個體的崛起 第五章：績效評估

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    為什么我們不需要

　　人必須首先保護自己的特質，并強迫別人接受，然后，他才能毫無顧忌地自我發展。

　　—法國詩人保羅.瓦萊里(Paul Valery)

　　在事實和個人想法之間

　　在萊茵河流域流傳著三個修道士的故事。有一天晚上，三個修道士一起品嘗一小瓶葡萄酒，喝了幾口后，其中一位修道士說：“這瓶酒喝起來有一點點金屬的味道。”

　　“不可能。”第二個修道士斬釘截鐵地說，“我覺得味道有點怪，像是舊皮革的味道。”

　　“我可一點也不這樣認為。”第一個說。

　　“我倒是覺得酒里的木頭味太濃了。”這時候第三個修道士也加入了戰局。

　　他們就這樣吵了起來。當他們把整瓶酒都喝光了以后，發現瓶底赫然躺著一把生銹的鑰匙，鑰匙用一條細皮革拴在木頭上。

　　他們三個人因為酒的味道發生了爭吵，仔細想想，我們對這個世界也都抱著不同的看法。不過每個人都向瞎子摸象一樣，只看到了部分事實，并且以此掩蓋了整個事實的真相，就像故事中的修道士一樣。很多時候，我們會在事實的真相上加上觀察者自己的東西。所以，我們不僅是對事物的看法不同，甚至還會創造事實；不只是發現，還是“發明”。

　　為什么我不厭其煩地強調這一點呢？因為我對個體化企業的產生條件感興趣，這是未來企業的主流，并且我想檢視目前的績效評估制度。這種評估制度遲早要消亡，這是毫無疑問的，但它在現實生活中還會存在一段時間，因為現在還在強調其“客觀性”。

　　這類評估方法被冠上了科學的光環，試圖在評估過程中完全排除個體的主觀性。如今，這股客觀、公正的趨勢依然銳不可擋，企業各部門的評估與控管依舊以“客觀”、“公正”作為最高準則。我想問的是：績效評估包括哪些項目？這些互相影響的因素之間如何互為因果？簡言之，我們到底如何判斷事物？

　　讓我們來做個小實驗。閉上你的眼睛，放松一段時間。然后，在腦海中浮現最令你傷腦筋的一位員工，寫下他(她)最讓你受不了的五大特點，我想這對你來說應該不是很困難。麻煩你再寫出他(她)的五個優點，我想這時候你會停下手中的筆。原因很簡單：如果你對某人不滿，你就很難看到其優點，很容易被“成見”所迷惑。一旦他(她)在你心目中留下了固定的印象，就很難再轉變。根據心理學家的研究，通常我們首先接受來自熟悉模型的信息，如果違反我們的思考模式，這類信息會被不經意地過濾掉。因此，我們會盡量多地吸收符合自己評判標準的行為模式。我們隨時會發現支持我們觀點的證據，而一些反面證據，我們則視而不見。很多時候我們的想法不是來自事實，而是來自于自己的另一些想法。就像西蒙(Simon)和加芬克爾(Garfunkel)在他們的歌中唱道：“一個人會聽到他想聽的，而聽不到其他的……”

　　根本就不存在沒有偏見的知識。

　　有選擇地接受

　　人類在進化的過程中，不知不覺發展出一種有選擇地接受外界刺激的特性，這是確保個體安全的能力。根據心理學家的研究，理論上我們每秒可接收到大量的信息，但我們的感官具有選擇性，只會接收一小部分，其他的則視而不見。所以，感官跟個體的主觀意識有關。

　　我們篩選信息的標準是什么呢？不是精確的感覺器官，而是我們的接受過程。我們接受到的并非事物本身的真實性，而是我們自己的真實性。我們通過大腦接收信息，而大腦又受到個人興趣、經驗、期待與需求的影響。很多時候，我們不是用耳朵聽，而是用記憶聽；我們不是用眼睛看，而是用大腦看。人們根據自己的興趣與價值取向，自主選擇典范作為模仿對象。

