文/交通銀行董事長 牛錫明

　　境外成熟私人銀行的發展路徑表明，私人銀行子公司模式和事業部模式是其普遍采取的組織模式。隨著國內私人銀行的高凈值客群的累積達到一定程度，客戶的需求日益多元化和個性化以及私人銀行管理的精細化，事業部制有可能成為各家私人銀行組織設計的改革方向。

　　私人銀行業務萌芽于歐洲，至今已有數百年歷史，屬于較為成熟的業務品類。在境外成熟的金融市場中，私人銀行業務不僅成為商業銀行業務模塊的重要組成部分，也貢獻了商業銀行利潤的較大份額。近年來，隨著國內富裕人群的迅速崛起，多家國內商業銀行紛紛成立私人銀行機構，“跑馬圈地”式地角逐高端客戶市場，不斷累積資產管理規模。目前，私人銀行業務已成為商業銀行打造財富管理銀行特色的核心業務之一。

　　一、商業銀行發展私人銀行業務具有巨大空間

　　據貝恩公司測算，2008年中國個人持有可投資資產規模為39萬億元，2014年達到112萬億元，復合年增速達19%。其中高凈值人群的可投資資產規模從2008年的8.8萬億元上升到2014年的31.8萬億元，復合年增速達24%。波士頓咨詢公司數據顯示，2015年底中國私人財富達到113萬億人民幣，預計到2020年將達到200萬億人民幣，年復合增長率仍可達到12%。

　　貝恩公司調研顯示，在我國高凈值人群的境內資產結構2013年到2015年的變化中，儲蓄占比持續下降，從16%下跌至14%，債券、投資性房產占比也不斷下降，而股票由22%提升到26%，公募基金由8%提升到11%，包括私募、黃金、專戶、對沖基金等在內的其他投資大幅上升，由4%提升到了10%。高凈值客戶資產結構已經形成明顯的多樣化趨勢。

　　目前，商業銀行的私人銀行業務著重在金融服務和非金融服務兩個方面提升服務能力。金融服務方面，通過構建涵蓋證券、基金、保險、信托、期貨、金融租賃在內的產品體系，增強資產配置能力，努力提升自主研發產品的能力。同時，加強與同業金融機構的合作，建立安全可靠的第三方產品庫，擴大客戶的選擇范圍。在非金融服務方面，重點加大專業人才的配置，滿足客戶關于稅務籌劃、保險服務、財富傳承、移民等方面的咨詢服務。此外，多家商業銀行嘗試通過全球醫療、家庭生活助理、旅行商務助理、國內道路救援、圈層交流等增值服務，使私人銀行業務成為高凈值客戶的貼心管家。

　　2007年以來，我國私人銀行業務憑借財富市場的存量規模以及商業銀行的信譽優勢，通過“跑馬圈地”取得了長足發展，高凈值客群與管理資產規模得到極大提升。據統計，截止2014年末全國共有超過22家商業銀行推出了私人銀行業務，財富管理市場呈現出“百花齊放、百家爭鳴”的格局。中國銀行業協會私人銀行專業委員會對17家會員統計數據顯示，2015年末國內銀行系私人銀行管理資產規模達6.8萬億元，客戶數量達49萬戶。

　　交通銀行自2008年在北京、上海、廣州、深圳、浙江開展首批私人銀行業務以來，私人銀行業務發展迅速，管理資產規模和客戶數量穩步增長。2009年管理資產規模為959億元，目前已經超過4500億元。2015年交行私銀管理資產規模較上年增幅達40%。

　　二、私人銀行業務發展中的經營模式問題

　　盡管我國的私人銀行業務發展速度較快，但與境外成熟的私人銀行相比，在業務模式、組織模式和盈利模式方面存在較大的差異，仍處于由初級階段向成熟階段發展的時期。

　　（一）業務模式

　　我國商業銀行私人銀行業務的發展初衷是為了滿足高端客戶的理財服務需求。客群主要來源于零售銀行的篩選輸送，產品種類和服務標準則依托于零售銀行的產品和服務體系。從現狀來看，多數銀行的私人銀行業務定位于零售銀行業務的高端理財業務，主要通過專屬產品來滿足高端客戶的理財需求，由此導致私人銀行盈利模式的比較單一。隨著高端客戶財富管理意識的成熟以及市場競爭的加劇，私人銀行業務較為單一的產品服務已經捉襟見肘。順應客戶財富管理需求，構建多元化產品體系、提升為客戶提供多元化資產配置能力已成為各家私人銀行的當務之急。

