個體的崛起第二章：培養企業家精神

　　《個體的崛起》由歐洲首席管理大師萊恩哈德.斯普倫格撰寫，是當前德國最具影響力的管理類暢銷書，僅在歐洲的銷售量就已超過三十萬冊。此書一經出版便得到了英國《金融時報》、德國《鏡報周刊》、《世界日報》、英國《管理雜志》等強勢媒體的大力推薦，并憑借其極具顛覆性的管理哲學，在歐洲企業界倍受矚目，作者斯普倫格也因此被公認為“德國唯一能打動人心的管理大師”。

　　《個體的崛起》萊恩哈德.斯普倫格 著,當代中國出版社授權新浪網獨家連載，未經許可不得轉載!

    員工是怎樣被培養成“盆栽企業家” 的

　　企業家在面對主流看法時，仍要有勇氣表現出特立獨行、打破傳統和敢說敢做的特質。

　　— 約翰.梅納德.凱恩斯(John Maynard.Keynes)

　　經濟領域的革命者

　　柏林自由大學(Berlin FU)國民經濟系的教授沃納.松巴特(Werner Sombart)，在1909年尋找“理想的企業家特質”時說過：“人—是用斧頭砍的，理想的企業家必須有過人的活力、對工作的狂熱和對權力的無限渴望。”最典型的例子莫過于埃米爾.拉特瑙(Emil Rathenau)，德國電氣聯營公司(AEG)(該公司現已倒閉)的創始人。埃米爾在工業化的過程中看到了商機：人們需要越來越幸福的生活。于是他抓住了這個機會，并給自己帶來了巨大的利潤。在他1915年去世的時候，德國電氣聯營公司已成為全德最大的公司。

　　其他著名的成功人士有格奧爾格.西門子(Georg von Siemens)，直到1900年末，他還在柏林擔任著德意志銀行(Deutsche Bank AG)董事會的首席發言人；還有Skat(一種德國的三人玩紙牌游戲)的超級玩家菲利普.霍爾茨曼(Philipp Holzmann)。當然也有失敗的，比如汽車制造商卡爾.博格瓦特(Carl Borgward)，在弗里德里克.弗利克(Friedrich Flick)那里開始職業生涯的維利.施利克爾(Willy Schlieker)。無論成敗與否，他們是如此的不同：從德國大商場的老板赫爾穆特.霍爾滕(Helmut Horten)到大旅游公司的經理約瑟夫.內克曼 (Josef Neckermann)，再到計算機芯片的生產者海茨.尼克斯多夫(Heinz Nixdorf)。他們當中的大多數都是極聰明的創業者，年輕時也經歷過貧窮，經歷過經濟蕭條時期。除了少數人外，他們中的大多數喜歡鉆牛角尖，希望向他們的父母證明：用自己的腳照樣可以站起來。

　　今天的企業家楷模一方面是“全球的首領”，另一方面則是“穿著球鞋的經營者”。而傳統企業巨子，比如德國克虜伯公司(Krupp)的貝特霍爾德.拜茨(Berthold Beitz)、博施公司(Bosch)的漢斯.默克勒(Hans L.Merkle)、意大利菲亞特集團(Fiat)的創始人喬瓦尼.阿涅利(Giovanni Agnelli)以及被稱為瑞典的“辛德勒”的瓦倫貝格(Wallenberg)等等，類似的形象在當今的世界上已經寥寥可數了。

　　這些人有什么共同特質呢？這些特質又說明了什么呢？經濟學家約瑟夫.阿洛伊斯.順彼德(Joseph Alois Schumpeter)說“他們都在玩新的組合游戲”，稱他們為“經濟領域的革命者”。這些人從不被古典經濟學中的對稱性和可逆性所束縛，相反，他們比一般人更早感知不平衡的魅力，接受現實世界的不可逆性，展現出充分的信任和包容力。他們依據現有的資源，將其重新排列組合，然后推到市場上。他們能改變消費者的消費習慣，改變生產方式，推出新的產品組合。資本主義的發展并不是依據線性邏輯，而是由隱藏在企業個體智慧背后大量的組織模型所累積出來的。推動發展的不是資本主義的大量機器，而是大量新廠商或冒險者的新點子。順彼德說：“我們從來都只注意資本主義的現有結構如何運作，其實更重要的是，資本主義是如何創造和毀滅這些結構的。”是否有新的產品形式，是否有新的市場狀況或工作組織，這些都無所謂，因為重要的是能否創造一個新的價值源泉，為經濟循環注入新的不均衡因子。經濟領域的革命者就是經濟體系動亂的策劃者，他們隨時準備冒險，追求成功是他們最大的目的。因此，企業家并不是一種“職業”，也永遠不會安于現狀。

