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作品介紹：
《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”……[全文][發表評論]
讀者感言：
以人為本，無疑是這本書最大的特點。以往的管理類書籍中也提“以人為本”，但那是滿足組織優先、企業利益第一條件下的以人力資源為本，并非本質意義上的以滿足人自身需求為本。斯普倫格順應二十世紀下半葉以來風起云涌的“個性解放”、“個體崛起”的社會思潮……[全文]
作者的話：
“如何管理員工”的書籍有如過江之鯽，不勝枚舉。也許某些讀者強烈地期盼能從我的分析中找到解決之道，但我想我會讓你們失望的。本書提供的既不是一個通用的解決問題的濟世良方，也不是輕松詼諧的軼事小品，它是能幫助我們從正在經歷的變革中生存下來的指路明燈。盡管我毫不懷疑我應該給你們提供一個什么東西，但真的沒有……[全文]
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《個體的崛起》
萊恩哈德.斯普倫格
(Reinhard K. Sprenger)著
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| 當代人民出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載。
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許多改革方案的前提是錯誤的。社會條件在變，勞工世界里的職場文化也在變。人們產生種種反抗行為：反對一視同仁，反對上級的錯誤任命，反對企業內部“適者生存”的口號。這些管理模式的花俏口號掩蓋了眼前的重重危機—個體性！[全文]
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20世紀70年代初，360o績效評估制度曾盛行于以色列軍方，但是當人們把它引入企業界的初期，得到的卻全是負面效果。但是在《財富》雜志評出的世界500強企業中，90%的企業都在用這種方法。績效評估小組要花上整月的時間和數百萬的資金進行評估，這樣做值得嗎？[全文]
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一個好的教練，一方面要經常給人建議，另一方面要隨時吸收別人提出的建議。訓練班的講臺上站著教練，下面坐著學員，在這個教與學的過程中，個體的需求被完全忽略。這種全方位的“急救式”領導，就相當于把教練丟到診療室里，讓他們帶著優越、權威和分析給員工們作出診斷，而下屬們只要按照主管的要求發展即可。[全文]
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這類評估方法被冠上了科學的光環，試圖在評估過程中完全排除個體的主觀性。如今，這股客觀、公正的趨勢依然銳不可擋，企業各部門的評估與控管依舊以“客觀”、“公正”作為最高準則。我想問的是：績效評估包括哪些項目？這些互相影響的因素之間如何互為因果？簡言之，我們到底如何判斷事物？[全文]
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在人事管理類雜志上，放眼望去，到處都是出售相關資料的廣告，比如《開放是溝通》、《信任文化》、《跨越等級的對話》等等，這些新潮的名稱包裝著已過時的管理方法。誠實的水晶球卻在忠心地提醒你：“小心背后的陷阱！”似乎有人對意見調查制度不滿意，覺得有點刺眼，也許是找到問題的關鍵了……[全文]
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個人發展方案本身就是個人發展問題的一部分。它一開始就假設個體是體弱多病的，只有通過它才能恢復健康。它訓練員工—直到他們變成思考的侏儒，并在無意中使他們更幼稚、更無能。這種“個人發展方案”就是一個培訓系統，最終培養出了沒有棱角、不會反抗的“組織人”。[全文]
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在管理學世界里，“團隊”一直是一個近乎于神圣的概念：正面、積極、有創造性，同時也是和諧與道德的象征。我記得20世紀50年代初的民主德國有一個短片，記錄了一座紀念碑的揭幕式。紀念碑上鐫了一行字：“從我到我們。”旁邊還有解說詞：“團結就是力量！”“團隊精神”一直都存在于很多現代企業當中。我們正處于一個團隊爆炸的時代。[全文]
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談到目標協定，首先我們應該回答一個問題：“目標協定到底是什么？”在長時間的思考和資料查閱之后，我依然回答不出。行動方向？能量匯集？應該推動目標前進？應該給人一個明確的期望？是一個賞罰尺度？是客體？很可能目標協定是它們的綜合。所以，我們不能單獨討論目標協定，應該把它和績效評估體系和薪資制度放在一起。[全文]
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管理策略千變萬化，我們常聽到的一些口號，諸如轉變策略、改革之路、結構重組等等，甚至連員工個體任務的轉變，也是人們經常談起的話題。這是因為，我們面對的是瞬息萬變的現代社會，未來要求我們不斷改變思想和行為模式。一直以來，人們就開始利用心理學方面的研究來促進管理任務的改變。從事心理學研究的科學家們也想借此機會大顯身手。[全文]
