　領導都有很多跟隨者—這是毫無疑問的。但是，誰愿意做跟隨者呢？有人說，為了能夠當選，領導階層經常花言巧語。其實不然。幾年前，惠普的德國分公司曾經試驗性地實施過一個計劃：他們解除了所有管理階層的行政職務和人事責任，給他們分配了新的任務，并讓全廠大約400名職工自行進行任務編組。但是，有一個條件：產品次品率不能提高，生產力不能下降。那么員工們是怎么做的呢？他們立刻選舉產生了新的管理階層。結果如何呢？在人數不變的情況下，實施新措施后的第一年，生產力提高了18%，第二年提高了將近30%。我想，現在已經是時候相信員工了：他們能夠自行制定工作品質標準，選擇適當的領導力量和組織形式。

　　石頭博士的夢想

　　條條大路通羅馬，管理上也是這樣。然而，石頭博士打死都不相信這種建立在信任關系上的領導哲學。今天的企業組織中，到處都是這樣的石頭博士。他們通過法規、領導原則和其他手冊，將個人行為一致化。法規可以讓員工們表面上循規蹈矩，雖然有些員工知道，由于沒有考慮到個體性，法規在很多時候是行不通的，不過為了保住飯碗，他們還是得乖乖遵守。此外，規定越多，員工們的希望就越容易破滅。

　　法規使人們的行為具有可比性，盡管人們的行為具有多樣性，而規定卻只提供一種明確的可能性。在法規的聚光燈下，除了平淡無奇的庸才，我們看不到任何贏家。因此，優秀的員工對規章制度越來越不滿，因為它所反映的其實就是“我們不歡迎與眾不同的人”，或“我們不信任你”。

　　難道我們不應該根據情況和個人的差異來制定不同的領導方案嗎？當然應該。很多特性并不是天生的，而是后天培養的，沒有人可以設計出一套完整的評價標準，衡量他人的生活方式。人才的多樣性本就是一種資產，企業應該找到一條跟實際情況相符的路，而不是讓員工去符合自己制定的標準。所以，我們并不是生活在領導終結的時代，而是一個新領導哲學的開始：個體化領導。

　　

《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業 第二章：培養企業家精神 第三章：360º評估 第四章：訓練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調查的本質 第七章：個人發展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協定的結果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業 第十三章：新領導哲學 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領導 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評