原標題：百年中行新征程：決戰數字化轉型

　　來源 券商中國

　　對銀行業來說，這是一個群雄逐鹿數字化轉型的新時代。在剛剛結束的各家上市銀行中期業績發布會上，金融科技是當之無愧的熱門關鍵詞。隨著農業銀行在今年年初提出“推進數字化轉型再造一個農業銀行”的新戰略后，國有四大行至此都將以金融科技為抓手的數字化轉型納入本行的未來轉型戰略中。

　　不論是工商銀行的“e—ICBC”、建設銀行的三大戰略，還是中國銀行的科技引領數字化發展，各家銀行都在砸重金、花大力氣布局金融科技。對2018年提出“堅持科技引領、創新驅動、轉型求實、變革圖強，把中國銀行建設成為新時代全球一流銀行”新發展戰略的中行來說，金融科技是中行實現彎道超車、重返昔日輝煌的希冀所在。

　　走過百年風雨的中行，曾是中國銀行業的代名詞和引領者，但隨著同行的奮起直追，中行多個領域的領先優勢被趕超，這才有了去年新發展戰略所提出的“變革圖強”的吶喊。在數字化轉型被越來越多的銀行所采納的新時代，中行的希冀能否順利實現，并在眾多同類轉型策略的銀行中脫穎而出，仍待時間檢驗。不過，未來已來，中行的一系列變革舉措漸次落地，其效果三五年后或將見分曉。

　　2018，中行數字革新年

　　麥肯錫近期發布的一份報告指出，全球銀行業正在邁入第四個重大發展階段——數字化時代。如果數字化沖擊如預期，且銀行不采取任何應對措施，那么全球銀行的凈資產收益率（ROE）將從現在的8%~9%跌至2025年的5.2%。

　　相比于國際先進同行，中國銀行業在金融科技、數字化轉型方面起步較晚且投入規模相對有限。麥肯錫報告顯示，全球領先銀行投入稅前利潤的17%~20%用于數字化銀行的改造和金融科技銀行的布局，這些銀行均已收獲了顯著成效。

　　“未來5年將是國內銀行業群雄爭霸的分水嶺。我們相信只有那些真正將數字化與創新融入基因的銀行，才能在新的市場競爭環境下脫穎而出，立于不敗之地。”麥肯錫全球資深董事合伙人兼麥肯錫中國金融機構咨詢業務負責人曲向軍稱。

　　2018年，中國銀行正式發布了以“1234-28”為核心框架的《科技引領數字化發展戰略》，目標是打造科技創新引領能力，全面實現數字化轉型。

　　數字化絕不單是銀行的科技能力提升，而是核心業務的根本性轉變，要求企業進行徹底的轉型，這是對組織架構、管理模式、業務流程和員工能力的重新定義。

　　2018年，也是中國銀行的“數字革新年”，中行全面推進戰略的落地實施，全力推動了十余項數字化重點領域工程及項目，在業務創新發展、全球化服務能力建設、技術架構轉型等方面取得了階段性成果。

　　例如，2018年，中行信息科技固定資產預算達到股改以來的最高水平。全球化系統建設圓滿完成，實現全球系統版本統一、集中部署和一體化運營。建成私有云、大數據、人工智能三大平臺，投產智能投顧、智能客服、智能風控、量化交易等重點項目，新技術研究運用能力不斷提升，金融科技發明專利申請量排名全球金融業第二位。

　　2019，更多轉型實招漸次落地

　　2019年是中行科技引領數字化發展戰略實施的“關鍵之年”。近期，中行在金融科技布局方面動作頻頻。

　　5月31日，中國銀行5G智能+生活館在北京正式開業，中行方面表示，該網點是銀行業首家深度融合5G元素和生活場景智能網點。

　　6月5日，中行正式發布手機銀行6.0版本，中行副行長鄭國雨表示，“十年磨一劍”，中國銀行用十年時間將手機銀行打磨成為服務客戶最主要的渠道。

　　手機銀行是中行踐行金融科技的重要載體。2019年上半年，中行電子渠道對網點業務的替代率達到93.73%，電子渠道交易金額達到115.48萬億元，其中手機銀行交易金額達到13.65萬億元，同比增長64.14%，服務延伸至境外18個國家和地區。

