個體的崛起 第十五章：精挑細選

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    如何找到杰出人才

　　植物就像一個性格倔強的人，如果你能順著它的本性對待它，它就能全心全意地回報你。

　　——歌德(Johann Wolfgang von Goethe)

　　希望與現實

　　點子是人而不是企業想出來的。當今社會，想法才是企業最重要的產品。因此，人才之爭是企業成敗的關鍵，只有擁有頂尖人才的企業才能贏得市場。然而，對企業來說，人才是永遠不夠的，而且，就算某方面的人才現在用不上，企業也不能棄之不用。所以，未雨綢繆、儲備高級人才對企業越來越重要。戴爾公司人力資源部主管安迪.埃斯帕扎(Andy Esparza)說：“我們經常為了一名網絡高級人才，專門會為他創造一個工作崗位。”

　　人力資源是企業的最終價值體現。人和產品、服務不同，他們不能被任意復制，并且由于人的多樣性，他們可以作為公司的免疫系統。但時下流行的所謂的“結構重整”，卻很容易破壞這個免疫系統的功能。過去，大企業通常擁有幾乎所有的頂尖人才，然而現在情況有所改變，很多中小型企業吸納了相當多的高級人才，他們大量啟用很有潛力的專業新人，尤其是高科技企業。也有很多企業因為缺乏人才或人才素質不高而增長緩慢。PSI公司(Prediction Systems Inc.)的董事會成員迪特里希.杰西克(Dietrich Jaeschke)說：“我們的業務一直在高速發展，還可以更快，關鍵是找到我們想要的人。”

　　德國人口結構問題越來越嚴重，政府的經濟政策卻忽略了這一點。如果把出生人口、死亡人口和人口遷移等問題一并考慮，德國每年減少的就業人口是40萬！也就是說，每年進入勞動力市場的人會越來越少，優秀的年輕人才也將入不敷出，企業招聘會越來越難。最后，無人可招！

　　守住員工流失的大門

　　我們都知道優秀員工的重要性，但企業很少認真思考人才的選用問題，往往會搞得一團糟。很多人事主管在面試的時候，只會給申請者出難題，卻不考慮雙方是否合適。他們往往不會認真準備面試的內容，所以問起來就顯得沒有層次、漫無目的，也不做深入的討論和論證，通常只憑直覺和第一印象就做出最后決定。盡管吉列(Gillette)、貝塔斯曼(Bertelsmann)和迪斯尼(Disney)的高層都曾公開宣稱會親自面試管理階層，但是，如果他們沒有進行系統的計劃和思考，這樣做也只會流于形式。

　　管理階層必須在選用人才方面投入更多的精力，他們不應該只是簡單地詢問：這個人適合我們公司嗎？而應該問：我們公司適合這個人嗎？舉個例子，很多人認為，銷售人員的任務就是為公司賣產品。假如你進入一家結構緊密、規定繁雜的公司做銷售人員，在成為銷售人員之前，你必須先參加一系列嚴謹的訓練課程和討論會。試想一下，你會覺得舒服嗎？現在你來到另一家管理比較松散的公司，他們只告訴你：“這是電話，這是顧客的通訊地址簿，我們希望你在一年內完成X萬的銷售額，加油！”你認為，你在哪一家公司成功的機會大一些？雖然你在這兩家公司的職位相同，銷售目標也相近，但是在第二家公司，你可以自主選擇完成任務的方式，而在第一家公司你必須聽命行事。如果你的性格傾向于獨立，那么你在第二家公司肯定能夠如魚得水，在第一家公司則會束手束腳。反之亦然。在此，我們并不是想討論哪種個性比較優秀，而是說，合適才是最重要的。

　　天賦異稟

　　你在找哪種人？十項全能型？很多企業都希望找到十八般武藝樣樣精通的人才，結果卻找到了一個庸才。經驗豐富型？但你總不能一直看著后視鏡開車吧。總有一些經理人，在招聘的時候只看申請者的各種證書，而忽略了他的工作熱情。聰明型？很多人在學校里成績優異，作為經理卻一敗涂地。那什么是有天賦的優秀人才呢？你只要記住一句話：

　　天賦讓人與眾不同。

　　天賦包括思考和感受兩方面：喜歡秩序，喜歡冒險，能在例行公事中找到樂趣。它是針對某項任務的能力和傾向的正確組合。一個沉默寡言、克己奉公的護士，毫無疑問是個優秀的護士，但如果讓她做護士長，就可能不太稱職。一個在生死之間冒險決策的外科大夫，對內科來說可能就是個無可救藥的瘋子。一個聰明的面試官，懂得如何分辨求職者的個性特征，如何激發員工的工作熱情。性格如何？對哪方面工作比較有興趣？最喜歡做的是什么？最關鍵的是，如何運用時間？從時間的安排上，最能看出一個人的喜好、意愿和性格。此外，還有一些問題也很值得參考，比如：