　　再者，人們對于他人的注意力也是一樣。我們會依據個人的經驗、印象與價值觀，有選擇地接收值得注意的人物特征，而對方在我們面前也會有選擇地表現出某些特征。于是，我們就“創造”出了我們所熟悉的人物形象。同樣，其他人也是這樣“創造”其他形象的。是啊，我們的生活就是由無數想像組成的，而且我們還會天真地認為：“別人肯定也這樣想！”但事實并非如此，除非他就是你。

　　所以，人的感知是扭曲的，沒有對錯之分。人們所說的“客觀”感知，或在工具的幫助下離事實更近或更遠之類的說法，都是無稽之談。個體的感知極具選擇性。想像一下，四周雜草叢生，雖然我們站在一起，卻幾乎看不到對方。此時，我們又怎會知道雙方離得有多遠呢？

　　企業的“評估發展中心”經常會舉辦一些訓練課程，提供一些專業知識，減小判斷誤差或避免錯誤決定，可惜都是多此一舉。因為個人的觀察或注意力不可能改善，況且也沒有任何比較的標準。人們可以改變看法或觀察方法，可以注意其他事物，但不可能“改善”看法，更不可能完全客觀。只有高傲的知識分子才會認為，他們的看法或觀察更正確。

　　所以沒有下屬會跟上級完全一樣，最多只是相像。因為他們不可能完全同步地接收信息。但是，很多經理人都認為自己是權威，喜歡把自己的觀點當成真理，并要求下屬照單全收。他們忘了，每個下屬都是不同的個體，當談及對某人的看法時，下屬很可能在想：“我的看法跟你完全不一樣。”(當然，他們可能什么也沒說)由此可見，對于他人的評價，只是“你”的真理，從來都不是絕對的真理。

　　主觀的評價

　　著名的認知心理學家杰羅姆.布魯納(Jerome S.Bruner)對來自社會各個階層的孩子做了個實驗：他給這些孩子們看同樣的一枚硬幣，然后讓他們估計硬幣的直徑。結果，社會較低階層的孩子估出來的數值，比較高階層的孩子估出來的數值大，因為對他們而言，這枚硬幣的價值比較高。

　　同樣，我們對某人的評價，也會受到我們對個別行為方式看法的影響。所以，我們要對那些鼓吹“價值中立”的人說：根本就不存在沒有價值色彩的感知。“重不重要”或“喜不喜歡”， 本身就是一種價值判斷。

　　不要告訴別人該如何“做自己”。

　　讓我們再來做個小實驗。請回答下面這個問題：“當你的同事怎么做時，你才會覺得他不錯？”可以肯定的是，每個人根據自己的經驗、印象和偏好都會有不同的答案。它能直接反映出個人的價值重點，正面的或是反面的。在前面的例子中，如果你的下屬剛好符合你的價值評估重點，你會傾向于認為他是一個“好”員工；如果不是，你會認為他比較差。那么，對于員工而言，這純粹是運氣嗎？那倒也不是。如果這個“差”員工不是你的直接下屬，而是其他部門的，而他又恰好符合他所在部門主管的評判標準，那么他就是一個“好”員工。或者，有些你認為是“忠誠”的下屬，在你同事那里可能就 “過猶不及”；在你這邊“富有冒險精神”的員工，在你同事那邊就是“魯莽、輕率”……通常，當我們想合理地推翻以前的結論時，我們就會以“評價”作為借口，這就是全面性評價的主要功能。

　　如果主管和員工的價值標準和感知程度相近，這就稱為“社會相似性”。相似性越高，彼此的評價也會越高，換句話說，晉升的機會就越大，正所謂“臭味相投”。在管理層面上也是如此：管理階層越高，對于很多問題的看法就越接近。

