[郭晶]:建行截止2007年底，轉型網點超過5000個，營業廳等候時間在10分鐘以內的客戶占比達7.8%，比轉型前的52.24%提高到14.6個百分點。自助設備增加ATM7000多臺，目前已達到27600多臺，自助銀行的交易種類達到100多種，ATM取現交易量占龍卡全部取現交易量的比例已達80%。中行2007年按標準化改造的網點有1674家，共布放各類ATM設備2193臺，自助終端設備5597臺，截止2007年末，已有ATM取款機10128臺，存取款一體機1154臺，存款機481臺，以及多功能自助終端設備4479臺，另外還有1668臺取款機，1645臺一體機，1488臺多功能自助終端，已于2007年末全部完成，目前正在投放中。2007年中行簡單業務全年平均柜臺接收率60.6%，全年ATM單臺日均取款108筆，存款單臺日均62筆，大大減少了客戶辦理業務的等候時間，有效緩解了柜臺排隊壓力。

　　[郭晶]:二、整合業務流程，提高業務辦理效果。

　　[郭晶]:2007年，各行普遍改進了流程和方法，在營業廳實行明確的功能區分，加強大堂經理配備，縮短客戶辦理業務的時間。工行對138項個人業務服務流程內容進行梳理整合或精簡，全面整合優化個人金融業務各類服務渠道，建立簡便易操作的業務流程，盡量實現交易的自動化處理，同時建立完整的前后臺分離體制和后臺集中的業務和客戶信息處理中心，盡量將前臺交易簡單化，交易時間縮短，把不是必須在前臺做的核算、批量交易及客戶信息維護等工作移至中后臺。通過系統批量統一錄入等方式達到集中處理，提高效率的目的，釋放出更多的前臺服務資源。截止2007年末，工行已將全行國際卡、32家分行人民幣卡、電話銀行服務集中制成都分中心實現了專業化、集約化的電話銀行服務模式和統一的客戶服務運作平臺，有效增強了后臺服務支持功能。中行重新修訂了內部規章制度，對柜面服務能力進行合理配置，實現了對客戶的一站式、一條龍服務，加快了柜臺辦理業務的速度。

　　[郭晶]:交通銀行實現主要柜面支付渠道優化，減少了人為干預環節，提高了工作效率。同時還通過各種方式提高了資金使用效率。在個人簽字申請表的第一階段，交行將原15份申請表整合為4份業務申請表和一份協議手冊，極大地方便了客戶的填寫，節省了時間。建行業務流程優化達70多項，優化以后柜員效率平均提高了31%，以匯款業務為例，每筆的辦理時間由原來的20分鐘減少到4分鐘。在整合業務流程過程中，各行普遍重視發揮大堂經理在網點業務辦理中的疏導和業務預處理的作用，通過發揮大堂經理疏導、引導客戶現場服務的職能，將部分客戶的等候時間轉化為提前辦理部門業務的時間，大堂經理積極主動向客戶宣傳“免填單”業務范圍，對必須填單的業務主動指導客戶在等候時間內預先填單，有效縮短柜員辦理業務時間，同時避免了客戶辦理業務時，由于填單錯誤后導致繼續等待的現象。

　　[郭晶]:此外，各行還根據客流情況實行彈性工作日和彈性窗口，靈活安排單柜員工數量和柜員工作時間，從而提高了網點柜面開工率，排隊客戶再多，或業務高峰時段，各行網點柜面開工率一般都可達到百分之百。

　　[郭晶]:三、改進服務手段，提高服務供給能力。工行一直是國內創新能力最強的全方位金融產品提供商之一，能為客戶提供的產品總數達4000種之多。2007工行繼續投入大量資金、科技和人力資源，開展自主創新，及時推出多種 新產品、新業務，最大化地滿足客戶需求。2007年工行完成150多項研發和優化項目，在國內推出代客境外理財產品，涉及中小企業客戶供應鏈融資方案、理財加信托融資方案、發行資產證券等一系列具有很高技術含量的金融產品，顯著提高了服務供給能力。