　　.喜歡鶴立雞群，還是不事張揚？

　　.喜歡線性思考，還是喜歡用復雜的模型來輔助思考？

　　.喜歡安定，還是變動？

　　.喜歡面對沖突，還是愿意避免沖突？

　　在面試之前，人事主管還應該考慮清楚：招人的標準是什么，想招什么樣的人，什么樣的人不能招。企業文化和傳統在此扮演了非常重要的角色。全球最大的企管軟件公司SAP的總裁迪特馬.霍普(Dietmar Hopp)曾說：“SAP公司成功的秘訣是，我們形成了知人善任的企業文化，所以總能留住一些頂尖人才。而其他企業失敗的原因是，他們的主管絕不敢啟用會對自己構成威脅的人，只對能力低于他們的人感興趣，因此，員工的素質永遠趕不上管理階層的素質。”如果你贊同霍普的觀點，你就應該捫心自問：“我究竟用了多少比我優秀、事業前景比我好的人？”我相信數目一定不多。

　　很多時候，管理階層并非真心想找高級人才，且很多招人標準也實在不敢恭維。他們在廣告上寫著，應征者必須具備團隊工作能力、天生的權威性、社交能力、情商等等，結果卻只能招到平淡無奇的業務員。依照這個標準，主管只能篩選出和自己高度相似的個體，只不過能力比主管低，不會對他構成威脅。所以，我們在很多公司中看到的，是高度一致的會議文化。

　　復雜是優點

　　如果主管只任用能力低于自己的員工，公司就會變成侏儒企業。負責任用新人的人，必須首先檢討一下自己：我們的企業文化是尋找人才，還是尋找庸才？如果公司真的想挑選出人才，就必須制定相應的選人標準，而不是用一個框框套住所有的應聘者。

　　企業要想在市場上生存，就必須提高復雜度。如果想讓公司的復雜度大于市場的復雜度，就必須提高公司內的異質性。也就是說，公司需要與眾不同的人才，才有可能找到更好的解決問題的方法，保持競爭優勢。總之，就是要保持員工的原汁原味。

　　企業中的員工越是特立獨行，能處理的信息就越多。

　　員工的差異性越大，顧客的類型就越多。比如，就因為貝塔斯曼有一個學中文的員工，他們在中國成立了讀書俱樂部。來自波士頓的企業管理學教授馬克斯.奧特(Max Otte)說：“企業應該保持員工的多樣性，這樣才更容易成功。”如果你真的想提高公司的復雜性，提高公司解決問題的能力，那么，你就必須尊重和自己不同的人，也必須讓自己成為獨具特色的人，而不是只會點頭的哈巴狗。有一句美國諺語說：“如果每個人都唱同一個音，歌聲肯定不會悅耳。”

　　勸告和希望的對立面

　　盡管在現實中，面試只能占用很少的時間，主考官甚至很難有時間做出“客觀的”判斷。但是，專業的、有準備的面試仍是最好的方法，因為它能避免一些不必要的失誤。套用一句俗話：“因為能力而錄取，因為個性被解雇。” 在面試的時候，很多人只把目光放在應聘者的專業知識、技術和經驗上，而忽略了更為重要的成功條件—應征者的想法、個性、特質、靈敏度和對人的基本態度等。在日常工作中，主管經常會面對很多突發狀況，這就需要他們在信息不足的情況下，相對迅速地做出判斷。所以，在這種情況下，管理者的個性特征就非常重要，他必須能夠拋棄成見，實事求是地冷靜思考。

　　對于某一特定事件而言，判斷者的專業知識越少，就越能檢驗他的判斷能力。這也正是等級制度的規律—等級越高的人，客觀判斷能力越強。這種能力沒法通過任何課程培養，是一種與生俱來的特質。另外，應聘者的責任感也非常重要，但這在面試的時候卻很難考察，只能通過面試設計來觀察他的態度。

　　因為能力被雇傭，因為個性被解雇。

　　還有一個經常被忽略、卻很有用的方法：試用期。一個可靠的試用過程，比其他分析方法都要管用。在試用階段，新員工的工作態度和處理事物的能力很容易就能檢測出來。不過據我所知，主管很少認真對待員工的試用期，更別提仔細評估結果了。別忘了，這可是關系到公司未來的大事。記住，不要明知是錯的，卻還要去做。

　　讓應聘者擠破頭的企業

　　怎樣才能保證招聘過程成功進行呢？一個招聘方案的成功與否，在于是否注意到了所有應聘者的結構。誰會以這家公司為榮？誰會為公司取得的成就驕傲？誰是僅僅因為公司的名聲就跑來應聘？誰是最優秀的人才？誰是資質中等的？俗話說，物以類聚。也就是說，優秀的招聘人員能夠招到優秀的員工。那么，我們該如何提高招聘人員的素質，以吸引更多的優秀人才呢？