　　前段時間，有位記者要我幫她從德國企業的董事長當中，挑選一些最具創意和反向思維的代表人物。但我絞盡腦汁想了好久，卻列不出十個人。結果這位記者就以此寫了一篇專訪：能力不足的企業領導群。毫無疑問，一致化的、毫無創意的管理方式，降低了企業的競爭力，因為市場差異越大，就越需要多樣化的管理方式。

　　如上所述，我們對他人的評價主要受到三方面的影響，下面的式子可以表明這三者之間的關系：

　　X先生的行為

　　+ Y的感知

　　+ Y的評價

　　對X先生的評價

　　從式中我們可以看出，評價者的感知在整個評價過程中舉足輕重。誠如社會學家格奧爾格.西梅爾(Georg Simmel)所說：“看見只是動作，認知才是行為。”人類的大腦和外界是隔絕的，否則我們就會在過度的刺激中消亡。相對于外界環境來說，我們的大腦是一個獨立、自理的密封系統。它只能處理自己的內部事務，理解自己的內部語言；它也只能接受內部的刺激，很少有外界刺激能影響它。從因果關系看，外部因素不能導致內部效應，而內部因素才會引發外部效應。因此，事實不是被發現的，而是被創造的。評價就是這樣一種創造形式。

　　從你的感知和價值尺度衡量，如果某人符合你的要求，他就是一個好員工；反之，就是一個差員工。其實，承認自己的主觀性并不可恥，反而是有益的。但還是有很多經理人采用各種評估系統，想隱藏在機械主義的“客觀性”背后，逃避自己的責任。但是：沒有什么比絕對的主觀主義更難接近的了。

　　反而是標榜“客觀性”的管理工具，削弱了管理階層的實力。而那些相信偽客觀性的人，更是錯上加錯。如果一個主管能夠接受員工的主觀看法，認同他們的意見、觀察能力和標準，那么他就會在員工中成為權威。也許這些主觀感知并不是事實的真實反映，但是，當自己的成果受到上司重視時(當然，這也只是主觀的認定)，下屬都會很興奮。然而，當你限于“客觀”、“公平”和“透明”的壓力，企圖掩蓋個體的主觀性時；當你想用死板的評價區分下屬的工作績效時；當你想把他們的工作成效數字化時—你就陷入了分析、分析、再分析的漩渦。偽客觀帶著“簡單易行”和“透明化”的幌子，結果產生的只是差勁的員工。如果你要為你的評價方法辯護，那么就會失去自己的尊嚴。

　　盡管說出對下屬的評語

　　所有的績效評估手冊上都有這么一條：“你必須承認自己也可能會搞錯。”這個說法是完全錯誤的！評價無對錯(除非你沒得到足夠的信息而誤判)。對于你的員工，你完全有權利想怎么看就怎么看，沒有必要掩飾什么。員工的行為方式和你不一樣，這是理所當然的事；他的績效跟你預測的有出入，這也是合情合理的，除非他是你，而不是另一個人。員工們可以完全不顧及你的觀點，按照他們自己的意愿去做。即便他們和你在語言層面上保持一致，其實心里還是原來的想法。由于每個人都或多或少掩蓋了某些真實的想法，所以，績效評估體系最終都是失敗的。它又一次隱瞞了事實的真相，變得不再透明，也無法透明。

　　現在還有一種趨勢，就是先讓員工們進行自我評價。這個做法看起來很有參與感，也符合企業民主、共同決策的呼聲，好像很客觀。但是，除了能讓某位主管做秀似的自我離職外，我實在看不出它還有什么作用。這種可笑的做法會讓員工陷入矛盾之中。你要他怎么說？自我貶低，把自己修理一番？還是先自夸，然后被主管打入十八層地獄？