　　中行2019年工作會議就明確，今年要持續加大手機銀行建設推廣力度，加快優勢產品在手機銀行的投放，大力拓展交通出行、便民繳費、餐飲消費等高黏性場景，確保實現手機銀行活躍客戶數和交易規模的較快增長，做大移動支付業務規模，做實一站式金融超市。

　　中行金融科技全資子公司中銀金融科技有限公司6月13日在上海正式成立。按照公司定位，中銀金科將對標業界領先的金融科技企業，開展集團內金融科技服務、外部金融科技服務、基礎技術研究、金融云服務、其他行業云服務及金融科技資源整合等六大主營業務，特別是在應用場景搭建、金融科技能力輸出等領域，將彌補和填充商業銀行和客戶之間的應用空白。

　　中銀金科脫胎于中行軟件中心，子公司成立后，中行集團層面的科技治理架構由原來的“一部兩中心”變為“一部兩中心一公司”，即信息科技部、數據中心、軟件中心和中銀金融科技公司。中銀金融科技公司在總行統籌管控下，與其他科技部門分工合作，共同推動集團科技戰略實施落地。

　　中行首席信息官劉秋萬年初曾表示，中行將沿兩條路線堅定推進金融科技建設，持續推進科技引領數字化發展戰略。一是立足當下，繼續推動數字化重點領域工程及項目，通過關鍵業務領域的重點項目實施體現數字化的核心價值；另一個是著眼長遠，持續推動長期性、戰略性、基礎性工作，打造數字化銀行長遠發展的基礎能力。

　　老中行新挑戰：謀篇轉型只為躋身全球一流銀行

　　作為中國歷史最悠久的銀行之一，中國銀行的的百年史，可以說是我國近現代金融史的一個縮影。這家在中國近代內憂外患中艱難成長的銀行歷經滄桑，跨越兩個世紀，已成為當今資產總規模突破22萬億元的國內全球化和綜合化程度最高的商業銀行。

　　7月22日，美國《財富》雜志公布2019年“世界500強”榜單。中國銀行以1277.14億美元營業收入排名第44位，較上一年度上升兩位。1989年，中國銀行成為首家入選《財富》“世界500強”的中資企業，也是迄今唯一一家連續31年入選此榜單的中資企業。

　　2018年初，中行啟動“建設新一代全球一流銀行”新發展戰略轉型，以手機銀行、交易銀行、智能柜臺為突破口，加快數字轉型。最新公布的業績數據顯示，2019年上半年，中行電子渠道對網點業務的替代率達到93.73%，電子渠道交易金額達到115.48萬億元，其中手機銀行交易金額達到13.65萬億元，同比增長64.14%。

　　然而，中行此輪改革轉型能否成為一場成功的翻身仗，關鍵在于是否有真正對癥下藥破除沉疴的勇氣和魄力。正如中行董事長劉連舸所說，下一步要直面問題、揚長補短，狠抓重點業務機會，狠抓重點領域機遇，狠抓綜合經營發展，實現重點領域新突破，推動戰略實施向縱深發展。

　　誕生之初的鮮明國際化“基因”

　　2012年，中國銀行原董事長肖鋼曾在中行成立百年之際，用“三個三十多年”總結過該行的發展歷程。他曾表示，1912年1月24日，孫中山先生批準，將大清銀行改為中國銀行，并于同年2月5日在上海正式成立，中國銀行由此開啟了風雨滄桑、自強不息的奮斗歷程。中國銀行的百年史，大體上可劃分為三個三十多年——即舊中國的37年，新中國成立后到改革開放前的30年，改革開放后的33年。

