宗慶后對那個人的話將信將疑。第二天宗慶后悄悄地到他的店里去了解情況，發現并不是電表不合格，而是他的銷售情況不太好，就找了這么個理由，打算賴賬。于是宗慶后就拿著電表去電力局進行檢測，一檢測全部合格；然后宗慶后又拿著合同和電力局檢測結果跟他一起到了農業銀行里，對他說：“你賣不掉的不付錢，已經賣掉的必須付錢?！彼腻X都存在農業銀行里，宗慶后手里又有檢測結果和合同，再加上農業銀行也很配合，于是他就把貨款給匯了。

　　后來宗慶后辦娃哈哈的時候，老是有人問他：“娃哈哈制定了什么戰略？”宗慶后跟他們說：“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”他們不相信，覺得他有所隱瞞。其實宗慶后說的是實話?！笆袌鲎兓?，任何一個變數都可能置你于死地。所以我們其實一直在為生存而戰，來不及制定什么戰略，也沒那么多時間去思考所謂的戰略。我思考的只是生存，更好地生存。”他說。

　　內蒙的那次收賬經歷對宗慶后影響至深。那時候他又創建了另外一個工廠，雖然用今天的說法，投資主體并沒有發生改變，只不過又重新建立了一個杭州光明電器儀表廠而已。杭州光明電器儀表廠是宗慶后在1981年創辦的，當時覺得杭州勝利電器儀表廠沒什么前途，收賬實在太痛苦，見當時電扇熱銷，他們就籌劃辦個廠子生產電扇。

　　廠里當時生產的電風扇，質量不是很好，轉起來的時候嘩嘩嘩地響，轉得時間長了葉片有時還會抖掉。

　　可是不管怎么樣，產品制造出來了，就得拿出去把它賣掉。以前宗慶后背著上百斤的電表四處推銷，這次換成電風扇了。

　　那時候火車票很緊張，宗慶后經常就在火車上打地鋪。出門的時候一般會背六臺電風扇，每臺都是幾十斤，還都是立式的那種，分裝在紙箱子里。然而宗慶后始終堅信，所有的付出，一定會得到回報。所有的付出，不一定會得到現金的補償，但它一定會構成對你的某種訓練。6年后的事實證明，宗慶后的堅信沒錯，他的付出是值得的。

　　電扇廠也只搞了一年時間，因為全國各地都開始搞電扇廠了。競爭突然加劇，小廠子就開始瀕臨倒閉。生存，對于個人和工廠來說，都變成了一種殘酷的訓練和考驗。

　　廠長說：“你回紙箱廠吧?！弊趹c后就回到了杭州工農紙箱廠。雖然8年的供銷員生涯充滿了奔波和勞苦，有時也因為看不見未來而漫長得讓人難以忍受，但是，此時的宗慶后已經擁有了兩次算不上成功的創業實驗經歷，并且因為走南闖北而獲得了更開闊的視野。在推銷和追債的過程中，他已經發現了一些經營的秘密，開始體會到了“現金為王”的內涵。

　　這一切都使宗慶后對自己和未來充滿了信心。他相信，與身邊的那些人相比，他已經經過了市場的殘酷檢驗。他就像是一場戰爭中的老兵，在槍林彈雨中存活了下來。這不是一種僥幸，而是一種經驗累積出的生存智慧。

　　現在，他需要一個時機。

　　宗慶后41歲那年獲得了一個機會：杭州市上城區文教局要對下屬的校辦企業經銷部采用承包經營的方式，并選拔經銷部的負責人。這是傅美珍副局長的想法，得到了時任區委書記的支持。宗慶后作為“能人”被傅美珍副局長推薦為杭州市上城區校辦企業經銷部經理的候選人。

　　在此之前，他已經在校辦企業經銷部上了班，只是沒有被委任為經理，盡管他事實上履行著經理的職責。他前面一任經理不會做生意，把這個經銷部弄成了個爛攤子。商業系統的一位官員曾經來他們這兒“會診”，提出了幾條意見，切中肯綮：“一是不能斷貨、不能缺貨；二是不能積壓。”

