宗慶后：娃哈哈的改革

　　洪宇涵

　　直到如今，娃哈哈的總部依然選擇在杭州市清泰街160號，盡管這棟有些復古的六層小樓早已容納不下娃哈哈的所有業務了，但娃哈哈董事長兼總經理宗慶后還是舍不得搬家，“這里的地段挺好的，”宗慶后對記者說。

　　1987年，娃哈哈的前身——杭州上城區校辦企業經銷部就在這里開張。茨威格在其名作《人類群星閃耀時》中有一句流傳甚廣的話：“一個人生命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己的使命。”當年42歲的宗慶后發現了自己的“使命”，“當時那個校辦企業一年也就四五千營業額，但我說我要賺十萬塊。”宗慶后談到。

　　如今，娃哈哈已經是國內規模最大的食品飲料企業，而年過古稀的宗慶后仍然這家企業的掌門人。他每天6點起床上班，晚上11點下班，“第一個來，最后一個走”，還經常住在辦公室。宗慶后說，改革開放改變了生產關系，煥發了生產力，他還要再干20年，把娃哈哈建成百年老店。

　　承包經營部

　　1986年2月，75歲的社會學家費孝通在前往溫州后寫下了《溫州行》，費孝通在這篇又名《小商品大市場》的論述中對溫州模式的定義是“以商帶工的小商品大市場”，不是從所有制視角來定義模式，而是從經濟增長、經濟發展角度來作定義的。但這篇鼓舞了溫州人民頂住各種壓力繼續銳意改革的文章在一年后也影響到了300公里外的杭州。

　　1987年，杭州上城區校辦企業經銷部開始公開招標承包。文教局要求承包人當年上交4萬元利潤。

　　1978年進入校辦企業的宗慶后覺得這是擺脫以往命運的唯一機會。“我干吧，不過當年創利4萬元好像少了點，我可以保證上交10萬元。”宗慶后在會上承諾。宗慶后1945年出生于江蘇徐州，父親曾是南京政府的一名小職員，這樣的出身為他帶來了厄運。中考時，他因“家庭成分”不好而無法報考師范學校。此后他便開始四處討生活。

　　1963年，宗慶后參加“上山下鄉”運動，先去了被稱為“舟山西伯利亞”的馬目農場，一年后又去了紹興茶場。宗慶后在這兩個農場一共干了15年，家人們一度做了他回不了杭州的打算，打了一套家具給宗慶后送了過去，好讓他在那邊成家。

　　1987年5月1日，宗慶后開始了自己的“生意”，他與文教局約定：第一年上交利潤10萬元，第二年20萬元，第三年30萬元。文教局劃給宗慶后一塊辦公場所，是清泰街160號一個50平米的舊房子。

　　但宗慶后很快意識到，憑借經銷部現有業務顯然難以完成經營任務，快到夏天時，他啟動冰棒項目。供應商送來貨以后，宗慶后和另外兩名女同事要以最快的速度把貨轉移到冷庫。客戶要貨時，他們又要以最快的速度把貨從冷庫里取出，裝到保溫箱，然后蹬三輪送過去。

　　冰棒項目的成功為經銷部打響了名頭，宗慶后又開始銷售“中國保靈”生產的口服液，產品銷量非常好，口服液很快就賣脫銷了。為了解決產能問題，宗慶后向中國保靈提議自建生產線，為后者進行代加工。中國保靈當時沒有擴充生產線的計劃，便答應了宗慶后。7月4日，宗慶后擁有了自己的第一家生產企業——杭州保靈兒童營養食品廠；11月底，食品廠就建成了一個超過300平米的灌裝車間，日產口服液1萬盒。

　　創業一周年時，宗慶后拿出了一份漂亮成績單：全年銷售總額436萬元，上繳利潤22.2萬元，凈資產800萬元，旗下公司3家，員工130人。

　　兼并罐頭廠

　　在隨后3年里，宗慶后定下了“娃哈哈”這個名字，并以一款兒童口服液大獲成功。但由于這款口服液銷量太猛，娃哈哈的產能不足。當時，娃哈哈總部門外排滿了前來提貨的車隊，有時甚至需要警察來維持秩序，有一些人還倒賣起了提貨的批條。市場很饑渴，如果不能予以快速滿足，那么以前打下的江山將得而復失。對于宗慶后而言，臨時自建廠房不是一個可行之策，因為僅審批項目就會曠日持久。最好的辦法是去兼并一家經營不善的同類大廠，然后對其進行“娃哈哈式”改造。