　　根據認知心理學和評價理論的觀點，這根本就是一場鬧劇。正如我們前面所分析的，評價無對錯。主管和下屬有不同的評價，這是很正常的。差異性才能帶來豐碩的成果，表面的和諧是自欺欺人。所以請你簡單明了地告訴員工，你是怎樣評估他的，不必美化、渲染你的觀點，也不必為你的觀點辯護。但是，千萬別認為你的觀點就是正確的，也別要求員工按照你的方式改變。

　　沒有人會讓別人說，自己是什么樣的。

　　可能性、事實和知識是交叉很深的三個概念。它們的共同之處在于，它們都是最終的論斷。我們必須統一其使用條件。一旦管理階層獨占詮釋事實或知識的權力，那么他們的評價就會引起具體的、決定性的后果，最終導致一片混亂。

　　讓行為系統化、網絡化

　　員工們的行為并非毫無關聯、無章可循。個性、意識形態、教育背景、性格等都會影響其行為模式。但是，這些特質并非以相同比例反映在行為上，它們的重要性還受到環境的影響。我們之所以這樣或那樣行動，并不是完全取決于個人心理因素，也可能是多種刺激的作用。想像一下，在某個突然時刻，一位重要人物(比如董事長或你岳母)出現在你面前，你會如何反應？肯定有你特殊的反應方式。一位在股市呼風喚雨的投資家走進一所教堂時，他必定懂得放低音量(只有那些手機股票族，才會在火車車廂或候機室里高談闊論，惟恐錯過任何一個賺錢機會)。

　　除了因果關系的影響外，人類的行為還會受到信息回饋系統的影響：個體的行為可以看作是對另一個個體行為的反應。因果關系是一種交互關系，兩個人的親密程度在這里扮演著重要角色。這種網絡化的互動模式，反映了個人行為模式的重要方面。

　　個人特質如何表現在外在行為上，也和環境息息相關。比如企業環境包括工作種類、法規、工作時間、辦公條件、合作關系、同事等等，當然還有“你”。在上下級的行為模式中，特別容易產生交互式的心理影響。人們在觀察他人行為的同時，也會改變自己的行為模式。我們根本無法分析別人，因為在我們觀察他的同時，他就會因我們的觀察而改變。從這種心理學觀點分析，員工要怎樣做才對公司有好處？這只能讓員工自己來發現。同時，我們也無須考慮太多具體的方式。無論主管或下屬，只要擔任評判者，就應該捫心自問：我做了什么，才導致他如此反應？

　　當喜歡的份額占到多大時，人們才開始說“我喜歡這個事物”？我們很難，或者說根本不可能區分原因和效果。但毫無疑問，這兩者都存在。當然，你也可以不承認其中之一，但這毫無意義，改變不了事實的真相。如果你認為某個人有問題，其實你是想置身事外，逃避責任，把自己界定在觀察者的位置上。你若想解決問題，就必須置身事內—不是答案的一部分，就是問題的一部分。這種互動關系就像掰手腕：你越用力，對手也就越用力，兩者的關系就越緊密。

　　只有在你改變自身行為時，情況才會有所改變。例如，減輕員工的壓力，采取柔性管理措施。如果員工不想擾亂這個系統，他就必須改變自己的行為。想通過強硬手段改變他人，是行不通的。實踐證明，想改變哪里，就先從那里改變自己。以我多年的經驗來看，很少有經理人愿意這樣誠懇地檢視自己：“很多員工離開我之后，在其他公司里取得了很大的成功。我到底有什么問題，為什么在我的領導下他們沒有取得成功？”

　　觀察者和被觀察者

　　還有一種主流觀點：如果人們盡力去做，并且保持純凈的心態，他就能盡可能做到完全客觀。其實，就像物理學家很難在完全不影響客體的情況下，進行客觀觀察一樣，領導階層也很難在不影響員工績效的情況下，對員工進行績效評估。這不僅會造成判斷結果不精確，甚至還可能會扭曲事實。因為當主管對員工進行觀察時，他會刻意改變自己的行為。于是，你就無法看到事實的真相，只能看見虛假的表象。更重要的是，我們可能會自創觀察結果，這樣一來，我們就不純粹是觀察者了，而是參與到了觀察過程中。因此，我們絕對不可能單純扮演“觀察者”的角色，一個精明的經理人不應該有這種糊涂的想法。