　　傅美珍副局長分管的勤工儉學辦公室和校辦企業經銷部只一墻之隔，她每天到文教局報個到之后，就到位于郵電路小學的勤工儉學辦公室上班。她對宗慶后印象比較好，一是他能吃苦，二是責任心強，三是肯動腦筋，主意總是會讓人眼前一亮，不是坐在那里不想事情。“我覺得有這三個條件就夠了，所以就推薦宗慶后來當這個經銷部經理?！彼f。

　　事實上推薦和選拔的復雜程度遠超傅局長的想象。那時候很多人自薦，即或庸碌無為之人，也認為自己有資格去撞一下大運。況且那時候有不少跟宗慶后一般境況的人，都是頂了父母的職，帶著壓力和愧疚，帶著改變人生的期望，把這機會視作命運的垂青。

　　那一次選拔極為謹慎，整個過程即或算不上曠日持久，也稱得上是個漫長的約定。包括宗慶后在內的每個“能人”都在焦慮中等待最終的裁決。

　　直到1987年4月6日，他們才迎來了最終的裁決。那一天，上城區文教局為校辦企業經銷部的經理選拔召開了“點將”大會，主持會議的人就是傅美珍副局長。多年后宗慶后依然記得當時自己的激動，記得那種對他來說值得層層抒寫的情緒，仿似沙場的對決、將軍的臨陣。

　　傅美珍副局長開出的條件近乎苛刻：這個校辦企業經銷部連經理在內一共只有3人，開辦費只有4萬元，其余14萬元可用資金全部來自貸款，要靠承包者們賺取的利潤償還；她還要求，當年的利潤指標是4萬元，也就是人均創利接近一萬五千元，遠超當時國企的人均利潤指標。

　　傅美珍和她的同僚們指定的幾個候選人中，似乎沒人愿意干這個位置，除了宗慶后。但他沒有立刻表態。彌漫在空氣中的是沉默，藏匿在沉默背后的是尷尬。就在每個人都坐立不安的時候，宗慶后站了起來。

　　“我干吧，不過當年創利4萬元好像少了點，我可以保證上交10萬元。”宗慶后說。

　　一定會有人對宗慶后的承諾感到吃驚，或是不相信自己聽到的話，以為他是因為緊張，不小心說錯了數字。傅局長暗示宗慶后再說一遍，于是他又重復了剛剛作出的承諾。此時一定會有人認為宗慶后瘋了，或是認為他隨口做出了不負責任的決定，唯有宗慶后自己明白，他需要一個機會，為此他等了太久。他需要把這個機會牢牢抓在手中，容不得任何競爭者出現。

　　多年之后有人告訴宗慶后，他當時采用的是彼得?德魯克“孤注一擲”的策略。“‘孤注一擲’是美國內戰時期一名南部聯邦騎兵將軍連連取勝常用的戰略。采用這種戰略，企業家的目標是掌握領導權，或是占領新市場，或是進軍新產業?！伦⒁粩S’的目標并不一定是立即建立一個大企業，雖然這是它的最終目標，但是初始目標是占據永久性的領導地位?！?nbsp;

　　正值盛年的宗慶后將要走入一個男人在一生中最為頂峰的階段。對于10萬元的承諾，他也不是貿然脫口而出的——無論是搗鼓白蠶絲還是開辦電表廠和電風扇廠，他都經營得頭頭是道。一年上交10萬元的利潤不是個遙遠的目標，而早就已經成為了他個人的輝煌戰果，是他根據事實和對自己的充分自信拋出的競爭利器。

　　彼得?德魯克曾說：只有經過仔細的分析后，“孤注一擲”的戰略才有可能成功。即使這樣，它還需要非常專一的努力，必須有一個明確的目標，所有努力都必須圍繞它進行。當這些努力開始產生成果時，創新者必須準備大規模地調動資源。

　　“孤注一擲”的戰略必須擊中目標，否則所有努力就會付諸東流?；驌Q一個說法，“孤注一擲”很像是向月球發射火箭：如果時間弧線稍有微差，火箭就會消失到外空中。一旦發射出去，“孤注一擲”的戰略就很難再調整或修改。