　　企業家就是把生活當實驗的人。

　　真正的企業家是不會關心風險大小的，他們要做的是從未來的不確定中找出一條出路。“求新”是企業家成功一個不可缺少的因素。

　　經理人與企業家

　　“成為真正的企業家！”這句鼓動性的口號是企業內部領導文化的唯一主導。這里所指的企業家是具有上述特質的。如前所述的那些企業家，他們有棱有角，具有很強的個體性，不喜歡合群，也沒有外交手腕。他們從不去適應組織結構，而是強迫組織結構適應他們。

　　可惜的是，在如今的企業中再也看不到這樣的人了，因為那里要求的是下級對上級的絕對服從，絕不允許有出軌行為，只有圓滑的人才能在那里生存。然而，企業卻又向經理人和員工大聲疾呼：“成為真正的企業家吧！”

　　企業真的希望員工具有企業家精神嗎？真正的企業家在權力歸屬上是沒有等級觀念的，他們只對自己負責，追求獨立，排斥約束，這也是他們進取的動力。赫爾曼.阿布斯(Herrman J.Abs)，這位德意志銀行曾經的董事會發言人曾說過：“我就是我，因為無法承受規定的約束，所以變成了現在的樣子。”這些企業家自己創立組織結構，書寫規章制度，敢于拿自己的財產和資本來冒險，尋找貸款作為他們將來收入的基礎。總的來說就是敢于冒險。一個公司的成立同時也意味著可能血本無歸。他們怎么能知道自己的產品一定有銷路，將來一定有能力償還貸款，一定能付得起員工的薪資呢？企業家首先是債務人，而“市場”則是他們唯一的主宰。

　　由于職場的種種不確定性，企業中的官僚主義似乎更能保障員工的利益。因為在企業中，你可以預測，你的威望和薪資應該會隨著業績和成就而水漲船高。因此只要安分守己，你就有可能占據優勢地位，從而“平步青云”。員工心目中的主管是遙不可及的“企業家”。這些“企業家”一方面稱他們為伙伴，一方面則對他們頤指氣使。其實把這些偽企業家們稱之為經理人更貼切些，因為他們只不過是對企業家負責而已。這就是為什么市面上只有“經理人雜志”而沒有“企業家雜志”，因為后者很少有讀者。

　　企業家是改革的引爆者，經理人則是企業家的穩定代言人。在經理人處理可預測風險的同時，企業家正面臨著種種不可預測的風險。企業家建立新的組織結構，經理人則控制這個制度。企業家跨越未知的鴻溝，經理人則執行明確的任務。企業家可以察覺“不可能”的發展機會，經理人卻只能預估成本。換句話講，經理人是工廠的調節器，他們不是為了試驗新事物或發現新世界而成為經理人的，他們的存在只是為了適應外在環境的變化。如果某個人想在企業內部成為企業家，那他就應該成為真正的企業家，而不是一個職員。

　　盆栽企業家

　　一個家族式企業的董事會對他的員工們說：“做一個企業家吧—但是不能忘記，你們花的是我的錢！”這樣肯定不行，這是地道的兩面派。企業一方面要求員工具備企業家精神，另一方面卻又要求他們服從權威、制度和標準。事實上，很多員工羨慕企業家的自由空間，企業也可以通過一定的措施滿足員工的某些渴望。但只要員工們稍稍表現出自己的個性，馬上就會被打壓回去：“你怎么能從窗子外學東西？”員工們只好失望而歸。

　　人們一直在說，我們需要企業家。但事實上卻始終停留在舊的工業結構中。更有甚者，企業主管還會找借口：“他們什么都不想要！”或者是：“即使給了他們自由，他們也不會用！”所以員工的個體化要求和公司的組織結構之間的差異越來越大，最后不得不分道揚鑣。

　　如果仔細觀察，你會發現很多企業正陷入兩難的境界中。一方面他們制造出讓員工特立獨行、自我負責的假象，具體表現就是答應給員工更多的自由和空間。另一方面他們在員工身上綁一條繩子：“你可以自由行動，但是不要超出我給你的范圍。”或者是“學我就行了”。

　　這就是企業的人格分裂現象，最后只能培養出盆栽企業家，培養出順從的員工—不準保留個人色彩，不準發揮個體化的“企業家精神”，只要做個“模仿的機器”就可以了。這正是現代企業的致命傷，因為面對全球化經濟體系的挑戰，越復雜的企業越能把握市場機會，越能在市場上生存。

　　企業中的員工越相似，復雜性就越低，企業的危機就越大。

　　被阻止的企業家責任

　　在企業里經常聽到的“企業家精神”一詞，到底是一種誤解，還是一個騙局？其實很多人都心知肚明，企業這樣做只是一個幌子。他們總是希望員工能遵紀守法，完成既定目標，所以就演變出了這個口號：“像企業家一樣工作！”這聽起來不是很順耳，但至少比較符合實際情況。

