文/新浪財經日本站站長 蔡成平

　　【2015中國十大經濟年度人物評選特約】中國的企業家們，學習了歐美式企業經營，借助經濟騰飛的契機，迅速壯大了起來，但遺憾的是，他們沒有接受如何做一個企業領導者的教育，而看似陳舊，實則彌久恒新的日本企業卻越來越成為中國企業家學習的榜樣。那么中國企業家到底要向日本學什么？

　　近些年，稻盛和夫在中國聲名鵲起，被譽為一代“經營之神”，“稻盛哲學”儼然已形成了一整套完整的經營體系。

　　但恰如“毛澤東思想”絕非毛澤東一個人的思想一樣，在“稻盛哲學”、稻盛和夫的背后，也同樣存在著幾位關鍵人物，其中最關鍵的一位恐怕當屬森田直行，他被視為是阿米巴經營的架構師和操盤手。

　　剛好比稻盛和夫小10歲的森田直行，早年也是畢業于鹿兒島大學，大學畢業后即進入當時規模還極小的京瓷公司，整個職業生涯全部貢獻給了京瓷和稻盛和夫，直至做到京瓷集團副董事長。

　　2010年稻盛和夫受命重建日本航空公司時，只帶了兩名“心腹”前往，一位是自己多年的貼身秘書大田嘉仁，另外一位便是森田直行，而其職責便是在日航導入阿米巴經營。

　　長年隱匿在稻盛和夫巨大光環背后的森田直行，在東京的辦公室接受了筆者專訪，不僅談論了“阿米巴經營”、“稻盛哲學”，而且回顧了當年重建日航的經緯曲折，并對中國企業普遍奉行的“績效主義”敲響了警鐘，他認為，中國企業的成長是借力于國家經濟的騰飛，但隨著經濟增速的放緩，會逐漸意識到績效主義會讓企業經營陷入困境。

　　以下為新浪財經與森田直行的獨家對談。

　　新浪財經：阿米巴經營是如何誕生的？

　　森田：阿米巴經營是京瓷創立者稻盛和夫根據其經驗而構建起來的經營手法，其思想核心是“全員經營”。

　　這一經營手法的始于創業后不久。稻盛先生1959年創辦了京瓷，但第二年便有一些員工提出加薪等要求，但當時京瓷只有二三十人，是家前途未卜的小公司。這讓稻盛先生懊惱不已，他認識到，公司雖小，但一些員工已經有了勞資對立的意識，他們不能理解經營者的苦衷，而如果員工不能和經營者一樣去思考和參與公司經營，公司就不可能做好。

　　于是，稻盛先生決定將公司經營狀況透明化，比如員工工資占公司收益的比例、員工到底為公司貢獻了多少利潤等，都向員工公開，以此來讓員工學會用經營者的感覺和眼光來從事工作。

　　為此，稻盛先生盡可能將企業劃分成許多小組織，并在每個小組織中安排一個人當領導，就像經營一家小公司一樣來經營這個小組織，以此來促進“全員經營”，這便是阿米巴經營構想的起點。

　　我是在1967年進入京瓷，當時只有制造業部門導入了阿米巴架構，在稻盛先生的指導下，我將下單、生產、銷售、資金入賬等整個過程進行了IT系統化，并搭建了將公司整體導入阿米巴機制，公司的部門明細都變得可視化。這一模式至今已持續了近50年。

　　長期以來，阿米巴經營是不外傳的，直到大約25年前，大家覺得阿米巴經營應該也有助于其他公司提高經營手法，于是成立了一家管理咨詢公司，專門來普及阿米巴經營。

　　新浪財經：阿米巴經營模式通常被認為適合制造業，但不一定適合其他行業，你怎么看這一點？

　　森田：由于阿米巴經營本來是京瓷的經營手法，所以很多人認為只適合于類似京瓷這樣的制造業，但這其實是一種誤解。

　　在剛開始阿米巴經營咨詢事業時，初期導入阿米巴經營的確實多是制造企業。但目前導入阿米巴經營的公司大約有600家以上，一半以上屬于非制造業，2005年前后我們還研發出了醫療版阿米巴經營，60多家醫療法人和護理設施導入，效果都還不錯。

　　實際上，只要一家公司擁有以顧客為對象創造銷售額的部分、和向顧客提供商品或服務的部分，阿米巴經營就可以發揮作用，前者可理解為是經營部門、后者則可理解為是生產部門，這樣理解的話，這家公司和京瓷等制造企業本質上沒什么區別。

　　阿米巴經營成功改造非制造企業的最典型案例，恐怕就是重建日航，阿米巴經營被稱為是日航復活的原動力。

　　我一直堅信，稻盛哲學和阿米巴經營，對提升企業經營手法具有普適性。要讓阿米巴經營順利運作，首要任務就是要確定如何在企業內部編制阿米巴小組，而且要確保小組變更時可迅速進行業務轉換、明確責任范圍。

　　　新浪財經：阿米巴經營和稻盛哲學之間，是一種怎樣的關系？

　　森田：要培養阿米巴的領導者，經營哲學是必修課，因為他必須自我約束、擁有謙遜的心態和正確的倫理觀，而稻盛哲學的用意正在于此。

　　稻盛先生在創業的過程中，遭遇過各種各樣的困難，這些磨難歷練讓他領悟到：人心非常孱弱且容易受傷，不可信賴，但一旦被強大的信賴關系連接在一起，卻會擁有強大無比、無堅不摧的力量。

　　稻盛先生悟到了這一點之后，就開始了以心靈為基礎的經營實踐，不斷地反求諸己、反躬自省。在京瓷，判斷正確與否的標準，不是得失，而是善惡，也就是說“作為人，何為正確”這一最基本的道德規范，這些內容被總結提煉成了稻盛哲學。