　　中國銀行誕生的“基因”就帶有著鮮明的國際化的特征，時至今日，其在國內同業中始終保持著國際化業務和海外布局的領先優勢。從1912年成立到1928年北洋軍閥統治結束的16年間，中國銀行履行中央銀行的職能。從1928年起，成為政府特許的國際匯兌銀行，大力發展國際貿易、金融與外貿，開始在英國設立分支機構，積極拓展國際市場，成為當時國內規模最大、實力最強的銀行。

　　抗日戰爭爆發后，政府急需進口大量軍用物資，外匯需求驟增；同時出口貿易又因戰爭關系受到阻礙，增加出口收匯十分困難，外匯供需差距逐漸擴大，因此努力爭取僑匯就顯得更有意義。中行作為政府特許的國際匯兌銀行，在抗戰前期，為了進一步吸收僑匯和戰時需要，在海外陸續增設了18個分支機構，還與郵匯局訂立“吸收僑匯合作原則”，規定凡中行在海外設有分支機構或已有代理行的地方，由中行承攬僑匯。抗戰前4年（1937年~1940年），全國僑匯匯入累計40.5億元法幣，中行經收的僑匯在全國僑匯總數中所占的份額，從1939年為14%增長到1941年的46%，此后也一直成為經收僑匯的主力。

　　新中國成立后，中國銀行是人民銀行大一統銀行體系中的外匯業務的工作部門，是在中國人民銀行領導下的經過中央人民政府政務院特許的外匯專業銀行。統一經營管理國家外匯，開展國際貿易結算、僑匯和其它非貿易外匯業務。60年代初開始，中行將自身吸收的外匯資金用于國家經濟建設，從試辦交通部買船、造船貸款開始，逐步將外匯貸款范圍擴大到冶金、航空、化工等多個行業，涉及國民經濟的各個領域，為國家經濟建設提供了強大的資金支持。

　　改革開放以后，中國銀行牢牢抓住國家利用外資、引進國外先進技術設備加快經濟建設的歷史機遇，充分發揮長期經營外匯業務的獨特優勢，成為國家對外籌資的主渠道。中國銀行成為國內最早在國際市場上發行債券籌資的銀行之一，1984年~1992年，中國銀行在東京、法蘭克福、倫敦、新加坡市場共發行國際債券17次；在第一次發行金額的基礎上，9年增長了15.2倍。據了解，中行在國際債券市場上籌集到的長期性資金，主要貸給國內石化、鋼鐵、有色金屬、遠洋運輸等部門，對上海、天津、青島、廈門、武漢等城市建設也給予了資金支持。

　　進入上世紀90年代，中國經濟高歌猛進的同時，也一度出現經濟過熱、通脹高企的問題，加之受亞洲金融危機的波及，包括中國銀行等在內的國有大行不良率高企，截至1997年6月底，工農中建四大國有銀行的不良貸款余額已突破1萬億元，不良貸款率高達25%；資本充足率僅3.5%，遠低于巴塞爾協議8%的最低要求，一度被外界廣泛認為已經陷入技術性破產的邊緣，國有大行的改革迫在眉睫，中國銀行也迎來商業化轉型的新機遇。

　　2003年底，國務院決定選擇中國銀行和中國建設銀行進行股份制改革試點工作。時任國務院總理的溫家寶對這次國有商業銀行股份制改革試點工作提出了嚴格要求：“這次改革是背水一戰，只能成功，不能失敗。我們采取這樣有力的措施，因為這確實是一場輸不起的實踐。我們必須下大的決心來保證這次改革成功。”

　　2004年8月，按照國務院的部署，中行首家試點，整體改制為股份有限公司，實現了產權多元化。2006年6月和7月，中行先后在香港和上海證券交易所成功掛牌上市，成為當時全球金融業最大的股票發行項目。中行在A股和H股的成功上市，是中行百年歷史上的又一里程碑，對于中國銀行的長遠發展具有十分重要的意義，也標志著資本市場股權分置改革和國有商業銀行股份制改革同時取得了階段性的勝利。