　　但是等級式的組織結構還是不給這些口號一點面子。一方面，他們嘴里說著好聽的話，承諾種種優惠條件；另一方面，他們卻緊緊把握住組織結構，站在最頂層發號施令。實際上，很多員工也已經忘記如何承擔自己在工作中的責任了。就這點來說，經理人應該一方面訓練員工像企業家那樣思考和行動，一方面培養個體的責任感和行動，不要因為任務艱巨就半途而廢。那么我們又該如何面對一層層的組織結構呢？根據一項1999年進行的調查結果顯示，經理人最喜歡的員工特質是：勤奮，能隨時加班。老板最不喜歡的員工則是能獨立完成項目的人。這項調查結果也印證了我們前面的觀點：企業有著自相矛盾的雙重性格。他們一方面要求員工像企業家那樣行事，另一方面卻又給他們套上枷鎖，就好像企業只給員工300馬克的決策權，卻又希望他們會具有企業家一樣的創新精神。每個讀者都很樂意猜測自己企業內部的計劃準確性和預后性。企業給員工的限制越多，成功的機會就越少，員工們也只好強化自己的適應性格。這樣導致的最終結果很可能是：企業的自我負責性會演變成對員工處處照料的義務。

　　總而言之，現代企業的最大內部問題就在于種種企業家口號和企業結構之間的沖突：一方面企業提出“員工要做企業家”的口號，另一方面企業的結構卻表明，以企業家方式行事是不可能的，它會受到規章制度等多方面的限制。越來越多的企業正在加強制度上的管理(尤其是ISO)，他們以為把企業裝在組織機構的盒子里，就是真正的企業家做法，這實在是南轅北轍，背道而馳。更具諷刺意味的是，呼吁企業家精神的同時，卻忽略了孕育企業家精神的外在環境。

　　從這方面來看，人們呼吁“以企業家精神來做事”只是為了逃避現實，掩蓋結構上的缺陷，以便拖延、遲緩和消極的行為方式能繼續在公司里茍延殘喘。管理階層經常用“他們不愿意接受”這樣的口號來掩蓋一切，甚至于把各種業務上的失敗歸咎為個人的無能，以掩飾企業整體結構上的問題。由于人類的惰性，幾乎沒有一個經理人會感謝個體化帶來的復雜優點。

　　自由，自由，還是自由

　　我們正面臨著一個實驗性的資本主義時代，新的行事原則是：區域性的行動、多元化的權責和持續不斷的嘗試。我們所期待的這個經濟環境要求更多的個體責任感、來自內心的原動力和企業家精神，這就首先要求組織擯棄：“獨攬大權”的意識形態，精確計劃的經營目標，不信任和過度控制的處事方法，不允許錯誤存在的企業文化，以及個人崇拜這樣的錯誤觀念。

　　只有容許員工有更廣闊的業務方向和行動空間，容許他們跨越等級制度、發展自己的潛意識以及摧毀現有的形式、標準和規則，才能激發他們的責任感和潛伏的企業家精神。但這同時也產生了不確定性，意味著風險的存在。這些行為就是企業家行為。如果真的希望企業中有更多的責任感和企業家精神，就必須讓員工有更多的發展個體特性的空間，“在企業中重新引入一個組織”。

　　如果你真的想具備企業家特質，你就必須“把精神從瓶子中解放出來”，或者說創造選擇的機會。當企業中的行為不受規章制度的約束時，企業家精神才可以自己發展。自由才能產生責任感。

　　企業家絕不遵循既定軌道，而是在個人開辟的道路上追求利益。

　　我們能夠從企業家特質中歸納出成功的條件嗎？當然可以！例如：成功的企業家絕不會墨守成規，也不喜歡被一視同仁。他們最重要的特質就是勇氣，異乎常人的勇氣，這一點在經理人身上卻很難看到。勇氣讓企業家保持樂觀和自信，使他們敢于突破前人的經驗，另辟蹊徑。他們的目的不只是賺錢，就像歐洲500大企業之一奧迪馬歌(Utimaco)軟件公司的負責人霍斯特.戈爾茨(Horst Gortz)所說的：“重要的是自己想做點事。”勇氣使他們堅持自我，一切以自己的意志為依托，既能夠享受成功的喜悅，也能坦然面對失敗的屈辱。

　　現在讓我們來想想：每年都得面對績效評估的人會是企業家嗎？被企業主管以各種理由要求適應和改變的人會是企業家嗎？你到底希望擁有什么樣的員工？哪一種員工可以讓企業有更多成功的機會，是模仿的機器，還是有創意的個體？

　　

《個體的崛起》獨家連載 《個體的崛起》作品介紹 《個體的崛起》序言 第一篇：無所謂企業 第二章：培養企業家精神 第三章：360º評估 第四章：訓練班 第五章：績效評估 第六章：員工意見調查的本質 第七章：個人發展方案 第八章：團隊夢想 夢想團隊 第九章：目標協定的結果 第十章：心理分析課程     第十一章：認同或獨立思考 第十二章：以個人為中心的企業 第十三章：新領導哲學 第十四章：有效干擾員工 第十五章：精挑細選 第十六章：職務安排 第十七章：維系員工的要素 第十八章：企業效益 第十九章：決策管理 第二十章：教育 第二十一章：個體化領導 《個體的崛起》后記 《個體的崛起》書評