　　宗慶后說：“我當時所作出的承諾，不僅是源于我的自信，更是因為我的職業訓練和在商場上的摸爬滾打，以及我對整個市場的熟稔程度。我相信自己比其他候選人更了解校辦企業經銷部，更有能力和資格賦予它活力和生命力。我相信自己更熟悉市場，了解我們要做的事業及承擔的使命?！?nbsp;

　　最重要的是，宗慶后比其他人更需要這一個機會，他需要一定要競選成功，成為上城區校辦企業經銷部經理。不是這個機會需要他，是宗慶后需要它。他已經等了太長時間，不確定自己是否還有足夠的勇氣等下去。校辦企業經銷部對他來說，就是最后的“救命稻草”。

　　傅美珍他們討論了老半天，他們對宗慶后的履歷了如指掌，相信他的能力以及他所特有的能吃苦、能堅持和有想法。但是同時他們也懷疑一個只有初中學歷的中年人是否能夠在這條路上走下去、走到底。

　　當時，杭州市上城區文教局黨委會上因為“宗慶后”三個字上演了激烈的風云對決。正方只有傅局長一人力挺宗慶后，反方卻是黨委會上兩位“阿姨級”的成員，她們詰問傅局長，“傅美珍，4萬元啊，你膽子那么大？”“宗慶后可是膽子蠻大的呢，挺慌的，萬一把錢弄光了怎么辦？” 

　　說實在的，當時的這4萬元，真的是上城區教育局“壓箱底”的錢，是校辦工廠贏利的積存。傅局長首先列舉了宗慶后的優點和證明這些優點的事實，并指出正因為這4萬元是校辦工廠賺的錢而不是教育撥款，所以可以放手一搏。她說： “他有這樣的責任心， 哪怕失敗了，也要允許人家去試。” 

　　傅美珍將懷疑和爭議擱置，使議論僅止于議論。她把這個校辦企業經銷部交給了宗慶后。她對宗慶后的信任是那么堅定，?不僅出于理性，更出于一種敏銳的直覺，?這種直覺在多年后被事實證明為“超常出色”，而成就了她自己的“伯樂級”的眼光。多年后她清晰地看到，因為娃哈哈的成就，這一刻成為她一生中最重要的時刻。

　　傅局長和宗慶后約定，先期投入的4萬元中，每年要還1萬元。他答應了。傅局長建議他3個月內用4萬元把廠房建起來，然后他們簽訂了合約，要求第一年上繳利潤10萬元，第二年20萬元，第三年30萬元?！拔覀兒霞s也是內部簽訂的，他也保證的。”她說。

　　傅局長給予宗慶后的幫助，遠多于她在教育局黨委會上的力排眾議。當時要建清泰立交橋，原來的清泰小學要拆了，只剩下一些舊房子還杵在那兒。她就對他說：“這個舊房子派不上什么用場，你們到那里去開店吧。”這個地方，就成為他們的出發地、他們的起點，直到今天，娃哈哈的總部依然屹立在那兒。

　　傅美珍也曾對宗慶后承諾過她的權力支持，說：“錢我借給你，你要是能闖出來了，要錢我再給你。我先給你4萬元。大家都有個嘗試的過程。我們約好：你好好工作，后面的事，我給你做后盾；你出了事情，我負責?！?nbsp;

　　他們當時簽訂的合約極為簡單，書面打印，一式三份，宗慶后一份，傅局長一份，教育局辦公室一份。簽訂合約后，一切就必須按照宗慶后的思路和速度往前走了。

　　世界雖然未曾改變，但他已與往日全然不同。

　　但是，理想很豐滿，現實很骨感。

　　宗慶后這個“經理”被稱作“光桿司令”毫不為過，底下只有兩位并不年輕的女同志，是退休教師或即將退休的教師；然而對于那時候的宗慶后來說，這仿佛是在一片森林中開出一條小徑，能夠連接起多年來插上標志的地點和其他的路徑，使之成為一個平面。