　　第一田納西銀行(The First Tennessee Bank)是美國田納西州最大的金融機構，擁有250家分行，大約6 000名員工，其中70%是女性。1996年，他們的招聘廣告公開宣布：“我們的管理人員將首先從員工中挑選，然后是顧客，最后才是股東。”從那時起，該公司的股票就開始飆升了四倍之多，而且該公司一直是美國最受歡迎的20家企業之一。不過，這也產生了一些副作用，公司的成功被歸功于管理階層，他們成了成功的關鍵因素，每年大約有10萬人想進入公司工作。其他成功企業也大體如此，這從數字就可見一斑：西北航空從150 000應聘者中挑了25 000名員工；全球第一大獨立內存模組制造商金士頓科技公司(Kingston)從4 000人中錄取600人；SAS軟件公司從12 000人中選3 200人。對他們來說，優秀人才不需要找，只需要挑就可以了。

　　無論從事什么行業的公司，取得持續成功的唯一途徑是：挑選并重用優秀人才。調查顯示，相對于普通人而言，優秀人才對于企業形象的關注程度要高34%，對招聘方式的關注程度要高18%。所以對公司來說，他們必須精挑細選面試的主審官，因為這代表了公司的形象。

　　應征者想了解的公司形象，并不是美化過的廣告形象，而是公司內在的外部反映。員工就是最好的廣告載體，由員工推薦新人，一直是個很不錯的辦法。員工為什么會推薦新人呢？因為他在公司里工作很愉快。當然，推薦也是要承擔風險的，所薦非人，自己則會名譽掃地；而被推薦的人也可能會埋怨他：“你怎么能讓我來這樣一個地方呢？”有些美國公司會獎勵推薦新人的員工，但這卻有一個副作用—員工推薦新人是為了錢，而不是為了公司的將來。

　　如果企業必須通過打廣告來招聘，那么，它已經喪失了吸引優秀人才的最好機會。

　　專業技能—然后呢？

　　管理階層的挑選對企業來說非常重要。過去，市場環境變化遲緩，管理階層的任務相對簡單，能力要求也就不嚴。而今，市場結構已經和過去明顯不同，管理階層的綜合能力關系著企業的興衰存亡，所有各個企業都爭相網羅優秀的管理人才。

　　管理人員的選用是管理任務中最重要的一環，它的后續影響極大。錯誤的選擇短期內可能會導致公司損失數十萬，長遠看來，則可能因蔓延效應而造成對公司整體的負面影響。但是，很少有企業會對此給予足夠的重視，他們還和以往一樣，考慮應聘者的專業知識，觀察其控制管理的權力傾向。通過這種標準選擇出來的管理人員，無非又是一臺制造庸才的機器。

　　沒有什么領導特質可以全球通用。沉著冷靜的性格有利于達成目標，但在營銷和技術管理部門，冷靜就沒有什么大的作用。企業在拓展新領域時需要性格外向、喜歡冒險、思維活躍的人；但在內部重整時，就需要組織力強、精打細算、性格內向的管理者。任務改變，管理者也應該隨之改變，就好像拼圖游戲一樣。此外，當外界條件改變時，原來成功的管理組合也可能一敗涂地。例如，史蒂夫.喬布斯(Steve Jobs)可以讓蘋果電腦(Apple)迅速擴張，但他創立的NeXT公司卻慘遭失敗；費迪南德.皮耶希(Ferdinand Piech)是大眾汽車集團(VW)的大功臣，卻在戴姆勒-克萊斯勒公司(Daimler Chrysler)丟了飯碗。你們的公司在尋找什么樣的人才呢？超級管理人才，還是管理界的東方不敗？根本就沒有這樣的人！只有合適的工作、合適的下屬、合適的公司和老板都具備時，管理者才能發揮才華，獲得成功。

　　不同的工作要求不同的人。

　　馬克斯.韋伯曾說：“只有每個人都盡力尋找，并且評價他人，看他是否能在工作崗位發揮最大能量，這樣企業內的秩序才會正常。”如果你希望公司在未來立于不敗之地，就必須讓公司多樣化。管理階層需要更多的女性、不同國籍的人。不僅在公司的流程中，我們需要多樣性和異質性，管理階層也同樣需要這些，以應對變幻莫測的市場。

　　看看下面這些例子吧：惠普公司(HP)有女性執行官；阿迪達斯(Adidas)的董事會曾由兩名德國人、兩名法國人、一名澳大利亞人、一名瑞士人和一名瑞典人組成；美國運通銀行(American Express Bank)的首席執行官是黑人。管理階層的異質性越高，公司的開放程度越大，前景就越好。如果公司的管理階層性格相似，公司將缺乏創造性和競爭力。可見，選用合適的管理階層，不僅是個管理上的問題，也是公司擁有美好未來的機會。