文/新浪財經意見領袖專欄（微信公眾號kopleader）專欄作家 肖磊

　　菜鳥和順豐所在乎的，已經不是這個數據由誰掌控或由誰獲取，及如何共享，其在乎的是，這個數據是由誰傳遞給消費者，讓消費者知道誰在服務自己。因此，順豐和菜鳥的競爭，不是誰給誰多少利益或誰給誰多少數據就能解決的。

　　順豐和菜鳥之爭，本來是一場大戲，但因為國家郵政局的介入，令劇情戛然而止。其實損失最大的應該是微博，每次這種事件出來，微博的活躍度會躥升一個新的臺階，尤其是此次圍觀者都是重量級人物，包括騰訊、劉強東、丁磊等都出來助陣，整個事件一旦發酵，似乎非常有看頭。

　　很多人可能會說，作者這種心態屬于看熱鬧不怕事大。這個要分開來看，任何踐行市場經濟國家的商業文明，都是競爭和博弈出來的，中國也不例外。從最早的“郎顧之爭”，到六年前的“國美陳曉之爭”，再到今年的“萬科寶能之爭”，實際上對于整個中國社會來說，都是一種巨大的提升自我認知的機會，這是一般的教科書難以企及的。

　　然而，國家郵政總局已經出面，這個事情就完全被政治化了，因此菜鳥和順豐不得不表示，將從講政治顧大局的高度出發，恢復數據接口。

　　一旦被政治化，實際上就沒有討論的余地了。但任何問題，如果沒有被充分的討論和認知，雙方沒有從真正的實力和競爭層面達到平衡，問題就很難得到徹底解決。菜鳥和順豐的競爭和博弈，實際上才剛剛開始，而非已經結束。

　　事件爆發當天，我在微博上拋出了這樣一個問題：“菜鳥缺數據嗎？不缺，順豐缺數據嗎？也不缺。菜鳥缺錢嗎？不缺，順豐缺錢嗎？也不缺。菜鳥缺市場嗎？不缺，順豐缺市場嗎？也不缺。恰恰相反，如果他們都覺得自己缺數據、缺錢、缺市場，肯定早就深度合作了，而不是走到互相封殺這一步。猜猜，菜鳥和順豐到底在爭什么呢？不思考的人，永遠都是別人大腦的影子。”

　　目前為止，我并沒有看到一個整體性分析，能夠解釋菜鳥和順豐爭論的核心點。大數據固然重要，但在中國，菜鳥和順豐積累的數據，都是上億計，足以干很多事情，而且當數據量達到這樣一個規模的時候，基本上大部分采樣都是重復的了，采集更多的數據或減少一些數據的采集，并不會影響自身發展大數據和利用大數據的能力。盲目神話“大數據”三個字，也是一種病。

　　至于很多人談到的定價權等等，這個都非常的籠統，而且定價權的問題，順豐根本不需要跟菜鳥去爭奪，菜鳥也很難影響到順豐的定價。由于快遞行業競爭異常激烈，其定價早就是非常有效的了，就算是順豐，除了持續提高自身服務增加溢價之外，也難以改變整個行業的定價水平。

　　如果是缺錢或缺市場的問題，從目前的情況看也很難解釋。順豐的體量和現金流雖然比不上阿里，但也是兩千多億市值的上市公司，而且按照目前京東、騰訊、網易等的表態，只要王衛說句話，背后有的是資金和市場。

　　那么他們到底在爭什么呢？要搞清楚這個問題，就要回到問題的原始節點去分析。

　　去年八月份，我，還有中國物流與采購聯合會副會長蔡進、中國人民大學國家發展與戰略研究院副院長聶輝華、菜鳥網絡數據科學家丁宏偉，我們四人討論了中國物流行業互聯網+的問題。

　　蔡進會長明確提出，中國物流成本高源于管理滯后。來自菜鳥網絡的丁宏偉提到，整個陸上運輸的成本，包含了三段，一是倉儲成本，倉儲裝卸；二是干線運輸的成本，從城市到城市；三是末端配送成本，城市內的倉儲再送到消費者手中，一共三段，但末端成本偏高。

