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證券公司如何設計有效的組織架構(下)

2017年03月20日10:54    作者:陳廣壘  (0)+1

  文/新浪財經意見領袖(微信公眾號kopleader)專欄作家 陳廣壘

  無論哪一種組織架構設計,提高組織效率始終是第一位的,這也需要證券公司以客戶為中心不斷調整和重組前臺業務部門、中臺管理和控制部門和后臺支持部門的關系。

  證券公司如何設計有效的組織架構(下)

  ——基于2015年年度報告的分析

  二、組織結構/架構影響因素分析

  “現代企業是重要且復雜的經濟制度”(Williamson,1966),公司組織架構演變則是一個相對復雜的過程。組織架構創新不僅是公司內部因素如管理者有限理性(如能力和性格等生物性特質)、企業家的“動物精神”和機會主義傾向等產物,而且也在很大程度上受到法律(如反托拉斯法)、社會心理和金融市場等外部環境因素(即企業所處的氛圍(atmosphere)所影響,具有很大的或然性(Contingency)和適應性特征。

  (一)外部因素

  影響組織架構變遷的外部因素主要包括三個方面:

  一是客戶需求,即如何有效地響應客戶需求的多樣化及其變化;

  二是信息技術,這直接關系到公司內部數據傳遞、命令下達和對客戶需求的響應速度,對于提高管理效率也具有重要影響;

  三是法律法規,特別金融監管機構對于風險隔離和合規風險管理等特殊要求。例如,直投和另類等創新業務投資均采用獨立子公司組織結構;法律合規部門則獨立于風險管理/控制部。

  (二)內部因素

  影響組織架構變遷的內部因素主要包括兩個方面:

  一是發展戰略,不同戰略導向對于前臺業務結構的設置影響具有引導作用。當證券公司對更多依賴經紀業務、投資銀行或證券投資等業務時,往往采用不同形式的事業部制結構。此外,相對獨立的客戶及其需求也可以對其采用類事業部結構。

  二是經營層尤其是法定代表人的性格和能力等自然生理稟賦,這直接影響到管理的幅度和深度。

  三是企業文化和員工素質等也在一定程度上影響到公司組織架構選擇。與工商企業相比,證券公司在業績考核上的高激勵特征引導采用更為“狼性”或激進的企業文化,如投資銀行和資產管理業務等。

  三、如何有效地設計證券公司的組織架構

  誠如企業是對市場的某種程度代替,公司組織架構演進的內在管理經濟學動因在于兩個主要方面:公司管理成本(規劃、監督和協調等活動)是否顯著低于市場交易成本,或者能夠顯著地增加營業收入和凈利潤。公司組織架構選擇是公司所處內外部多因素共同作用的結果,是一個自然選擇的適應性過程。但是,無論選擇何種組織架構,對效率的追求始終是第一位的,在財務上則體現為營業收入增加或者管理成本降低。

  縱觀上市證券公司組織結構/架構設計現狀及其發展趨勢,以提高組織效率為核心,在合法合規前提下,有效的組織架構設計應當遵循下列六項主要原則:

  (一)組織結構/架構是動態的

  高度不確定性是當前包括證券公司在內的所有企業面臨的經營環境。按照“權變”管理理論,組織結構/結構不是一成不變的。證券公司也應當根據所處內外部經營環境變化做出適當調整。

  當監管政策變動對現有業務或管理和控制職能做出調整時,應當靈活調整以滿足監管要求,如對風險隔離和風險、法律和合規等監管要求;當某項創新業務隨著市場需求而重要性不斷凸現時,應當通過設置獨立的部門或者實行事業部制。例如,證券公司可以將融資融券業務、互聯網金融、“新三板”業務或者柜臺業務等獨立,并在條件具備時升格為類事業部或者事業部。

