對比港資， 內地開發巨頭轉型 為何步履艱難？

　　作者： 陳淑貞

　　新鴻基轉型10年方成功，萬科轉型才6年，需要更多時間。 

　　有心觀察中國房企轉型的人士，定然有過這樣的疑惑，為什么中國香港開發商能夠成功轉型，而內地即便是龍頭房企，也是舉步維艱。

　　在中國香港，以李兆基、李嘉誠、鄭裕彤、郭得勝為大家長的四大家族，控制著四大地產巨頭恒基地產（00012.HK）、長和（00001.HK）、新世界發展（00017.HK）、新鴻基地產（00016.HK），并以此為中心，把觸手延伸至電信、用水、燃氣、百貨零售、旅游、航運等多元業務，滲透進港人的衣食住行中。

　　其中新鴻基，成為不少中國內地房企的標桿。

　　國慶前，萬科（000002.SZ；02202.HK）舉辦的媒體交流會上，萬科高級副總裁孫嘉在回應筆者關于萬科轉型暫未成功的問題時，還以新鴻基轉型10年方成功的案例舉證，萬科轉型才6年，需要更多時間。

　　上世紀90年代時，新鴻基的多元化業務已現雛形，至今，新鴻基仍然維持著酒店、數碼通、新意網等電信及資訊科技業務，以及香港三號干線等基建業務。

　　新鴻基2018/2019財年業績報告顯示，報告期內公司物業合同銷售金額為650億港元，物業銷售收入為413.13億港元，物業銷售凈利潤為162.61億港元；總租金收入同比上升6%至250.77億港元，凈收入同樣是同比上升6%至196.78億港元。

　　傳統的地產開發靠天吃飯，穩定的租金收入，是平滑周期的利器。受政策變化、市場預期波動影響深之又深的內地房企們，對新鴻基、恒基地產等港企羨慕不已。

　　目前，內地轉型的房企以萬科為標桿。眾所周知，萬科于2014年正式開啟轉型之路。2014年3月，萬科在2013年報中指出：如政策引導得當，“房地產+服務”多個細分行業具備投資、收入超過萬億元的潛力，合計相當于新打造一個房地產業。

　　萬科的轉型至今仍未成功，新業務的價值和貢獻沒有從財務報表中體現出來。而轉型帶來的副作用是，主營業務房地產開發及銷售受到拖累，萬科失去第一的交椅；同時財務上，萬科為發展新業務，融資規模擴大，財務成本走高，壓縮了利潤空間。

　　實際上，比萬科更早，轉型的企業也沒有成功，比如SOHO中國。

　　房企的轉型，本質上，是來自對主營業務地產開發的擔憂。

　　新鴻基風光的背后，是長達十年以上的，對新賽道的堅持。比照之下，內地的新鴻基何在？

　　孫嘉對此給出兩點答案：其一是時間。內地開發商轉型布局時間不夠長，新鴻基轉型十年才成功；其二，香港房企多數是家族式企業，可以更有耐心地進行長時間的布局，內地很多房企職業經理人，任期一過就走，政策無法持續。

　　深圳一家中型房企的高層也曾與筆者深入探討過此問題，關于思維慣性、團隊，以及市場容量。

　　該高層認為，內地開發商習慣了賺快錢，而相反多元化業務要求團隊精打細算，賺慢錢，要求習慣于賺快錢的人來賺慢錢甚為艱難，因為思維方式截然不同。“不能讓地產開發的人來做多元化，要想成功必須要換一套人馬。”

　　此外，內地市場競爭激烈，而香港市場容量小，幾大家族間互相以業務為憑據分割市場，減少無謂競爭與投入，也減少失敗與試錯的成本。

　　開發商轉型，還應與決心有關。一家熟悉香港市場的內地房企副總裁對筆者指出“香港地域小，開發強度和市場容量有限，開發商必須下定決心背水一戰。但近年來，雖然有調控政策的限制，但內地樓市整體在上升期，開發商經常受到來自開發業務的誘惑，不夠堅定”。

　　說到底，轉型是一門平衡的藝術，新老業務的平衡，在某種程度上，是當下與未來的平衡。

　　總而言之，開發商轉型，涉及內外條件。內在，充沛的現金流、穩健的財務架構作支撐外，管理能力、團隊匹配、戰略與賽道的選擇，恐怕缺一不可；而外在，必須有開放、透明、穩定的融資市場作為支持，房地產市場、商業市場也須穩定向上，商業地產才能獲得良好估值、新業務才能謀求更加豐富的用戶和融資產品的支持。

　　然而當下，多數上規模的內地房企習慣于高杠桿發展，自身并不具備充沛、健康的經營現金流，中小型房企的蜻蜓點水又難成氣候。從大環境來看，當下的地產市場受政策和預期影響，仍未迎來穩定的長周期。

　　內地開發商的轉型故事還在繼續。

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