　　杭州罐頭廠（杭罐）是一家擁有2200名員工的大國企，曾經是“全國十大罐頭廠”之一，業務以外銷為主。由于西方制裁中國，杭罐失去了訂單，導致產品大量積壓，負債快速攀升。娃哈哈則急于兼并杭罐，雙方一拍即合。當時市政府給出的并購條件是：娃哈哈以現金8411萬元整體并購杭罐資產，同時接收原企業的500名合同工。

　　“不用只是500名，原來的2200名員工我都要了！此外，我承諾在半年內扭虧為盈，絕不拖欠貸款銀行。”宗慶后做出的這個決定并不被當時的娃哈哈人認同，因為收購一家背負幾千萬債務的虧損企業，用的是娃哈哈幾年來辛辛苦苦創下的家業。而更感到委屈的，是杭罐的員工，他們覺得娃哈哈沒有資格兼并杭罐。在市政府發布消息的當天，杭罐人甚至鬧了起來，在會場上一邊哭一邊罵。

　　宗慶后還記得步入杭罐的情景，充滿火藥味工人被召集了起來，他們并不歡迎這位杭罐的接手者。“我今天來這里，不是來救你們的！”這是宗慶后發言后的第一句話。隨后他補充道：“沒有人能夠救杭罐廠，除了你們自己，2000多名杭罐人。命運掌握在你們自己手中，請做對你們最好的一個選擇。”三句話之后，杭罐人開始靜靜傾聽這位新老板的發言，并希望從中看到脫困之道。“我當時主要說了三件事情，”宗慶后對記者說，“一個是到底誰大誰小，第二說會留用原有工人，當然表現不好肯定是要動，表現好的話還可以提拔，第三個員工的收入會增加，這三件事情鼓掌通過。”宗慶后還向全體員工分析了杭罐的問題、娃哈哈的發展，以及娃哈哈亟需擴充產能的現實，并讓那些有能力并愿意好好干的人從中發現機會。最后，他承諾先給全體員工發三個月的獎金，同時不撤換現有的干部，但三個月后全憑業績說話。一場大會，千人歸心。這之后，宗慶后帶領“杭罐人”用28天拉起了娃哈哈口服液生產線，三個月后，“杭罐廠”扭虧為盈。

　　在宗慶后通過銷地產解決了物流問題，通過聯銷體解決了資金流問題后，娃哈哈飛快地成長起來。這時的宗慶后將目光投向了世界，他希望能夠借助全球頂尖企業的力量讓娃哈哈更上一層樓，這一次他選擇的合作伙伴是當時世界第六大食品制造商達能。

　　1996年2月，娃哈哈與法國達能、香港百富勤成立了一家合資公司，其中，娃哈哈持股49%，達能持股35.7%，其余股份歸屬香港投行百富勤。然而，后來的發展卻證明，這一切都是宗慶后一廂情愿的幻想。在投資了娃哈哈后，達能還投資了娃哈哈的好幾家競爭對手。1998年，受亞洲金融風暴沖擊，香港百富勤破產，達能則趁機收購百富勤持有的合資公司股份。如此一來，達能對合資公司的持股比例就攀升至51%，實現了絕對控股。在這之后，它更加不管不顧地大舉收購娃哈哈的競爭對手了。

　　由于缺乏投資，娃哈哈產能不足的問題再次凸顯出來，宗慶后要求達能擴大投資，達能則回復：發展代加工廠才是唯一出路，當然，它允許代加工廠使用“娃哈哈”的商標。無奈之下，宗慶后只好發展代加工企業，主要投資來自娃哈哈的職工持股會，而達能默許了這種模式。

　　但到了2005年，達能派來的新董事長范易謀要求娃哈哈集團將“娃哈哈”商標徹底轉讓給合資公司，而且要求清理那些非合資的代加工企業。“娃哈哈”商標的所有權一直屬于娃哈哈集團，只不過允許合資公司使用；非合資的代加工企業則是娃哈哈人的共同財產。范易謀所謀奪的是全體娃哈哈人的利益，這把娃哈哈人徹底激怒了。

　　不久，達能將宗慶后告上法庭，而且是在全球各地，理由是宗慶后曾在一份有關非合資公司的意向書（沒有法律效力）上簽字，事后又反悔了。達能不但告了宗慶后，還告了他的妻子和女兒。范易謀甚至揚言，“我要讓他（宗慶后）在訴訟中度過余生！”

　　那一年宗慶后61歲，此前從未遭受如此折辱的他決定跟達能“拼了”，宗慶后說就是打到破產，也要把官司打下去。在這之后，宗慶后開始自學法律，并組織了龐大的應訴團，與達能在全球各地仲裁庭和國內各大媒體上博弈。他堅信自己不管走到哪里都是有道理的。在大約兩年半的時間里，宗慶后在全球各地參與了七八十場訴訟，并最終取得勝利。不過，他也為此付出了代價，光是訴訟費，他就花去了超過1億元人民幣。2009年9月30日，達能決定與娃哈哈“和解”，將所持合資公司股份悉數出售給娃哈哈集團，“達娃之爭”宣告結束。