　　新時代的變革突圍：將金融科技視為彎道超車的籌碼

　　股改上市后的中行穩步推進著境內外的商業銀行業務，但隨著其他三家大行的奮起直追，近年來中行不論是從資產規模增速還是盈利能力等方面逐漸被其他三家大行趕超，加之我國進入經濟轉型的“爬坡過坎”關鍵期，供給側結構性改革、利率市場化、金融科技等一系列內外部環境的沖擊，讓這家在過去被看作是國內最“洋氣”、綜合化程度最高的銀行，面臨著前所未有的巨大壓力，中行內部亟待一場變革重振士氣。

　　轉型突圍早在三四年前就已醞釀。從管理層在內部員工大會上提出要“做好過苦日子的準備”到2018年正式推出新發展戰略，再到提出“負重前行、空中加油，改革沒有喘息的時間”，中行期望用一場自我變革實現彎道超車。

　　2018年中行提出“堅持科技引領、創新驅動、轉型求實、變革圖強，把中國銀行建設成為新時代全球一流銀行”。中行有關負責人對證券時報記者表示，堅持科技引領，就是要把科技元素注入業務全流程、全領域，打造用戶體驗極致、場景生態豐富、線上線下協同、產品創新靈活、運營管理高效、風險控制智能的數字化銀行；堅持創新驅動，就是要不斷開拓思路，花大力氣徹底解決制約創新的一系列體制機制問題，加快推動技術創新、產品創新和業務創新；堅持轉型求實，就是要加快推進科技數字化、業務全球化、服務綜合化、資產輕型化、機構簡約化；堅持變革圖強，就是要進一步強化全行干部員工的憂患意識和責任意識，保持戰略定力，增強變革勇氣，深入推進全行思想變革、機制變革和組織變革。

　　可以看出，數字化發展是下一階段中行開足馬力的轉型方向，這也已成為銀行決勝未來競爭實力的主戰場。在中行內部看來，2018年是中國銀行新發展戰略實施的起步之年，2019年則被看作是科技引領數字化發展戰略實施的“關鍵之年”，金融科技更被看作是中行實現彎道超車的轉型機會。

　　當下，人工智能、大數據、云計算、區塊鏈、物聯網等數字化技術正在以前所未有的速度與力度，改變著人類社會生產生活方式，促進著全球范圍內的社會形態、經濟格局和競爭態勢發生深層次變革，對銀行業的影響則更為深遠，據統計，全球85%的銀行已經將數字化轉型作為未來的工作重點。2018年，中國銀行正式發布了以“1234-28”為核心框架的《科技引領數字化發展戰略》，目標是打造科技創新引領能力，全面實現數字化轉型。

　　數字化絕不單是銀行的科技能力提升，而是核心業務的根本性轉變。2018年，中行全力推動了十余項數字化重點領域工程及項目，通過關鍵業務領域的重點項目實施體現數字化的核心業務價值，通過技術與業務融合帶來業務效益提升，在業務創新發展、全球化服務能力建設、技術架構轉型等方面取得了階段性成果。證券時報記者了解到，去年中國銀行科技資源投入進一步加大，信息科技固定資產預算達到股改以來的最高水平。

　　除了在金融科技上傾注大量的財力，人才儲備也是金融科技必不可少的關鍵因素。據了解，去年中國銀行全面實施第一期“英才計劃”，通過采用跨部門交流、導師輔導制、項目課題制、精準培訓制、綜合評價制等綜合培養方式，拓寬科技人才成長通道；推進信息科技專業序列建設，設置信息科技專業序列，以期實現3~5年內集團具備科技背景人才占比達到10%。

　　中行2019年半年報顯示，上半年該行大力推進關鍵領域的數字化轉型，支持業務創新發展。實施手機銀行、交易銀行、智能柜臺、智慧網點、智能客服、量化交易平臺、中小企業網絡融資、大數據風控等重點項 項目。其中，上半年，手機銀行交易金額達到13.65萬億元，同比增長64.14%。

