“這不是大象是否能夠戰勝螞蟻的問題，這是一只大象能否跳舞的問題”

在我從商的大部分時間里，商海中似乎總是存在著這樣的一條不言而喻的公理，那就是：小的就是好的，而大的就是不好的。在這個廣為流傳的公理看來，小公司動作敏捷、有創業精神、反應迅速以及效率較高；而大公司則動作緩慢、官僚氣息濃厚、反應遲鈍以及缺乏效率。

“ 但這純粹是無稽之談。

我還從來沒有見過有哪家小公司不愿意成長為大公司的，也從沒有見過有哪家小公司不眼紅大公司的研究和營銷預算，或者是大公司銷售人員的規模以及勢力范圍的。當然，在公開場合，小公司總是擺出一副“大衛與巨人歌利亞”之戰式的勇猛派頭，但私下里他們也說：“我希望我能夠擁有某某大公司的資源！”

“ 大，很重要。因為規模就是杠桿。

深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風險，以及更長久地對未來進行投入。

這不是大象是否能夠戰勝螞蟻的問題，這是一只大象是否能夠跳舞的問題。如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。

這里我不是要討論讓大公司變得靈活、機動的所有因素。然而，我還是要在這里強調說明一點，

“ 因為這一點對于讓IBM重新開始跳舞關系重大，這就是大公司的“整合與分立”問題。

與“小就是好，大就是不好”相應的，這一公理在大公司中的表現就是：分立就是好，整合就是不好。公司分立有著強有力的理論基礎支持，“大公司難免動作遲緩且表現笨拙；而小公司則動作迅速、反應敏捷。因此，要盡可能地把大公司拆分成小公司。”

然而，我認為，

“ 該觀念在20世紀80年代和90年代，已經在許多公司中走向了極端，而且在很多的情況下，它給多數公司所帶來的結果就是缺乏生產力和高度破壞性。

事實上，決策惟有在只涉及某一個獨立的業務部門的時候，它才會是迅速的；而當決策不得不牽涉到總公司中的多個獨立部門時，高度分立的模式就會因為各個分立部門之間的不配合，而造成了內部爭斗和不恰當的客戶反應。

現在，這些公司正努力通過將過去分立出去的公司的各個部分重新整合起來而創造一種新價值。這種整合趨勢遍布所有的公司領域：金融服務公司正努力通過將過去分散的產品部門整合起來而為客戶提供綜合服務，媒體公司則努力為市場提供綜合了各個機構優勢的一攬子廣告機會，電信公司也努力通過聲音、數據以及娛樂等綜合服務吸引和留住客戶。

我認為在現如今這個競爭激烈、變動不迭的世界中，即便是有，也只有很少一部分大公司可以追求一種完全的公司分立戰略。

因為依靠公司分立戰略來促使公司發生必要的重大變革，其代價太昂貴，速度也太緩慢。因此，每一個CEO都必須決定什么將是獨特的地方化（分立），以及什么將是他公司中的共同部分。

“ 偉大的組織機構都會平衡共享活動和高度地方化的、獨特的活動之間的關系。

“CEO也可以拿整個公司為賭注，這也是一種真正的整合模式?”

在指出組織分立在許多組織機構中已經做得十分過火以后，我需要很快再補充說明事情的另一個方面，那就是，如今的許多CEO也正在尋找一種完美的烏托邦形態的組織整合戰略。這就是第三類——也是最困難的一類共同活動領域，它涉及一個贏取市場的共同方法——通常是一個新的或者重新定義的市場。

我要提出一個或許會讓世界上所有的管理顧問都大為惱火的建議（這些顧問都在界定“新行業模式”和描述“互利共生”方面賺取了大量的金錢），這個建議就是：

“ CEO們除非萬不得已，否則不應該追求第三類整合。第三類整合幾乎就是在拿整個公司在做賭注，風險太大。

然而，如果確有必要，CEO也可以拿整個公司為賭注—即把公司轉型到一個新的模式中去，這也是一種真正的整合模式。如果你決定走這條路（就像我在IBM所做的那樣），那就請聽聽我的一些經驗吧：我把促使公司實現成功轉型（第三類整合）的關鍵幾個步驟大致概括如下，而以下的這些步驟也只能是拋磚引玉式的介紹：　

1權力轉移

據我所知，大公司中最讓人感到驚奇和沮喪的是：公司中各個不同的部門之間都十分不合作甚至互相爭斗，而且其程度非常嚴重。個人和部門（分支機構、學院或其他任何名稱）極力想保護他們自己的特權、自主權以及他們的勢力范圍。

結果就是，如果一個領導人想要從根本上轉移一個組織的焦點，那么他就必須首先把權力從現在大權在握的“大王”手中奪過來，并公開地把這些權力再轉交給新大王。

“ ‘孩子們，一起玩’的勸告或許在運動場上有時候還有效，但在大公司里卻絕對會失效。

在IBM，我們想圍繞著我們的客戶來整合我們的資源，而不是像過去那樣圍繞著產品或者地域分布來劃分資源。這就意味著要改變IBM全球各個地區負責人和產品經理們的預算控制權、員工加薪和獎金發放簽署權，以及價格和投資決策權。我們基本上是把這些權力從過去擁有這些權力的人手中轉移到了另外一些人的手中。

如果一個CEO認為他可以不對基本的權力（實際上就是重新決定由誰來“發號施令”）進行轉移，就開始實施公司轉型或者再造，那么這個CEO就是在自取滅亡。

2計量和獎勵未來，而不是過去的業績

我已經說過，

“ 人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。

那些真正想在自己的組織中實施整合計劃的領導人，就必須改革計量和獎勵體制以加強組織的新發展方向。

在IBM，如果沒有引入大規模的計量和工資待遇制度改革，我們就無法達到IBM公司所必須的整合目標。我已經解釋過，負責IBM運營業務的管理集團的薪水，將不再建立在他們各自部門效益的基礎之上，相反，他們的所有薪金都將取決于IBM公司總的效益狀況。

當一個CEO對我說他正在考慮重新整合自己的公司，那我就要禮貌地告訴這位CEO：

“ 如果你還沒有準備好以整合的方式來管理你的工資待遇制度，那或許就不應該推行公司重新整合戰略。

財務測量結果也是一樣。當然，許多地區領導人都極力反對這一改革措施！“對不起，”我對他們說，“你們將不再管理業務，你們現在是公司全球綜合客戶機構中一個關鍵的支持部門。”

“我對公司的最大貢獻，就是把公司真正變成了一個整合的實體”

就像我在這本書中所大量論述的那樣，在實質性的改革變成為系統性的和持續性的改革之前，CEO的領導能力就是掌控執行的能力，即CEO們必須真正地參加到改革過程中來，而不是督促和委托別人去做，然后等到改革計劃無法實施的時候又大感震驚。

“ 改革任務是不能委托的，這還是一場孤軍奮戰。

每個人的是非功過自有歷史評說，但如果我自己有投票權，我會說，在IBM任職期間，我對公司的最大貢獻，就是把公司真正變成了一個整合的實體。當然，這也是我開展過的最為艱難和風險最大的改革。

本文節選自郭士納著《誰說大象不能跳舞？》| 有部分刪減

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