　　與達能“離婚”之后，娃哈哈再次走上高速增長道路，如今更穩坐“中國最大飲料巨頭”寶座。盡管娃哈哈的經銷網絡已滲透到全國各個地區，在宗慶后的辦公室的書柜里，最多的還是地圖，他說現在出差的頻率會少一些，“一年之中只有一半時間在外面了。”

　　訪談

　　經濟觀察報：你在1992年和2002年各有一次當眾流淚，當時都是剛好受到了政府嘉獎。為什么受到政府的嘉獎對你這么重要？

　　宗慶后：因為娃哈哈以前是不被認可的，而且我本來就不會拍馬屁，我們按照市場經濟在做，有事情自己想辦法，當時也很少去匯報，所以他們感覺我不聽話。但是后面就被認可的，因為做出實際業績來了，我們發展很快，第一年產10萬塊，第二年一百多萬，第三年就七百多萬了，是跳躍式發展。

　　經濟觀察報：你說過《毛選》對你影響很大，《毛選》對你的影響表現在哪些方面？

　　宗慶后：我認為毛澤東在管理上軍事上還是有一套的，所以你看了以后會用他的一些管理方式，應該說還是比較實用的。美國的理念就是把你算得很細致，每道工序需要多長時間都給你卡死了，日本有日本人的管理方法，也差不多的，但毛澤東的這個管法就是特別適合中國人，中國人比較活，不像外國人比較死板，拐個彎都難。

　　經濟觀察報：你覺得死板好是拐彎多好？

　　宗慶后：當然是有活力比較好，有創新。1992年后改革開放才開始提速，二十幾年就可以發展這么快，主要就是生產關系的改變煥發了生產力。你說土地人民公社的話，干活就沒有積極性。那個時候農民是占了大頭的，三分之二是農民，也養不活著中國這點城里人，甚至他自己都養活不好，什么都要票。后來土地承包制推行，種多少都是自己的，積極性一調動起來什么都豐富了，生產關系改變了，鼓勵讓我們老百姓創業，賺來都是自己的，這就有點錢了，所以經濟發展快了。

　　經濟觀察報：當時娃哈哈與達能的糾紛是改革開放40年里中資企業和外資間非常著名的一場糾紛。當時國內企業對外資是很推崇的，雙方為什么會產生矛盾？

　　宗慶后：改革開放初期，有不少中國企業在引入外資的時候連經營權都交出去了。我們跟他們合作的時候已經借鑒了一些經驗了。開始我們就定了四項原則：經營權在我們這；商標也必須在我們這；不能解雇員工；繼續支付退休工人的養老金，當時退休工人是企業發退休工資的。達能方面答應了，我們才達成了合作的事項。后來最主要的矛盾是我們要發展，但是他們并不支持。我們比他們更加了解國內市場。而且他們想要以低價并購娃哈哈和其他一些非合資公司。

　　經濟觀察報：你現在對引進外資這件事情是怎么理解的？在跟達能有過一段不是那么順利的合作后，你覺得國內企業在引進外資時應該注意什么？

　　宗慶后：實際上對外開放引進外資確實把中國制造業帶起來了。盡管它沒有給你核心技術，你生產的還是中低檔的產品，但畢竟來講也是完成了原始積累，成為了一個成制造業大國。我覺得跟外資合作的話，首先經營權要拿在自己手里，第二個商標權拿著，第三個人事權也要窩在自己手里。要維護自己的利益，平等互利地去合作，因為沒有人會白送你好處的。

　　經濟觀察報：你覺得現在還是有改革紅利可以繼續挖掘嗎？

　　宗慶后：我認為是有很多改革紅利可以挖。我們改革就是要搞活的，如果管死的話這經濟就下降了，那么現在關鍵是改革中央已經很明確，現在需要提高老百姓收入，拉動內需，這樣經濟才可以繼續高速發展。現在還是有很多人消費不起來，教育、醫療、住房都那么貴，有點錢也不敢用，這些問題長期不解決的話也是對社會的不穩定。

　　經濟觀察報：你覺得在你的創業史里，有什么比較遺憾的地方嗎？

　　宗慶后：遺憾也沒遺憾，所謂遺憾的是你的目標太高，沒有得到會感到遺憾。我也沒有高于當初所想的，我的目標是一步一步的，漸進的。你一開始就定很高的目標，到時候肯定實現不了。我開始也沒有說我要辦個中國最大的飲料企業，我當時就是說一年能掙十萬塊錢。

責任編輯：張國帥