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過去，企業用“面包”和“鞭子”來管理員工，現在則變成了喚起員工心靈的感動。顯然，由于經濟條件的惡化，管理基層用意識形態的控制取代了量化的估算，然后再輔以領袖的模范事跡，作為管理員工的手段。因此，管理階層的最高指揮原則就是：讓員工百分之百的認同企業、產品、業務和愿景規劃。[全文]
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那么在公司中，誰擁有權力呢？老板、主管、系統還是員工？一般來講，我們會認為等級高的人是擁有權力的強者，而員工是沒有權力的弱者。然而這個模型能適應現在的社會嗎？資本家就是權力的擁有者嗎？能開除員工的人就擁有權力嗎？能行使自己意志的人就擁有權力嗎？
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沒有人能說清楚，優秀的領導人應該是什么樣子，況且也沒有人感興趣——除了企業中負責打招聘廣告的。事實上，根本沒有像電影中所謂的“管理傳奇”可供人們直接參照，更沒有什么“管理特質”，可以在一夕之間扭轉乾坤。讓我印象深刻的卻是各具特色的領導方式：有些聰明伶俐、行事隨意，有些卻頑固執拗、行事刻板；有些愛慕虛榮，有些則虛懷若谷。[全文]
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領導的工作就是協調眾人的精力與方向，達成個人無法達到的某一目標。所以，領導是合作關系的“寄生蟲”，合作團體是他們的宿主，他們沒辦法脫離宿主單獨存在。領導階級90%的時間在處理組織之間的問題。他們吸收組織的養分，而人們又無法擺脫他們。那么，員工們真的就像管理學理論中所說的那樣無助嗎？[全文]
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點子是人而不是企業想出來的。當今社會，想法才是企業最重要的產品。因此，人才之爭是企業成敗的關鍵，只有擁有頂尖人才的企業才能贏得市場。然而，對企業來說，人才是永遠不夠的，而且，就算某方面的人才現在用不上，企業也不能棄之不用。所以，未雨綢繆、儲備高級人才對企業越來越重要。[全文]
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管理階層必須分清員工們的性格和特點，鼓勵他們承擔適合自己的責任。人們早晚會發現，他們只想做他們自己，不想成為他人的影子。但是，選用員工的原則是什么呢？其實很簡單，你只要問他一個問題就可以了：“你認為你最大的長處是什么？”幫助每個人找到合適自己的任務，這是對個體的最高尊重。[全文]
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只靠薪資沒辦法留住頂級人才，或許只能找到中流之資，而且還可能帶來嚴重后果：那些資質平庸的人會想，在其他地方不可能得到這么高的薪資，結果公司付出高薪，卻養了一堆庸才。錢只能保證員工每天都會來上班，卻不能保證他們是樂意的。事實上，應該有更好的辦法，讓員工們每天都能懷著愉快的心情工作。[全文]
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如果大家有一個共同的目標，提高業績、努力工作、減少例行公事的作風，這些就都不是問題了。人們不能光是索取，還要給予。比如說，薪資就是對員工的報酬。如果你要別人改變什么，你必須讓別人也有所得。很多管理人員認為，讓員工做一些改變是理所當然的，這種想法是錯誤的。如果某件事是理所當然的，我們就不必費力去解釋。[全文]
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矛盾也讓人們的行為條件變得更優越，矛盾的本質就是自由。由于矛盾的存在， 情況隨時會改變，達成目標可能會有多種路徑，有時候還會有互相競爭的目標可供選擇。在這種競爭環境中，管理階層知道，他們不能放棄任何一個選擇，必須每天尋找新的平衡，依據新的條件作出決定。這就是所謂的“決策”—放眼未知的未來，確定行動的方向。[全文]
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我們能學習的是技術、工具的使用和領導的“知識”。比如時間管理，能給那些不能很好扮演自己角色的人提供幫助或建議。但有些東西你是無法學到的，比如他人的內心想法和感受，這些才是管理策略能否奏效的關鍵。一個剛愎自用的經理，是無法和下屬認真溝通的，再好的管理辦法對他來說都是無用的。[全文]
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個人化領導是對付“齊步走”的利器，能避免員工的個體性和獨特性在一致性的步調中消失。領導們都知道，如果能讓集體和員工的需求和諧一致，最后肯定能讓雙方受益。因此，他們會把員工當作主體，最大限度地發揮員工的個體創造性，并重視他們的不可替代性，把員工視為自己的工具或自己的一部分。[全文]
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我們需要的不是多一點或少一點的管理，而是這樣一種思想體系：管理人員歡迎改革、懷疑和阻力，不認為員工的個體性是威脅，讓員工為自己的行為負責，并把種種不確定性看作機會。[全文]
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