文/新浪財經意見領袖專欄（微信公眾號kopleader）專欄作家 張宏偉

　　隨著樓市進入下半場與本輪樓市進入調整期，處于利潤考量、降低負債與轉型發展需要，萬達有可能還會繼續“去地產”化，后期還會有更多的萬達產品走向“輕資產”，比如萬達廣場。

　　融創“并購王”又開始了！據官方消息，融創與萬達于2017年7月10日簽訂了西雙版納萬達文旅項目等13個文化旅游城項目股權轉讓及北京萬達嘉華、武漢萬達瑞華等76個酒店轉讓協議。主要內容如下：

　　一、萬達以注冊資本金的91%即295.75億元，將前述十三個文旅項目的91%股權轉讓給融創，并由融創承擔項目的現有全部貸款。

　　二、融創房地產集團以335.95億元，收購前述七十六個酒店。

　　三、雙方同意在7月31日前簽訂詳細協議，并盡快完成付款、資產及股權交割。

　　四、雙方同意交割后文旅項目維持“四個不變”：

　　1、品牌不變，項目持有物業仍使用“萬達文化旅游城”品牌；

　　2、規劃內容不變，項目仍按照政府批準的規劃、內容進行開發建設；

　　3、項目建設不變，項目持有物業的設計、建造、質量，仍由萬達實施管控。

　　4、運營管理不變，項目運營管理仍由萬達公司負責。

　　五、酒店交割后，酒店管理合同仍繼續執行，直至合同期限屆滿。

　　六、雙方同意在電影等多個領域全面戰略合作。

　　每一次樓市深度調整期，比如2011年、2014年都成為房企“閉門思過”謀求轉型的轉折點，2017-2018年的樓市調整期也不例外，房企也在思考樓市下半場該怎么走。對于2017-2018年來講，由于“五限”政策、土地競拍環節現房銷售、自持面積增加、部分熱點城市類住宅（商改住）整改等因素，導致“高周轉”成為偽命題，促使行業發展模式不得不加速向“自持+運營”進一步轉變。比如融創，通過并購萬達的項目群實現“自持+運營”進一步轉變；同時，對于未來幾年的房地產行業來講，銷售規模再大貌似沒有太多意義，因為利潤率在降低，今年的年報出來估計行業的平均凈利率可能降低至8-9%，銷售規模千億凈利潤也就幾十億，并且還背負80%以上的資產負債，規模越大其背后隱藏的企業運營風險也就越大，于是有的企業開始選擇逐步退出房地產，走向“輕資產”的道路，比如萬達。

　　萬達“輕資產”戰略圖謀：萬達打包賣資產走向“輕資產”，成為全國名副其實“最大招商公司”

　　萬達“輕資產”的路子探索并非一帆風順，比如萬達和萬科的合作以失敗告終，萬達和蘇寧的合作也并非一帆風順。如今，萬達打包賣資產給融創，從賣的角度來看，賣是因為現在資產價格處于高位，萬達現在賣可以順利實現退出；同時，通過出售剝離資產，尤其是剝離不是太盈利的資產，可以降低萬達商業的負債，優化公司發展戰略，使萬達走的更輕，從而可以聚焦核心業務，也有利于萬達順利回A，估值上也會高一些。

　　但是，萬達不是簡單的“賣資產”，細心的人可以發現，萬達出售的資產均保留了萬達的品牌。比如，此次買給融創的文旅系列項目“萬達文化旅游城”品牌并沒有改變。由此可見，萬達在走“輕資產”，通過出售資產達到公司運營盡量輕，以降低風險。

　　那么，萬達的“輕資產”轉型計劃正在走一條什么樣的不尋常路？萬達“輕資產”戰略背后有哪些值得業內外關注的亮點？

　　熟悉萬達的人都知道，早前，萬達已經發布了“輕資產”轉型計劃。萬達設定的“輕資產”戰略目標是到2020年開業400個至500個萬達廣場，徹底去房地產化，變成萬達商業投資公司或商業投資管理公司。到2020年收入達到1000億美元，市值2000億美元。

　　萬達在有意去地產化，堅持走“輕資產”道路，并且也正在具備去地產化的能力。融創與萬達于2017年7月10日簽訂了西雙版納萬達文旅項目等13個文化旅游城項目股權轉讓及北京萬達嘉華、武漢萬達瑞華等76個酒店轉讓協議，從萬達“輕資產”的道路來看，也是萬達進一步推進“輕資產”的環節之一。筆者預計，隨著樓市進入下半場與本輪樓市進入調整期，處于利潤考量、降低負債與轉型發展需要，萬達有可能還會繼續“去地產”化，后期還會有更多的萬達產品走向“輕資產”，比如萬達廣場。

　　那么，為什么萬達敢于大膽走向“輕資產”？萬達的“輕資產”的戰略圖謀是什么？

　　從萬達商業過去幾年的商業模式來看，傳統的項目是“先建設后招商”，萬達反其道而行之，“先招商再投資”。萬達通過與國內外的大型品牌商家進行戰略合作，打造“訂單商業”，并將“只租不售”視為運營商業地產的基本原則。這樣就能確保每一座萬達廣場先租后建、滿場開業、開業旺場，使得商業地產開發的風險降到最低。

　　作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其“訂單”開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多后續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。我們必須看到，萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢是其他開發商所不可比的。如：超前的投資戰略、豐富的開發經驗、標準化的產品體系、良好的政府關系、獨特的商業資源和強大的銷售能力等等。正是基于這些優勢，萬達在商業地產領域才能一馬當先，也正是基于這些優勢，萬達掌握了招商資源，掌握了商業地產領域的招商、運營“標準”，萬達已成為全國名副其實“最大招商公司”。