　　3個人，50平方米的經營場地。這就是他們的全部。

　　剛開始的時候，他們的主要業務是向杭州市上城區各家小學推銷、供貨，批發文具、紙張、飲料，以及搞衛生用的拖把、笤帚等日常用品。這些都是很多人不愿做的小生意，利潤非常低，2分錢一塊的橡皮，6分錢一本的作業簿，單品利潤只有幾厘。

　　10萬元的承諾是一種巨大的壓力，那些微利的文具，卻是他們的安身立命之本，意味著有了聚沙成塔、集腋成裘的機會。

　　創業初期的辛苦，如人飲水，冷暖自知。那時，他在上城區的各個學校間奔走，“腳踏實地”地推銷文具、笤帚這些物品，一開始總會遭到一些冷遇——雖然這個中年男子自稱是“經理”，但從簡樸的裝扮來看，就像一名普通的送貨員。

　　宗慶后榮辱不驚，有禮有節，并且有著隨叫隨到的誠心和誠信。他贏得了老師們的尊重、口碑和業務。

　　但是，單靠這些利潤微薄的文具，要完成一年上繳10萬元利潤的任務，可以說是天方夜譚。宗慶后仔細觀察，深深思考，試圖在自己“三輪車”的剖面上，找到新的突破口。

　　杭州的夏天來得早，潮濕和悶熱是長夏里的城市氣息。對于杭州人來說，消暑最好的是棒冰，無論男女老少，棒冰都是他們夏天的最愛。宗慶后問傅美珍：“我們經銷部能不能做棒冰？”傅局長又一次被他的靈光打動了?！懊看文愕闹饕馓岢鰜?，總讓人覺得提到了點子上，是下了功夫去想的。”她說，“可以。只要是合法的，都可以。” 

　　那時候湖州有一家震遠同食品廠，是一家創立于1840年的中華老字號企業，創始人是湖州菱湖鎮人沈震遠。震遠同號稱“糕點世家”，也兼做冷飲。多年來一直想走出湖州，拓展杭州市場。宗慶后聽說這個消息后主動與他們聯系，提出幫助他們銷售冷飲，雙方一拍即合。

　　所有做過小生意的人都了解，夏天的時候冷飲最賺錢，但這錢也是最難賺的辛苦錢。宗慶后他們便品嘗到了殘酷的折磨。棒冰來的時候，得以最快的速度往冷庫里卸貨；客戶電話來了，又要立刻把棒冰從冷庫搬出來，裝在保溫箱里，踩著三輪車頂著烈日酷暑送過去。冷冷熱熱、搬上搬下、反反復復，在一整個夏天，這樣的折磨練每天不知凡幾。

　　經過幾個月的發展，他們的業務越來越多，活有點忙不過來了。很快在上城區文教局內進行了內部招聘，十幾位新員工到崗，這個小小的經銷部連宗慶后在內，一共有了22名成員。

　　一到開學發放校簿的時候，氣氛就會突然變得緊張。每個學生都需要拿到自己的校簿，而經銷部的人手又不足。那時候宗慶后就會組織人馬，按區域分組， 再將校簿按年級、品種、規格分類，并根據各校的需求情況，分別送達。毫無疑問，這種分發，訓練了他的組織能力和協調性。

　　業務繁忙，宗慶后索性把家搬到清泰小學，找了一間教室安頓了下來。那時宗慶后不知道，他們一家就像一棵常青樹一樣長在了這個充滿活力的地方，且一住就是整整9年。

　　經銷部這樣一個商海中的小不點，不免會遭受現實的冷遇。似乎也是一件微不足道的事：有一次，員工向隔壁同屬于上城區文教局的兄弟單位借點木頭刨花，想用來發煤爐、燒午飯，沒想到卻遭到了歧視和白眼。

　　當時的宗慶后，平靜地接受了現實。

　　宗慶后想，他們不會困守一隅，他們會突出重圍！ 

　　但他知道，突圍之路不是校簿和畚箕，也絕不是棒冰和雪糕。

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