　　因此，上文關于對X先生評價的那個式子應該補充如下：

　　X的特質

　　+ 環境(包括觀察者Y的影響)

　　X的行為

　　+ Y的感知

　　+ Y的評價

　　對X的評價

　　總而言之，評價者的影響與觀點是構成評價結果的重要因素。我們一心想了解別人的真面目，結果看到的卻是自己。不是這個世界創造出了我們的經驗，而是我們的經驗創造了這個世界。所以，我們很難以自己的價值觀、世界觀來評價他人的行為模式。一直以來，我們捍衛自己的過去，使我們的價值取向合理化，以及修補我們的內心世界—為的是做到公正、客觀、無偏見，這不是自相矛盾嗎？

　　一方面，我們采用高度復雜的評估系統，以及一大堆抽象而不切實際的管理術語；另一方面，我們卻積極討論如何激發員工潛能、增加發展機會，就像上演一場肥皂劇。現階段的績效評估能代表未來的發展潛力嗎？員工的潛力真的可以被評估出來嗎？如果你尚未給員工表現的機會，你如何判斷他的能力？主觀的觀察，主觀的評價，還有不斷受外界影響的行為模式，你如何預測員工的未來？難道僅僅以觀察和評估來預測嗎？這實在是太荒謬了！

　　長期考驗

　　那么在評估中到底有什么值得借鑒的東西呢？評估之后，人們會得到一個公開的評估結果，員工們會知道自己處于什么位置。但就我所知，經理們往往都匆忙、草率地填寫表格，回饋意見也經常一拖再拖，員工們在個把月后才能得到反饋，而且對此現象見怪不怪，因為他們有時也會弄丟去年的表格。

　　那么，這些時間損失又值多少錢呢？我越來越懷疑，我們是否真能通過這些評估儀式，讓員工達到我們的要求：自信、自我負責和成熟？當我看到那些積極自主、準備適應和承受工作崗位的壓力的人們時；當我注意到各個階層上疲憊、毫無斗志、哈欠連天的人們時，我知道，這絕不是永不停息的評估“機器”的最終目的。其實，企業也沒有興趣用這種近似恥辱的辦法，把這些成年人長期放在“被告席”上。或許他們原來就是這么想的，也或許他們根本就不需要評估，只需要控制。

　　評估并不能解決問題，只能讓下屬去揣摩上意，朝著上級想要的方向尋找答案。如果下屬只沖著評估本身而不是結果的話，那么這個結果就不能反映實際情況，而是“你觀察到我在做什么”。因此，這個體系的實質是：“別人說你對，那你就是對的，你自己的評判不算什么。沒有人會注意你本身的需求、價值和興趣。你被置于長期考驗的‘戰場’上，必須隨時取悅他人、博取他人歡欣。”最后，企業就制造出一群巧言令色、奴顏婢膝的膽小鬼：如果領導要教育我，我必須先自我教育一番。同時，我們也在制造犧牲品—評估的方向變了，他們就是犧牲品。難道，這就是我們需要的自信、杰出、創新、能推動企業發展的人才嗎？這里，我引用奧布里.丹尼爾斯(Aubrey C.Daniels)的部分觀點：我們所認為的、每年一度的“能給人們帶來最好東西” 的績效評估體系，其實只是一個讓人“受虐的、魔鬼似的儀式”，這個過程是在“完全浪費時間”。

　　如果我一直活在別人的評價當中，那么，我所做的并非“愿意”而是“應該”的事，我會覺得周圍的評估體系給我一種壓力，讓我“必須”這樣或那樣做。但是，如果想要一種自由的生活，不受“應該”和“必須”的壓制，那么，就必須先自己做主，真正釋放個體特性。因此，個體性質只對一句話負責：“我愿意！”