　　如果用一句話來概括的話，稻盛哲學是將 “具有普遍性的正確做人的判斷標準”、“禁止私欲膨脹”、“不說謊不騙人”、“做正直的人”、“利他之心”等一些基本的道德、倫理授之于人。

　　其實，這些單純的道德倫理觀，是連小學生都明白的道理，但“知”與“行”之間存在天壤之別。比如利他之心，腦袋里非常清楚，但實踐時一不小心就會被利己之心占據。

　　只要真正把稻盛哲學領悟透徹，并且在實踐中貫穿實行，才有可能成為一名合格的阿米巴領導者，正是因為京瓷很重視稻盛哲學的滲透，阿米巴經營才得以良好地運轉。

　　新浪財經：剛剛您提到日航重建，可以介紹下當時的大致經過嗎？

　　森田：稻盛先生是在2009年12月初接到了日本政府的重建日航的邀請，最初他以完全不了解航空業為由多次拒絕。12月中旬，京瓷總部的一個會議結束后，稻盛先生突然叫住我說，“他們要我去重建日航，如果我答應，你會跟我一起去嗎？一周內給我答復。”

　　我當時覺得還是不要趟渾水的好，但如果稻盛先生決意去的話，那我義不容辭。因此我答復他，“您決定要去的話，我必定跟隨。”就這樣，稻盛先生帶了我和大田嘉仁（稻盛和夫長年的秘書）一同前往日航，大田負責稻盛哲學教育，來改變日航員工的思想意識，而我則以日航副總裁及財務總監代理的身份，負責在日航導入阿米巴經營。

　　赴日航后，我的最大感受是，這家公司對于企業經營的最基本認識出了問題。比如，在日航，不能馬上得到關于經營狀況的必要數據信息，每個月的利潤表基本上要晚兩個月才能出來，100多家關聯公司每個月的資產負債表居然都沒有，而且沒有人知道究竟是誰應該對公司或部門的利潤負責。

　　稻盛先生和大田嘉仁先生花費了很大的精力來進行經營哲學的教育，以此來改變日航員工的意識。與此同時，我為了在日航導入阿米巴經營政策，主要做了兩項工作，一是進行組織改革、導入部門核算制度，二是在日航構建迅速將經營數字匯總出來的機制。

　　整個重建過程歷經艱辛，但最終結果令人滿意，日航得以重生。《日本經濟新聞》2013年2月22日曾刊登了日航集團會長大西先生的一段話，他說，以前的日航是一個不會哭也不會笑的組織，但現在導入阿米巴經營之后變成了一個活生生的企業。

　　新浪財經：很多中國企業都用績效來激發員工積極性，但據我所知，阿米巴經營并不贊成這樣做，為什么？這樣的阿米巴經營適合中國企業嗎？

　　森田：為了向中國企業更好地提供服務，我們2012年在上海成立了京瓷阿美巴管理顧問公司，稻盛先生擔任名譽董事長，我擔任董事長。目前，已經為14家中國企業導入了阿米巴經營，并定期開展京瓷阿米巴經營研討會，吸引了許多企業家參加。

　　借力于國家經濟的騰飛，中國企業實現了快速成長，但隨著經濟增速放緩，會讓很多人感覺到既往經營手法的局限性，績效考核等做法會公司的經營陷入困境。

　　曾經有一位中國企業家跟我說，以前覺得績效考核很有效，但現在覺得是絆腳石，公司管理人員都不會去積極設定高目標，因為設定高了，如果完不成，收入就會下降。

　　　績效主義的弊端正在于此，績效提高了，工資提高，但如果績效降低了，則工資或福利被減，而往往正是績效下降的時候最需要員工咬牙努力、也最需要上司關心，但在績效主義之下只會導致一個惡性循環，直接導致員工斗志衰退。

　　績效主義強調優勝劣汰、勝者為王、敗者為寇，這與強調全員參與的阿米巴經營截然不同。阿米巴經營也會對優秀的人進行表彰，但評價方法與績效主義完全不同。我們看重的是可以長期創造成果的人，我們所推行的人事考核制度是每年只進行一點點表彰和評價，積累和沉淀數年后，讓其晉升到更高的位置，以獲得更好的物質和精神滿足，我們不稱呼成果主義或績效主義，而是“實力主義”。

　　一時的績效，實際上很難判斷是不是個人實力的結果，判斷一個人是否適合當領導，還需要從長期的視角來觀察和判斷他的人格魅力、思維方式，而不只是看一時的業績。

　　　中國的企業家們，學習了歐美式企業經營，借助經濟騰飛的契機，迅速壯大了起來，但遺憾的是，他們沒有接受如何做一個企業領導者的教育。績效主義激發了人的貪欲，當整個經濟和經營環境發生變化時，中國的企業家會認識到其實自己的企業并沒有形成堅實的運營基礎。

　　阿米巴經營有嚴格結算的一面，但也有日式家族主義溫情的一面。我們希望通過進一步努力，以亞洲為中心，讓阿米巴經營幫助到更多的企業。

　　“2015中國十大經濟年度人物評選”是新浪財經、人民日報新媒體中心、澎湃新聞、吳曉波頻道聯合出品的重磅評選，本次評選主題為“致敬時代驅動力”，將從“創新性、顛覆性、前瞻性、成長性、新銳性”五大維度，尋找在這個轉型時代下引領商業之美、產業創變、時代之潮的優秀企業家。

　　2015十大經濟年度人物評選正在火熱投票中，快來投票吧！

　　(本文作者介紹：新浪財經日本站站長，畢業于早稻田大學，著有《柳井正與優衣庫》。)

　　本文為作者獨家授權新浪財經使用，請勿轉載。所發表言論不代表本站觀點。