  (二)組織結構/架構設計是適應性的

  無論是總分公司制、母子公司制還是事業部制,證券公司都應當把提高組織效率作為核心目的,并結合內外部經營環境適時調整。

  當強調風險隔離時,應當對直投、另類和公募基金等采用母子公司制;當實行總分公司制時,應當設置機構管理(總)部、零售/經紀業務管理(總)部或者分支機構管理委員會等強化管理和控制,以克服其機會主義傾向;當采用事業部制時,應當確保在有效分權同時,能夠將控制、監督和業績評價功能保留在總部(母/總公司),防止管理失控。

  即使在實行事業部制情況下,證券公司也應當根據管理需要、能力和信息技術水平等確定事業部或者類事業部制組織架構,其中事業部制的形式又可以是多樣化的。證券公司應當根據管理需要和重要性等原則,將特定業務單元確定為獨立的部門、總部、分公司、事業部甚至是獨立的子公司。例如,證券公司可以將研究部門獨立為研究總部或者子公司,并實行獨立的業績考核。

  (三)組織架構設計應當始終以客戶為中心

  以客戶而不是以產品為中心應當是證券公司組織架構設計的基本導向。在完全競爭市場格局下,原有以產品為中心的組織架構設計是難以有效滿足不斷增長、靈活多樣且動態的客戶需求的。

  與信托、公募基金和保險公司等相比,證券公司面對的客戶更加多樣化且更具有層次性。這必然要求證券公司應當根據不同客戶的不同需要設計不同產品/服務,而不是以特定產品去應對;管理和控制部門以及支持部門應當圍繞前臺業務單元(即客戶需求)去設置和運行,而不是強調部門主義/利益。例如,風險管理/控制部門應當在特定風險容忍水平下去控制前臺業務單元,而不應當一味地強調風險控制,畢竟金融業就是依靠風險管理實現盈利的。

  從長遠看,以客戶為中心必然會要求改變以部門或者分、子公司為主要組織單元的架構,轉變為多部門的事業部制組織架構(參見《公司組織架構選擇:U型、H型還是M型?——兼論美國企業組織管理創新》)。

  (四)組織架構設計應當堅持決策、執行和監督相互分離

  在組織架構設計時,證券公司應當堅持制衡原則,將決策、執行和監督相互分離。證券公司應當遵循公司法律法規確定股東大會、董事會、監事會和經營層的職權邊界,明確規則和程序。

  在決策權方面,為了動態地適應市場需求變化,可以將決策權分為戰略和戰術決策權,其中涉及到日常經營管理的戰術決策權可以下放到事業部、分公司或者子公司。例如,證券公司可以將證券投資決策權按照額度和重要性分別在董事會和經營層間分割,經營層根據管理需要進一步在不同層級員工間授權執行。

  在執行權方面,證券公司應當充分尊重經營層的經營自主權,要根據“程序正義”原則去落實和保障經營層的市場行為,而不是肆意干涉或者剝奪。為了提高組織效率,實行集中化的運營管理是大勢所趨,這不但有利于各事業部集中精力更好地為客戶服務,而且也能通過標準化、專業化的業務處理提高組織效率和生產力。

  在監督權方面,證券公司應當堅持分級原則,將監督權在董事會、監事會、經營層間合理擺布,實現事前、事中和事后的全方位監督。在落實監督權方面,應當注意三個主要問題:一是董事會審計委員會和監事會的職權邊界。其中,監事會應當按照公司法律法規要求落實監督權,董事會和經營層應當滿足其履行監督所必要的機構和費用保障。二是落實好經營層風險管理/控制、法律合規等事中業務監督功能;三是厘清業務監督部門與審計/稽核部門的職責邊界。

  決策、執行和監督的有效制衡和順暢運行離不開制度化和高效的流程,以及明確部門、員工間的職責分工和科學的績效考核體制。

  (五)組織架構變化要追隨戰略變動

  美國企業史研究的開創者阿爾弗雷德·錢德勒在研究杜邦、通用和新澤西標準石油公司等現代大企業組織架構演變后認為,戰略引導結構[ 錢德勒將戰略定義為企業長期基本目標的決定,以及為實現這些目標所必需采取的行動方針和資源分配,結構則是為管理一個企業所采用的組織設計。錢德勒認為,擴張戰略必須要有相應的結構變化跟隨。]。