　　至此，萬達有底氣“去地產化”，有底氣擺脫單純依靠銷售提升營收的困境。從萬達營收來看，萬達的租金收入占到營業收入比例逐年提高，2014年上半年萬達已經達到29.88%，預計2015年全年將達到35%左右，成為租金收益占比最高的房企。

　　如今，萬達從公司層面考慮，也正在做一些戰略調整，比如，保留業績好的項目，做出相應調整，尤其在業態和經營模式方面，今后更多引入兒童、健身等體驗式業態，減少一些傳統業態，有些百貨傳統業態可以用集合店的形式經營，不需要在每個品牌開設一個單店。同時，全力發展創新型、輕資產業務，如影視、體育、旅游、兒童娛樂、大健康、網絡、金融等。

　　有了上述的戰略調整和模式創新，萬達更是具備逐步從重資產向“輕資產”轉型的能力，這樣，萬達作為全國名副其實“最大招商公司”，未來會更多地輸出標準化的商業管理。即由合作方投資，萬達進行商業設計、運營和管理等，萬達由此實現從賺取資產升值收益（重資產模式）走向賺取增值服務收益（輕資產模式）轉變，賺取包括代工品牌溢價、物業管理、商業運營、其他衍生收益以及地產基金等多元地產金融服務過程中的提成收益。

　　融創并購王：融創規模化與轉型的矛盾

　　對于融創來講，規模化與轉型成為一對矛盾。一方面規模化的訴求仍然不會改變，今年有可能通過加速并購繼續走向2000-3000億的銷售規模，但是，房地產行業的市場容量一年也就10萬億左右，如果未來3年出現2-3家萬億的房企，再有20家左右的千億房企，那么，市場格局也就會在未來3-5年定局。這對于規模化的龍頭房企來講，規模已經沒有優勢，更重要的是轉型之路怎么樣走？

　　對于大型房企來講，從開發商到運營商的轉變已經開始布局，比如萬科并購印力集團、恒大并購醫療行業公司等外延式擴張顯然加速了公司轉型的速度，筆者認為，外延式擴張顯然要比內生式擴張來得快，并且也避免走很多彎路，也節省了自身探索帶來的成本，或許，在養老地產、產業地產、物流地產等“地產+X產業”領域的轉型，并購或合作在未來對于大型品牌房企來講更為重要。

　　對于融創來講，買萬達的資產包，是因為融創當前基本以住宅銷售為主，雖然規模化已經取得一定市場地位，但是，非住宅銷售業務很少，此前收購樂視的戰略投資結果不是太理想，現在萬達有一些不錯的資產整體打包出售，對于融創來講，一方面萬達資產包中有不少土地儲備，對于還處于規模化的融創來講也是必要的，同時，通過萬達的品牌也可以增強投資拿地能力、融資能力等，還可以借力發力繼續做“大”；另外，融創規模化已經達到一定階段，今年總銷規模預計在2000-3000億，在這個階段，融創需要通過轉型規避風險。風險主要來自于兩方面：一是住宅市場短周期調控帶來的企業運營風險；二是，收益過分依賴住宅銷售，非住宅銷售的收益幾乎沒有，企業中長期的抗風險能力會減弱。

　　明白了上述邏輯，也就應該明白未來1-2年甚至更長時間融創會做什么樣的動作了。從調控政策來看，去年10月到今年3-4月，樓市調控政策頻出，多個城市先后發布新樓市調控政策，多地重啟限購限貸，甚至限售。這預示著房地產行業進入新一輪的調控周期，未來2-3年樓市也將進入新一輪的市場調整期。歷史經驗表明，每一輪市場調整期的到來都將有一批房企退出房地產市場，行業“大魚吃小魚”并購與整合的現象也會頻繁發生。

　　就最近兩年的土地市場而言，北上廣深等一線城市、南京、蘇州、合肥、廈門等核心熱點地王頻現，要想在上述熱點城市公開招拍掛土地市場上拿地，不拿地王似乎很難下手。即使今年上半年樓市進入調整期，因為政府推地節奏與土地政策門檻較高等因素，品牌房企也很難從核心一二線城市拿到地，因此，從典型品牌房企來看，已經將觸角伸向二級市場進行項目或項目公司股權收購。

　　從最近兩年來看，由于獲得土地儲備或項目的成本相對較低，股權收購的案例越來越多。 而近期，品牌房企開始收購房企的股權，比如融創收購金科的股權，成為金科的第二大股東（估計很快會成為大股東），這樣融創與金科在“中西部、長三角、環渤海”中國三大區域與金科可以形成聯合開發優勢，融創也可以鞏固在這些區域的市場優勢地位。

　　此外，通過股權收購融科等房企股權，從獲得相對應的土地儲備，從土地儲備或項目的成本的角度來看，通過直接收購房企的股權的方式成本相對較低，并且布局核心戰略要地也更為迅速，對于提升銷售業績而言也更為直接。“買地太貴就買公司股權”這種方式往往會受到善于資本運作的品牌房企的歡迎，比如融創等這樣的品牌房企。

　　同樣，對于轉型的業務方向來講，通過收購萬達資產包的外延式擴張顯然加速了融創轉型的速度，融創外延式擴張顯然要比內生式擴張來得快，并且也避免走很多彎路，也節省了自身探索帶來的成本，預計在宏觀經濟轉型期，房地產市場低迷期，融創仍然會利用好這個并購的“窗口期”通過外延式擴張實現轉型。這或許是融創快速規模化與轉型的矛盾過程需要通過不斷發展要解決的問題，而“并購”則成為“并購王”再次發揮其優勢的時候。

　　(本文作者介紹：同策咨詢研究中心總監張宏偉)