　　市場宏觀環境和家庭微觀環境的變化也導致高端客戶的需求呈現多元化和個性化。除了通過金融產品實現資產增值、保值外，顧問咨詢需求不斷增大。比如，如果國內房產稅、遺產稅陸續開征，高端客戶會增加稅務籌劃、移民政策的咨詢需求。境外投資和子女教育則會增加對當地法律和教育政策的咨詢需求。個人對健康醫療的關注，則會加強對保險服務的需求。財富安全如何安全的代際傳承又會增加對財富傳承的咨詢需求。從目前的市場環境來看，商業銀行必須加大專業人才的配置以滿足客戶的咨詢需求。不僅如此，為了增強客戶粘性，商業銀行也要完善各自的外圍增值服務能力，如高端客戶專屬的健康通道、商務旅行、藝術鑒賞、圈層交流等。

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　　國內各商業銀行的市場定位和服務重點各不相同，導致私人銀行的組織架構也不盡相同。從國內的私人銀行開設的情況來看，主要分為三種模式，即大零售模式、（準）事業部模式和綜合模式。目前暫無海外專業化、完全獨立經營的私人銀行模式。

　　大零售模式是國內私人銀行業早期比較流行的組織模式。在典型的大零售模式下，總行私人銀行部隸屬于零售銀行部，并在分行設立私人銀行部門，分行享有下轄私人銀行業務的經營、管理、考核等方面的特定權限，總行私人銀行部對分行私人銀行業務進行指導和支持。依托零售銀行部門的客戶資源和部分理財服務是眾多私人銀行采用該模式的主要原因。

　?。剩┦聵I部模式是私人銀行部門作為利潤中心，采取單獨核算和總行私人銀行部垂直管理，在總行授權下負責私人銀行業務的各項經營管理事項，私人銀行業務主要向總行私人銀行部匯報。該模式最大的特點在于其專屬的產品和服務體系以及專業品牌，從而與一般零售業務區別開。私人銀行成立之初的中信銀行、民生銀行和中國銀行均采用了事業部制，而工商銀行則采用了改良過的（準）事業部制。

　　與純粹的大零售模式和（準）事業部模式不同，有的商業銀行采用了集二者優點的綜合模式，例如在總行成立獨立的私人銀行部，而在分行依托零售銀行體系，并建立私人銀行專職團隊，有的銀行甚至建立專門服務于私銀客戶的支行網點。這種綜合模式既力圖避免與零售條線爭奪客戶的局面，又盡量發揮零售銀行與私人銀行產品定位不同的特點，通過專業團隊進行資產配置規劃，以滿足高端客戶需求。近幾年來，采取綜合模式的私人銀行呈現增多趨勢。

　　三種模式本身并無優劣之分，只是存在何種模式更適應目前中國商業銀行的經營環境和組織架構的問題。但客觀來看，事業部制與中國商業銀行的總分行體制存在天然的不兼容問題，包括客戶的拓展、多頭監管以及利益協調等。同時事業部制要求的單獨核算、獨立運營也會增加銀行的運營成本。因此，事業部制在我國推行并不算成功。

　　但境外成熟私人銀行的發展路徑表明，私人銀行子公司模式和事業部模式是其普遍采取的組織模式。隨著國內私人銀行的高凈值客群的累積達到一定程度，客戶的需求日益多元化和個性化以及私人銀行管理的精細化，事業部制有可能成為各家私人銀行組織設計的改革方向。

