見習記者 張天闊

　　渝滿天：“小吃”聚首

　　42歲的鄧文忠具有典型的袍哥特征：個子不高、圓臉、精明和氣、說話快的時候夾雜著重慶口音。

　　10年前來到北京，鄧開始經營一家名叫“老重慶”的小吃店，店面30平米，每天的工作時間是5∶00-23∶00，整整10年里，只在2003年非典期間休息過15天。如今，2005年盤下的做小炒生意的萬州太白居餐廳已到了700平米的規模，原來的老重慶小吃也擴到了100平米。一年下來，一大一小兩家店子能給鄧帶來50萬的收入，鄧文忠給自己買了一輛別克牌汽車，過上了不穿西裝的老板生活。但是，這樣一筆收入并不足以令他從其他成功袍哥中脫穎而出，鄧文忠真正被人所知，是他在2007年年底的一個出人意表的舉動。

　　2007年7月，鄧文忠聯合12位在北京做“成都小吃”生意的重慶開縣老鄉，創辦了注冊資金為300萬人民幣的北京渝滿天餐飲股份有限公司(下稱渝滿天)，出任法定代表人，開始整編開縣人在京開辦的“成都小吃”及類成都小吃門店。到2008年3月，符合整編要求，并簽署協議加入的店面數達到了500家，以每家店年營業額100萬計，在8個月的時間里，鄧文忠的渝滿天已膨脹為一家盤子達5個億的餐飲連鎖公司。

　　按照鄧文忠的計劃，已加入的“成都小吃”門店將分批“變臉”，統一更換成“渝滿天”的招牌。

　　誰的成都小吃

　　不少人心中有這樣的認識：“成都小吃”是一個控制并不嚴格的加盟品牌，這些店鋪遍布城市的各個角落，經營者多來自四川，店名統一，同樣顏色和字體的招牌、相似的裝修，餐飲產品多以粉面、蓋飯為主，加工程序簡單，人均消費10元以下，可以說是低端餐飲的代名詞。而與此同時，市場上還存在同樣大量的“成都美食”、“成都風味”、“四川小吃”以及價位裝修相近的、店名中帶有“川”、“蜀”字樣的小型餐飲店，大多是“成都小吃”的模仿者。

　　很難確切統計在北京到底有多少“成都小吃”，因為每天都有門店開張，而道路改建、拆遷以及經營不善，也時常有店面關門。有人曾按照市區每平方公里1家、郊區略減的標準判斷，目前北京至少擁有1500家“成都小吃”。而據北京重慶企業商會統計，北京目前“成都小吃”的數目超過了2000家，年總體銷售收入至少10億元。而上千家成都小吃之間并不存在加盟連鎖的關系，只是在一塊牌子底下進行個體經營而已。

　　“北京的成都小吃，90%以上的經營者都來自重慶開縣。”鄧文忠說，鄧現在還有一個身份，就是北京重慶企業商會開縣分會的副會長。

　　據鄧文忠介紹，自1987年開始，開縣就有人離開四川，到西安和洛陽經營門檻較低的小吃生意，一個人在外做得好，就會把家人朋友都帶出去一起做，“四川人，哪個人不會做幾道菜。” 所以，開縣一直有著外出做餐飲的傳統。由于當時的重慶歸屬四川省，成都作為四川的省會，擁有更好的知名度，所以出來做小吃的開縣人開始都打“成都小吃”的牌子，而出門在外，老鄉關系就成了開縣人最重要的資源。

　　“在10年前，一個30平米的小吃店根本找不到裝修隊，大隊伍不接，小隊伍也要托熟人介紹，說著好話才能做完，初期的廣告牌基本上都是同一家廣告商用一個模板做的，給這個做完給那個做，既省事又便宜，這種狀況積累到一定程度，成都小吃就形成了一個不是品牌的品牌，更多人開始有意識地使用這個牌子。”鄧文忠說。

　　老鄉之間有事都會互相商量幫忙，但與已經在市場上做出名堂的金百萬、郭林等餐館比，成都小吃只能算是散兵游勇。

　　2003年開始，鄧文忠有了大家團結起來創個品牌的想法，但是用什么辦法團結，鄧文忠沒有主意。由于當時的餐飲競爭尚不算激烈，袍哥們覺得抱團是好事，但愿望并不迫切。

　　直到2007年，鄧文忠明顯地察覺到了這種心態的轉變，原因是：隨著北京市對餐飲業衛生環境要求的提高以及連鎖餐飲的不斷擴張，“成都小吃”的發展甚至生存，都比以前更加艱難，袍哥們感受到了來自市場的壓力。

　　沙盤推演式的規劃結束后，做過行業調查的150名北科老師拿起成型的計劃書與合同，當起了渝滿天的"說客"，"簽署合同就是接受了渝滿天的并購。"朱陸泉這么定義這種合作。按照協議，接受整編的門店統一成為渝滿天的資產，經營權歸渝滿天所有，渝滿天墊款對門店進行統一裝修，并作出承諾，當年收入超過整合前年收入時，公司收取超出部分的50%，其余部分歸原店主所有，如少于整合前年收入，則不足部分由公司支付給原店主，門店中所有店員經過公司統一培訓，合格上崗，不合格者不繼續雇傭，公司統一使用POS機收款，統一任命店長，原店主則被聘請為門店會計，裝修費用從此后的門店收入中扣除。

　　換言之，原店主，將變成某種形式上的“少數股東”，分享單店的收益，但不再具體負責單店經營。但另一個角度，事實上，可以想見的是，很難有足夠牢固的契約關系，能夠保障這些"少數股東"的終身權益。

　　“在這個價位，餐館的競爭非常激烈，監管也不嚴格，一些商販偷工減料、以次充好，壓低了整體價格，也損傷了我們的信譽。很多人都是做到一定年紀就把店盤給別人，或者往中端餐飲靠攏，但是成功的并不多。”在北京和河北擁有7家餐館的謝世洪，就是股東中很有代表性的一位，他們大多在北京經營著不只一家成都小吃，身家百萬，但是進一步發展下去卻面臨著瓶頸，因為以前的做法，“并不像一份事業”。

　　“成都小吃大多是家族式管理，無序的競爭壓低了價格，物價上漲之后利潤就更加微薄，而且沒有統一管理，店里衛生環境都達不到要求。不進則退，再不改變以后的生存會更加艱難。”曾經做過供銷社采購員的鄧文忠說，“我當時的想法特別簡單，如果老鄉們團結起來，統一進貨，統一配送，至少可以拿到最低的價位。”

　　但是，由于當時各個門店之間的經營權和產品品類都沒有理清，統一采購收效不大，意識到問題的鄧文忠，找到了曾經幫助和合谷中餐連鎖公司做品牌設計和規劃的公司，但是得到的方案并不能讓股東們滿意。