　　國際化布局策略升級

　　盡管近些年來，其他國有三大行的奮起發力讓中行在同業中的“光環”有些黯淡，但有一個領域的傳統優勢中行依舊牢牢緊握著，那便是國際化布局。

　　時至今日，中行的海外布局歷程，始終是整個中國銀行業“出海史”的領軍者。早在20世紀20年代，中國銀行業就開始嘗試在海外設立分支機構，當時香港中國銀行經理貝祖詒（著名建筑大師貝聿銘之父）試圖在日本和新加坡籌設分行，但后來由于客觀原因而夭折。1928年，彼時的中行改組為國際匯兌銀行，業務發展方針便修訂為立足于國際金融市場，推廣出口貿易匯兌業務和僑匯業務。這就需要在海外廣泛設立分支機構，第二年倫敦經理處正式開業。這是中行在海外設立的第一家分支機構，也是中國金融機構邁向世界金融市場的第一步。

　　經歷了近百年漸進曲折的發展，如今中國金融機構在海外鋪設分支機構的數量和規模在世界金融市場中都名列前矛，尤其是自2013年“一帶一路”倡議提出，近5年來中資銀行在海外設立分支機構更是經歷了一輪快速增長。

　　以中行為例，截至2019年6月末，其在香港、澳門、臺灣地區及其他國家機構共計553家，覆蓋57個國家和地區。資產規模等值6.15萬億人民幣，員工人數超2.4萬人。

　　對中行來說，在經歷了過去數年廣泛設點布局的成長期后，自2017年開始就從海外布局的1.0時代進入2.0時代。中行相關負責人此前就表示，2017年以來，該行就深入推進海外重點區域的機構整合，繼中行馬來西亞分行、泰國子行重組之后，近兩年還完成了中行在印尼、柬埔寨、菲律賓和越南資產及銀行業務的重組工作，持續推進客戶共享、業務合作和集約管理，東南亞地區經營的協同效應初步顯現。

　　證券時報記者了解到，中行管理層在今年年初工作會議上就明確提出，對于部分經營環境變化、長期盈利能力較弱、戰略價值不明顯的機構要適時研究退出。在管理層面，要研究在主要國際金融中心逐步建立區域中心，中銀香港作為東南亞地區中心，視情況在歐洲、非洲、美洲建立相關中心，加強區域內資源的統籌協調。在業務層面，要根據市場實際，建設推廣銀團貸款、現金管理、私人銀行等平臺，將業務平臺與區域中心建設有效結合起來，徹底改變海外機構小而散的局面。

　　中行對海外布局的整合是全方位的，這不單單體現在機構和業務方面的整合，借助金融科技的發展，整個海外分支機構的IT架構也完成了一次升級。

　　2018年4月，中行成功完成港澳批次投產，標志著歷時6年的海外信息系統整合轉型項目收官，實現6年上收35家海外機構、快速新開15家行的海外IT全球一體化建設，支持橫跨全球6大洲的海外機構業務，覆蓋18個“一帶一路”沿線國家，有效提升了中國銀行跨境人民幣清算能力，滿足“走出去”“請進來”客戶全球統一服務要求，全球50個海外機構實現版本統一、集中部署和運營管理一體化，構筑起全球7×24不間斷服務的一體化運維體系，技術開行時間由半年縮短到20天。

　　據中行信息科技部總經理邢桂偉介紹，中行全球信息科技一體化的成功建設是全球化服務的數字化基礎，基于一體化IT服務能力，能為中行全球客戶提供更加完善、高效、多元的優質服務，為繼續鞏固擴大中行全球化領先優勢提供有力的支持保障，對中行參與全球金融競爭產生深遠影響。