　　（三）盈利模式

　　從全球私人銀行的盈利模式來看，主要分為手續費模式和管理費模式。前者以傭金收入為主，根據每筆交易的資產規模收取一定比例的手續費。后者不對每筆交易收取費用，而是每年對客戶賬戶內的資產收取一定的管理費。國內商業銀行私人銀行部門目前以產品銷售為主的業務模式導致了盈利模式的單一，私人銀行通常根據客戶每筆交易收取比例不等的手續費，屬于批次性收費。而管理費模式主要以客戶資產規模為基礎，按產品類型每年收取一定的管理費，每次交易不單獨收取手續費?？蛻艚浝韺蛻艨傮w資產進行統籌管理。在該模式下，考核客戶經理的并不是交易量，而是不斷增長的客戶資產規模，可以有效規避道德風險，有利于客戶長期關系的維護。此外，隨著高端客戶稅務籌劃、保險服務、財富傳承等非金融服務需求上升，商業銀行通過提供咨詢服務收取咨詢顧問費也成為盈利的重要來源。

　　三、交通銀行要助推私人銀行業務發展，打造財富管理銀行經營特色

　　交通銀行應該以提升私人銀行專業化、差異化服務水平為方向，建立以“客戶資產”為核心的經營模式，著力構建“資產配置、產品經營、客戶服務”三大能力，持續夯實“專業隊伍、系統渠道、風險管理”三大基礎，努力將私人銀行打造成為建設綜合化、國際化財富管理銀行的特色與亮點。

　　1、加快私人銀行中心職能轉變，完善體制機制和組織架構。按照全行戰略部署，抓住私人財富市場快速增長、理財需求日益旺盛、傳統業務調整等大好機遇，深化私人銀行中心事業部制改革，強化經營職能，加快促進資產管理規模增長，力爭實現經營收入大幅提升，打響交通銀行私銀品牌，努力建設成為行業一流私人銀行。

　　加強總行的私人銀行業務經營能力。圍繞客戶關系管理能力、產品研發與資產配置能力、財富解決方案設計與交付能力，一是根據私銀客戶跨區域流動性大、專業服務要求高的特點，重視總行私人銀行中心市場營銷的團隊建設和資源投入，大幅提升總行的服務統籌與銷售支持能力，為全行業務發展提供支撐。二是加快發展以高凈值客戶資產配置為主要服務手段的私人銀行專戶業務，由總行私人銀行中心直接參與業務經營，加快從簡單產品銷售向提供綜合金融解決方案的轉變。三是完善風險小中臺建設，加強代理產品的市場風險與合規風險管理，確保業務穩健發展。四是完善私人銀行中心的財務核算和業績統計，加強全口徑的盈虧核算，在準確核算私人銀行業務投入產出的基礎上促進業務經營決策的科學化和精細化。

　　增強分行的私人銀行客戶經營能力。一是完善分行私人銀行業務的組織和支撐體系，在重點市場所在分行或業務量達到一定規模的分行建立較為強大的專職團隊，以私人銀行中心或專營團隊的形式加強業務拓展。在有條件的分行試行建立私銀專屬客戶經理團隊，強化專業服務能力，為業務目標達成承擔組織、策劃、管理、協調、拓展、分析、服務以及培訓等項工作職責。二是以“資產”為經營抓手，建立私銀客戶與大眾客戶差異化的客戶管理目標和客戶拓展與維護方法，根據客戶財富管理需求，提供資產配置解決方案，實現客戶與銀行的共贏。

　　2、加快建立全類型、開放式產品庫，為客戶資產配置創建基礎平臺。參照同業經驗，加快建設門類較為齊全，風險和收益水平能基本滿足客戶需要的私銀專屬產品庫。一是在加強風險管理，提升產品甄別和管理能力的前提下，逐步加大對私銀中心專屬理財產品管理授權，準予在一定授權范圍內自行審批核準第三方理財產品的準入和銷售，實現第三方產品常態化發行，加強產品存續期管理。二是根據客戶投資偏好，結合流動性、收益率等要素，形成包括現金管理類、固定收益類、資本市場、股權投資、海外投資、另類投資、全權委托、融資顧問、增值服務等在內的私銀專屬產品服務光譜圖，加快對產品線的補充完善。三是提升針對市場和產品的研究分析能力，制定科學的產品策略，適時推出資產管理全權代理業務。