　　前后不一

　　有些支持年度評估的人會辯解：“通過年度績效評估，我們至少可以每年讓大家交流一次！”真的能大家一起交流嗎？下屬應該學會“沉默是金”吧！面對快速變化的市場，一年一次就夠了嗎？眾所周知，速度就是一切，時間就是市場，反應遲鈍就會被淘汰。而績效評估制度卻是在延緩時間，它的潛臺詞就是：你有時間，我有時間，所以事情可以緩一緩再處理。此外，每年一次績效評估時的面談，也變成了例行公事。沒有人會吐露心聲，而是早已準備好了發言稿，以便迎合上級口味。約翰內斯.格羅斯(Johannes Gross)就說過：“誰為發言作了準備，誰就妨礙了發言。”

　　類似的還有小組績效討論會：邀請所有的評估人，對問題進行清算、分類，并在一些問題后打勾，然后強迫所有人發言。

　　“強迫”能產生什么樣的正面效應呢？它只能制造出機械式的反抗，沒有其他意義。如果沒有強迫，績效評估大會是開不起來的。當我們在工作中彼此合作、互相支持時，我們就能夠通過批評、討論，發現自己的優缺點。但是，如果組織中沒有互助的機會，或者我們根本沒有意識到相互批評、進步的重要性，我們才會借助績效評估體系。否則，人和人之間的合作只要開誠布公地交流就可以了，何必借助機械式的評估體系呢？其實，績效評估制度就是“肯定自己”或“否定自己”。而且，我們可以在平時的業務中做出績效評估，那么還需要填寫特定的表格、清單嗎？所以，績效評估—我們根本就不需要。

　　就像愛人在做完愛以后會問：“我棒嗎？”這種問題也需要問嗎？難道在整個過程中，你沒有眼睛、耳朵和感覺嗎？有互動自然就會有回饋，除非你心不在焉，感受不到對方的反應。同樣，如果企業真心想留住某個員工，那么就必須尊重他，和他保持良性的互動循環，而不是用績效評估制度去評價他。

　　認知取代評價

　　長期的權力直屬關系、僵化的組織機構和遲緩的市場反應能力已成過眼云煙，績效評估這種管理工具自然也成了遺物。未來的勞動力市場，在企業內外有明顯的界限。在這種社會經濟條件下，如果繼續采用舊的評估體系，你會發現它的成本過高。而且，在未來開放的體系與密切的網絡條件下，每個人都能直接得到工作績效的信息回饋，所以我們不再需要這個體系。況且，良好的工作績效才是最重要的，否則就可能錯過下一個訂單，這也是他們唯一的選擇。而這些，是績效評估體系無法完成的。

　　那么，我們是不是應該放棄一切評估工具呢？很多已被制度化的好好先生可能無法認同我的觀點。我想，只有等到舊的制度完全崩潰那天，他們才會回心轉意。不過，你們也不必矯枉過正，我并沒有完全否認回饋的重要性。管理階層應該認真面對下屬的表現，無論優劣，都要配合具體的業務情況、工作條件和時效，及時地做出評估，而不是等到業務結束很久之后(例如年底)，才以形式化的數字作為評估結果。

　　如果你真的想在實際工作中采用這些工具，就必須考慮清楚：所有的管理工具都要嗎？答案很簡單，你應該從中挑選最合適的。我建議，評估工具應該盡量簡單、彈性，不要形式化，也不需要復雜的表格和分數。因為這些看起來很客觀，但卻阻礙了個體之間重要的關系：彼此認知！

　　

《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業 第二章：培養企業家精神 第三章：360º評估 第四章：訓練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調查的本質 第七章：個人發展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協定的結果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業 第十三章：新領導哲學 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領導 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評