文/新浪財經 徐巧

　　來源：新浪金融研究院（ID：sinajinrong）

農行私人銀行部總裁孫寧

　　上海中山東一路26號的揚子大樓，安靜地坐落在外灘邊上。它過去曾見證中國近現代百年滄桑歷史，現如今是中國農業銀行的私人銀行總部。

　　“這幢樓是農行上世紀90年代購置的，一共有七層，員工辦公僅用三層，剩下的空間都留給服務私行客戶使用。” 農行私人銀行部總裁孫寧女士介紹道。

　　2016年末，農行啟動直接經營改革，將私人銀行業務定位為七大戰略新興業務之一，孫寧作為私行部升格為一級部門后的首位總裁，兩年間帶領部門取得了多項開創性成就，構建了面向客戶個人、家族、企業的一體化綜合服務體系。在擔任農行私人銀行部負責人前，孫寧有著豐富的對公、零售管理經驗及扎實的基層歷練，長期奮戰在市場競爭前沿，讓她對“以客戶為中心”有著深刻的理解和敏銳的反應。2017年，農行私人銀行正式邁入“萬億元俱樂部”。

　　“如果說過去十年，中國私人銀行是摸著石頭過河，經歷了從無到有、學習摸索的發展階段。那么在未來十年，客戶和機構更加成熟，差異化競爭加劇。私人銀行更加需要修煉內功，在投研、投融資、財富規劃與傳承等細分領域培育核心競爭力，打造全方位覆蓋客戶金融與非金融服務需求的生態圈與護城河。” 縱觀中國私行發展歷程，孫寧認為，商業銀行發展私人銀行業務的優勢之一就是資源整合能力。對客戶來說，最理想的狀態就是“一點接入，全方位響應”，私人銀行要致力于提供一攬子的綜合性的管家式服務。

　　談及這一點時，孫寧還舉了一個鮮活的例子。2018年12月7日，農行組織了一次高端體驗活動，客戶攜子女在西昌衛星發射中心直擊“嫦娥四號”發射實況。高凈值客戶靠一己之力難以接觸到此類活動，而商業銀行卻能發揮資源整合優勢。

　　“私人銀行客戶的價值貢獻和戰略意義是不容質疑的，私人銀行業務在商業銀行搶占戰略性客群、整合集團資源、助力創新引領等方面都至關重要，可以說，抓好私人銀行業務就是抓住未來。”孫寧總結道。

　　過去十年摸著石頭過河

　　新浪財經：回首中國私人銀行過去十幾年的發展，主要還是停留在通過賣理財產品沖規模、“走量”的階段。你認為，未來私人銀行的發展方向是什么？

　　孫寧：過去十年是私人銀行業務在中國從無到有、學習摸索、粗放發展的階段，也是客戶和機構逐漸成熟的階段。機構對于私人銀行業務模式、發展路徑并沒有清晰的認識，高凈值客戶對于什么是私人銀行，私人銀行能提供什么也不甚了解。在這個階段，從客戶最基礎的理財需求做起，通過產品導向迅速擴大客戶規模顯然是最正確的打法，也是一個很自然的過程。

　　慢慢地在這十年間，我們私人銀行本領和能力提高了，客戶也逐漸成熟。他們的財富積累、眼界、需求都發生了變化，這時就需要我們真正了解客戶需求，想客戶之所想，想客戶之未想，真正踐行“以客戶為中心”，針對客戶需求提供專業化、個性化、定制化的產品服務。

　　一方面，要針對細分領域培育核心競爭力，未來對客戶服務要實現分類分群的精細化管理，比如對企業主客戶提供融資服務、對連鎖商戶客戶提供現金管理類服務，從而做到“人無我有，人有我優”，實現差異化競爭。另一方面，要搭建綜合金融服務平臺，能夠為客戶提供跨領域多元化的全面金融與非金融服務，有效承接私行客戶跨界復雜金融需求。

　　新浪財經：私人銀行客戶真正的痛點在哪里？

　　孫寧：從金融服務來看，第一，資管新規落地后，未來面對更紛繁復雜的市場和風險自擔的現實，高凈值客戶對機構專業投研能力、資產配置能力和資產管理能力將更加倚賴。在這方面，農行充分依托綜合金融集團的背景，通過構建平臺化的產品管理模式，整合集團內外部資源，打造強大的開放式產品平臺；同時持續在全行推廣資產配置服務，整合總分行專家人才搭建自主投研體系。

　　第二，高凈值客戶的需求更為綜合化，他們希望得到投融資一體化服務、更稀缺的優質資產投資機會、公司業務乃至資本市場服務等。針對其特殊需要，要充分發揮私行、投行、資管、信貸業務的協同效應。在這方面，農行正逐步建立私人銀行客戶多元化產品服務協作機制，充分發揮集團合成優勢，推出了綠鉆信用卡、跨境轉介服務等。