　　進一步加強與資產管理中心聯動，豐富“得利寶”私人銀行專屬理財產品線，滿足客戶的差異化資產配置需求。一是加強私人銀行專屬常規理財產品供應，將貨架式常規化的“大眾”產品做大做強。二是根據客戶個性化需求，提升不同投資策略私銀專戶產品的開發能力，將滿足客戶個性化需求的“小眾”產品做出特色。三是結合客戶需求與市場趨勢，加強自主投資與委外投資相結合，私銀中心做好客戶需求反饋，資管中心做好產品開發供應。

　　充分發揮交通銀行集團全牌照優勢，利用子公司業務領域廣泛、產品體系豐富的特點，加強與集團內信托、基金、保險等子公司的聯動。抓住集團國際化發展機遇，積極建設跨境財富管理平臺。在私人銀行業務發展上，明確集團內跨界、跨境的協同發展目標，將牌照資源和機構優勢轉化為業務優勢，推動業務發展。

　　3、加大客戶營銷力度，實現客戶關系精細化管理。以“名單式、責任制、個性化”為手段和原則落實私銀客戶管理。一是明確各級管理人員、客戶經理和私銀顧問與客戶的聯絡溝通機制，確保支行、分行、總行定期組織開展針對每位私銀客戶的活動或拜訪，進一步完善產品服務信息的發送和告知渠道與流程，將與私銀客戶的聯絡和溝通工作納入私銀日常管理，做好客戶關系維護。二是立足現有資源，積極利用公私聯動開展目標客戶營銷，借助與各類協會、商會、俱樂部等機構的合作契機，拓寬新客戶來源，交叉銷售并拓展優質企業高管、中小企業主、信用卡高額授信客戶，重點篩選聚集優質私人銀行潛在客戶的信托、基金、證券、咨詢等第三方機構，通過跨業跨界資源整合，吸收行外新客戶。三是要高度重視對客戶個性化需求的掌握和挖掘，兼顧客戶收益要求、風險偏好、流動需求以及其他財富管理目標，對目標客戶和流失預警客戶采取一戶一策方式，加快現有客戶提升、防范客戶降級或流失。通過合理進行資產配置達到提升資產規模、吸引行外資金的效果。

　　加強私銀客戶生命周期的全流程管理。一是全面推行私銀客戶簽約機制，開展對客戶的盡職調查和風險偏好評估，深入了解客戶需求，提升客戶對交通銀行的認同感和忠誠度。二是加強對投資市場的研判，結合客戶短期需求，做好資產配置方案，通過方案帶動產品銷售。三是根據客戶長期需求，做好綜合財富管理規劃，提供包含全球配置、財富傳承、企業經營等在內的綜合解決方案。

　　加強總行直接面向客戶的營銷拓展支持能力，加強總行支持力度。一是積極開展市場調研，分析高凈值人士的群體屬性、行為模式與需求特征，完善族群客戶的財富管理方案庫、豐富族群客戶資產配置模板、發揮好總行私銀專家團作用，提升客戶經理對私銀客戶的營銷服務能力。二是逐步建立并完善總行投資顧問直接營銷客戶的工作機制和激勵機制，針對高凈值人士集中的客戶群和高星級私銀客戶，加強總分行聯動，加深對重點客戶的全方位、持續化服務。

　　4、完善服務體系，持續提升客戶體驗。完善全行私銀客戶增值服務內容，提升各類服務價值，建立平臺統一、點面結合、重點突出的增值服務體系。一是在商旅服務、健康養生、海外投資、子女教育、藝術品鑒賞等貼近客戶實際需求的領域加強積累與培育，搭建私銀客戶增值服務平臺。二是圍繞需求較為旺盛，具有一定代表性的服務要求，重點投入資源，設立全國性的特色服務，努力做出口碑、打造品牌。三是加強總分行聯動，鼓勵分行因地制宜，為客戶提供適合當地客戶的增值服務內容。

　　強化基礎金融服務，設計提供針對私銀客戶的專屬渠道、專屬服務和專屬產品。在消費信貸、信用卡、電子銀行、客戶服務等重點領域加強與總行各中心（部門）的合作，充分整合客戶、服務渠道、基礎產品等方面要素，為客戶提供線上線下一體化、標準化的專屬綜合性服務，包括私人銀行客戶專屬網銀、專屬客服、私人銀行白金信用卡專屬服務、私人銀行客戶消費貸款綠色審批通道等內容。