  從公司層戰略看,證券公司客戶及其需求的多樣化要求超越原有的部門間合作模式而采用分權的事業部制。這是許多證券公司按照客戶來設置不同事業部的根本原因。

  從業務層戰略看,傳統的成本領先戰略在買方市場格局下效果有限,且證券公司的同質化競爭使得大打“傭金戰”兩敗俱傷。此外,包括證券公司在內的金融業特有的激勵機制也使得在證券業內部高度專業分工格局下難以有效地降低成本。“輕型營業部”或許就是對降低經紀業務成本的重要舉措。差異化戰略是證券公司扭轉同質化競爭的重要手段。在差異化戰略引導下,證券公司需要以不同類型產品滿足動態的客戶需求,這需要在組織結構設計方面突出資產管理或信用交易業務(如融資融券和股票質押)等特定業務的獨立性。因此,為實現差異化戰略而做出的專業化分工要求組織架構相應地變化,不但前臺業務單元甚至管理和控制部門也將獨立設置甚至采用事業部制。

  當采用并購重組戰略(如方正證券)和國際化戰略時,證券公司也應當根據戰略需要在組織架構設計上做出相應地調整,母子公司制或事業部制(重組后)或許是相對較好的選擇。

  (六)組織架構應當考慮業務規模及其復雜性

  錢德勒認為,企業擴張戰略就要求一個新的或者至少是重新調整過的結構。從A股上市證券公司組織架構看,規模及其復雜性影響到組織架構設計的專業化、正規化和集權化。與中小型證券公司相比,大型證券公司具有相對更高的專業化分工和橫向、縱向分化。

  當證券公司從小型向中型和大型演化時,必然伴隨著規模擴張和業務復雜性變大。這必然要求在組織架構設計上更加注重專業化和正規化,并切實處理好集權和分權的管理關系。例如,當方正證券通過不斷并購成長為大型證券公司時,業務規模不斷擴張,組織架構也相應地更加專業化、正規化和分權化(參見《傳統還是創新,中小證券公司如何實現快速發展——基于方正證券的案例分析》)[截止2015年12月31日,方正證券注冊資本為82.32億元,資產總額達到1544.25億元,較2010年增長451.05%,年復合增長率為40.68%;2015年度營業收入為109.15億元,較2010年度增長153.47%,年復合增長率為28.73%;資產規模和營業收入市場排名均位居第15位。]。在總分公司基本架構不變情況下,方正證券將在營業收入占據重要地位的證券投資和快速增長的資產管理獨立為分公司(即事業部制),并不斷突出總部(母公司)在經紀、機構和投資銀行業務等管理和控制職能,且業務單元根據客戶劃分更加專業化[2012-2015年,方正證券投資收益占營業收入比例平均為20.90%;2010-2015年,方正證券資產管理業務凈收入年均增長90.89%,年復合增長率為61.88%。這主要得益于受托客戶資產管理規模的快速增長,尤其是定向和專項資產管理規模。]。

  業務復雜性也會在很到程度上影響到組織架構內部業務單元的專業化設置。許多證券公司尤其是大型證券公司將信用交易業務細分為融資融券和股票質押,或者證券投資(自營業務)細分為固定收益、權益投資和衍生品業務并獨立經營。

  總之,證券公司組織架構并不存在靜態、僵化的,而是根據內外部經營環境的變化而動態調整的。當證券公司從簡單的經紀和證券投資業務向多元化和橫向或縱向一體化轉變時,為了適應規模增長和多元化所產生的協調和控制問題,更好地滿足客戶需求,必須要對原有的組織架構進行相應調整,以符合長遠發展目標和優化資源配置。但是,無論哪一種組織架構設計,提高組織效率始終是第一位的,這也需要證券公司以客戶為中心不斷調整和重組前臺業務部門、中臺管理和控制部門和后臺支持部門的關系。

  二O一七年三月十九日

  (本文作者介紹:北京金融街投資(集團)有限公司總經濟師)

責任編輯:蔡越坤

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文章關鍵詞: 證券業 組織架構 公司產業
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