　　理解這兩人的觀點，對分析當前的順豐和菜鳥之爭很關鍵。

　　順豐和菜鳥之爭的背景，一個是蔡進會長提到的，中國物流成本高源于管理滯后。管理滯后其中一個因素就是整合信息的能力欠缺，互聯網的優勢就是整合信息的能力，物流行業最后的競爭，肯定是基于互聯網，因為只有互聯網能夠解決物流行業管理滯后的問題。第二個是，菜鳥和順豐此次事件的焦點，在于豐巢快遞柜，也稱豐巢自提柜（近日大家所關注的順豐和菜鳥之爭，準確的說，是兩者在使用豐巢快遞柜數據方面矛盾大爆發），這是問題的核心。

　　剛才我提到的，去年我們一起討論中國物流行業發展的時候，菜鳥網絡的丁宏偉提到，快遞行業末端成本偏高，也就是說，誰能降低末端成本，誰下一步就能提高效率和利潤。說到這里，大家應該明白了，由順豐主導的豐巢快遞柜，就是在解決這個末端成本問題，而且發展非常迅速，安裝量明年可能突破十萬（根據豐巢官方數據，目前豐巢完成了超過70個大城市、逾5萬臺柜機的布局，合作國內知名的物業集團超過200家，日均承接超過300萬件包裹的派送，同時服務于80萬名快遞員、5000萬消費者）。

　　舉個例子，京東物流很強大吧，但是，劉強東最佩服的是豐巢自提柜，京東5月底已經與順豐旗下的豐巢自提柜正式開始全面合作，京東用戶可以在下訂單的時候選擇將貨物投遞至就近的豐巢自提柜這一選項，目前雙方的合作已經覆蓋了 13個城市，年底計劃范圍擴展至 26個城市。

　　做一個假設，如果豐巢自提柜發展到一定程度，稍微做個升級，很多消費者（比如大爺大媽）就可以直接在物業門口擺放的自提柜上面下單，用手指點擊購買日常所需的物品。這將會給未來的商業帶來更大的沖擊。當然，這是戰略上的思考，放在當下并不能解釋順豐和菜鳥的現實爭論點。

　　那么我們把逼格再提高一點來分析。

　　如果從商業進化的角度講，當商業模式和消費習慣逐步定型的時候，巨頭之間的競爭就不再是產品創新了。就像中國移動和中國聯通、麥當勞和肯德基等等，產品和服務模式都會趨同，如果最終兩者不選擇合并，真正的競爭就不再是什么數據啊、產品啊、市場啊這些，這都是內容，不是架構。真正的競爭，是“品牌”二字。

　　很簡單，如果你手機終端所有的快遞信息來源是順豐，就算這個數據背后是菜鳥提供的（菜鳥可以賺大頭），讓你記住的服務者是順豐，而不是菜鳥。相反，如果你每次購物所接收到的物流信息來源，顯示的是“菜鳥”，你記住的就是“菜鳥”。這就好比麥當勞和肯德基，各自最在乎的，是承載產品的包裝上面那個LOGO，而不是里面的薯條和漢堡。

　　說白了，菜鳥和順豐，未來很難有更加深度的合作，因為他們不會為了當下的利益放棄自己的品牌，這是問題的最終答案。但是，其他快遞公司會放棄品牌，跟菜鳥合作。

　　可以判斷，不久的將來，可能“三通一達”會被大家遺忘（盡管三通一達還能賺很長時間跑腿的錢），因為他們只不過是穿著“不同服裝”的快遞員，大家記住的不是他們，而是我在哪里下的單，誰給我的取貨信息。

　　更深一層的講，“LOGO”之爭，是未來中國商業走向成熟的標志。

　　改革開放初期，商業的邏輯是做產品，誰能做出產品誰就賺錢，因為物資匱乏；再到后來，商業的邏輯變成了技術，誰引進了技術，誰就能賺錢，因為中國要實現工業化，因此我們就用市場換技術，北京現代、廣州本田、一汽大眾等等就是這么來的，最后我們是賺了一點錢，但消費者只記住了大眾、本田、現代……等反應過來自己要做品牌的時候，已經有點晚了。

　　如今，國內消費者已經進入了一個品牌消費時代，大家爭奪的，表面上看是大數據和消費習慣，實際上爭奪的是品牌認知，因為最終人們可持續性的選擇，是由品牌認知決定的。

　　菜鳥和順豐所在乎的，已經不是這個數據由誰掌控或由誰獲取，及如何共享，其在乎的是，這個數據是由誰傳遞給消費者，讓消費者知道誰在服務自己。因此，順豐和菜鳥的競爭，不是誰給誰多少利益或誰給誰多少數據就能解決的，這一點，大部分人都搞錯了。

　　(本文作者介紹：財經專欄作家)