　　加快開展客戶需求增長較快的海外投資、全權委托和財富傳承業務。充分發揮交通銀行在亞太地區機構分布廣泛、經營歷史悠久的傳統優勢，發揮境內外聯動優勢，積極拓展海外投資、離岸家族信托等新興業務，打造交通銀行私人銀行業務的亮點與特點，形成交通銀行私人銀行業務的差異化競爭優勢。

　　依據私銀客戶的需求及特點，根據國內外同業的發展經驗及互聯網技術的飛速發展，協同相關部門共同開發面向私銀客戶的遠程電子服務，適應私銀客戶流動性大、服務個性化強的特點，滿足客戶全天候、跨區域的服務需求。

　　5、充分發揮區域優勢、機構優勢和牌照優勢，塑造“境內外、全牌照”的一體化私銀業務特色。高度重視境內私銀戰略性市場的拓展，結合分行私銀業務發展現狀，將北京、上海、廣東、深圳、江蘇、浙江等區域作為私銀業務發展的戰略性市場，設立分行級的私人銀行中心，鼓勵分行增加業務管理人員和私銀顧問崗位人員，聯動一線營銷人員開展專業化經營?？傂屑型度胭Y源，通過專項推動計劃對該類分行實施產品、營銷、培訓等資源的傾斜政策，加速戰略性區域業務發展。

　　積極推動跨境財富管理業務發展。一是加強創新，依靠集團海外機構優勢，發展跨境財富管理和服務支持新手段。進一步探索業務聯動機制，聯動業務的收益實行境內外雙記，并設立專項激勵，促進業務快速發展。二是加強境內分行聯合路演與營銷推介力度，結合客戶需求針對境外私人銀行服務、海外投資環境和投資產品、保險服務和家族信托等內容進行業務宣介，深化跨境合作。三是積極創新跨境投融資產品，在境外優先股、高等級債、跨境融資等領域滿足客戶跨境財管需求。

　　重點打造信托業務特色。客戶財富傳承需求日益旺盛，要加快梳理私銀客戶尤其是超高凈值客戶的家族傳承需求，與交銀國信及交銀信托保持緊密聯動，將家族信托打造成為交通銀行特色服務，并擇機成立家族財富管理辦公室。

　　6、扎實做好基礎工作，確保私銀業務長期穩健發展。強化風險合規管理工作，為私銀業務持續健康發展提供保障。一是落實和完善風險小中臺在法律合規審查、產品審核等方面的工作職責，按照全面風險管理的工作要求建立和規范各項業務制度和流程，加強私銀業務風險與內控的全流程管理。二是嚴格規范產品準入與審核管理，充分發揮私銀中心“產品審核委員會”的工作職能。在產品準入和存續管理上加強風險合規管理工作的專業性和獨立性。三是做好私銀產品的合規銷售管理，構建常態化、高效率的風險檢查和監控機制，嚴控銷售風險。

　　加強隊伍建設，打造私人銀行專業人才隊伍。一是推進“客戶經理+私銀顧問”的私人銀行差異化服務模式落地，加速一線私人銀行隊伍培訓，提升客戶經理的營銷能力與客戶關系維護能力，提升私人銀行顧問的資產配置方案設計與顧問服務能力。二是重視總行的私銀經營管理隊伍建設，充實市場投研、產品管理、私銀顧問等專家人員數量，加大投入和培養力度。三是緊跟人事薪酬改革步伐，按市場化要求加大人員的考核激勵。

　　加快系統平臺建設與流程優化，完善服務模式。一是建立以資產管理為目標的投資賬戶管理系統，一對一地為客戶制定科學化、個性化的資產配置方案。二是完善客戶經理工作平臺，加強對客戶經理的日常管理，有效規范客戶經理工作流程，提高日常客戶服務效率。三是通過系統平臺將風險管控的制度、措施、工具嵌入業務流程，進一步提升風險管理水平。

　　(本文作者介紹：交通銀行黨委書記、董事長，上海市金融聯合會會長，享受國家政府津貼的金融專家。)