　　中行海外機構的整合升級是為了契合新發展戰略所提出的“把中國銀行建設成為新時代全球一流銀行“。中行有關負責人告訴證券時報記者，“全球”是中行制定和實施發展戰略的對標范圍，在過去“國際化”的基礎上更上一層，更加強調在全球范圍內的競爭能力和業務布局。特別是當前中國日益走近世界舞臺中央的背景下，“全球”的內涵首先就包括了中國市場。因此，要達到“全球一流銀行”的目標，必須實現本土業務與全球業務協調推進、本幣業務和外幣業務全面發展。

　　中行戰略轉型能否成為“觸及靈魂”的改革？

　　8月21日上午，中國內部召開了一場個金條線改革的會議，會后消息不脛而走，引發業內高度關注。中行此番對個人條線組織架構大調整的核心在于一級部門的“三并二”——原有的個人金融部、網絡金融部和財富管理與私人銀行部整合后變為兩個新部門：個人數字金融部和消費金融部。其中，零售端的負債業務和財富管理等中間業務歸新設立的個人數字金融部統籌管理，個人數字金融部下設數字金融中心和私人銀行中心；作為零售資產端發力的消費金融業務則單獨設立新部門負責。

　　上半年，中行境內個人金融業務貢獻度持續上升，個人有效客戶增量、增速均創近三年同期新高。此番個金業務架構的調整不僅是為了提高業務和科技的協作效率，打造敏捷反應的“總部大腦”，也再次在業內開創了先河。

　　早在2014年，中行在同業內率先撤銷電子銀行部、設立網絡金融部和渠道管理部，網銀、手機銀行等業務全部劃給新成立的渠道管理部，網絡金融部則主要負責電子商務等互聯網金融創新業務，此后各家銀行紛紛設立網絡金融部。五年后的今天，中行又走在前面，率先在業內撤銷網絡金融部。一中行內部人士對證券時報記者透露，這一變動的目的主要是為了促進零售業務與金融科技應用的深度融合，將金融科技團隊直接嵌入到業務部門，順應銀行數字化轉型的趨勢。

　　業內曾有一種說法——中行需要一場深入靈魂的改革才能扭轉局面。但觸及“靈魂”的核心在哪里呢？單單部門架構調整的“吃螃蟹”只是皮毛，關鍵仍在于如何用有效的激勵考核措施調動員工的主觀的能動性、激發持續的創新活力。正如中行管理層曾在內部大會上提及的，中行擁有很多“中資同業第一”，但經常“起了個大早，趕了個晚集”。究其原因，非常重要的是營銷宣傳、產品設計、客戶體驗等環節沒有及時跟上，如何將創新轉化為生產力，將先發優勢轉化為競爭優勢？關鍵是創新機制建設，在于徹底解決誰發起、誰受益、怎么評價的問題。

　　人的轉變在中行此輪改革轉型中被看作是變革圖強的核心。去年以來，中行各級領導班子歷經“大換血”，補充調整“一把手”超55人次。改革激勵約束機制，強化市場對標和價值創造導向，對經營型一級機構負責人實施績效考核“大排名”和高職人員“五年穿透式”長周期考核。加大薪酬激勵，對金融科技、理財子公司等重點試點收益分享、市場化薪酬措施。

　　改革的目的無外乎改變工作作風，提高運轉效能，但調動人的能動性和積極性非一朝一夕，這是一場持久戰。在今年年初的工作會議上，中行管理層就如此評價，“總行很多部門‘動起來’了，但仍有一些‘吃瓜’的干部和員工，推諉扯皮、不敢擔當的土壤仍然存在，執行緩慢、協同不力的現象仍未根除“。

　　銀行業已步入數字化轉型的浪潮中，中行此輪改革能否成為一場成功的翻身仗，結果在三五年后便會水落石出。對中行來說，并不缺找準方向對癥下藥的診斷能力，關鍵就看能否有觸及靈魂自我變革的決心和勇氣，正如中行董事長劉連舸在內部改革會議上所說，“一分部署九分落實”，一張藍圖繪到底才是動真格的變革。

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責任編輯：楊希 1904183207