　　第三，中國改革開放后第一批“創一代”逐漸到了退休或養老年齡，也到了考慮財富傳承的時候，針對這個問題，最好的方式就是家族信托，農行正在以家族信托為基點，不斷豐富法稅咨詢、限售股解禁等面向客戶個人、家族、企業的一攬子服務，打造家族財富管理生態圈。

　　從非金融服務來看，私人銀行客戶的需求更加包羅萬象，根據農行對客戶需求調研情況，未來擬在商旅出行、健康管家、品質生活、精英教育等細分領域發力，打造農行特色增值服務。這主要是基于我行客戶需求，并非一概而論，商業銀行也需要根據現有客群基礎，在精準把握客戶需求的基礎上，開展本行特色服務。

　　私行貢獻度應按客群劃分

　　新浪財經：為何私人銀行利潤貢獻度普遍偏低？

　　孫寧：事實上，在國外成熟市場，私人銀行利潤貢獻度是很高的，基本與零售、對公三足鼎立。在相當長一段時間內，我國私人銀行業務仍然是新興業務，但也是必須堅持發展、投入上不能放松的新興業務，“抓好私人銀行業務就是抓住未來”，我認為這句話并不為過，私人銀行業務是一項“高投入、高回報”的業務，需要保持足夠的戰略定力。

　　即使從當前情況看，私人銀行利潤貢獻也很大程度上被低估了。傳統商業銀行統計業務收入時，考核的維度是某種產品或某種服務。比如，商業銀行的業務分析會講存款、貸款、中間業務收入，中間業務收入主要來自于哪幾項產品和業務，但沒有站在客群角度來分析。若從“以客戶為中心”角度來分析，應該分為法人客戶和個人客戶，再把不同客戶分層分類，看他們的需求特點、現在的貢獻程度和未來的發展潛力。

　　以私人銀行客戶為例，私人銀行客戶的金融需求多樣，業務交易頻繁，其貢獻不僅僅體現在單一產品服務，還體現在通過私行服務維護客戶所創造的綜合價值貢獻，包括其個人、家庭及其企業所創造的各類業務收入。按傳統的統計算法，就會分別以產品計到不同的部門，利潤貢獻也就分散化了。

　　如果以客戶為中心、從客群的維度，把一家銀行各類客群細分以后來算賬，相信私人銀行客群一定是價值回報較高的客群。

　　新浪財經：私人銀行部的貢獻究竟該如何計算？

　　孫寧：農行已著手采用管理會計進行比較精細的測算，可以把特定客群綜合貢獻算出來。

　　2017年底，我行上線了第一代管理會計系統，它能根據客群分別統計客戶貢獻。這里面涉及到的數據非常多、也很復雜，盡管目前精細度還不算很高，但這樣的管理思路值得提倡，而且會持續優化。

　　縱橫“條塊”管理更適合中國國情

　　新浪財經：從運作模式上來看，如何看待中國私人銀行采取總分行和事業部模式？總行部門應該扮演何種角色？

　　孫寧：中國常說“條條管理”和“塊塊管理”，其實就是說，當體系太龐大時，完全只靠縱向的一股力量管理是不夠的，需要橫向、縱向“條塊”緊密協同，聯合發力。農行私人銀行客戶已超過10萬戶，橫跨城鄉，遍布全國，更要充分發揮垂直管理和條線聯動優勢，提升專業化運作水平，做實做強價值創造能力。

　　縱向來看，跟私行業務有關的戰略規劃、制度辦法、產品服務等都由總行制定，包括后續專業指導、考核評價、檢查落實等。分行層面的人、財、物以及業務具體落實則仍由當地分行屬地管理并負責，即為橫向。

　　從響應客戶模式來看，我們現在采取的是比較符合中國地理環境特點的“1+1+N”模式。第一個“1”，是指網點的私人銀行客戶經理，一般來說是對客戶比較方便的地方，我們必須保證客戶方便地找到一線服務人員。第二個“1”是指網點對應的上一級機構，即支行或者分行財富管理中心的財富顧問，可以處理客戶較復雜的需求。一旦客戶提出更復雜、更高端、更專業的需求，財富顧問都沒法解決時，就會上報到省一級分行甚至是總行，由總分行各領域專家團隊來解決，這就是“N”。哪一級能解決就在哪一級完成，解決不了的就繼續往上延伸。

　　私人銀行總部就像是總指揮，打仗需要很多人，但作為運籌帷幄的中心關鍵要舞好龍頭。指揮總部的人要水平高、具備戰略眼光，要能為基層提供精準滿足客戶需求的產品服務，帶動全行提升服務私人銀行客戶的專業水平。

責任編輯：陳鑫