8個(gè)月的孜孜以求，卻抵不過(guò)短短3天的凌厲攻勢(shì)。在大中精心打扮行將出閣的前夜，忙碌了大半年的蘇寧卻發(fā)現(xiàn)，新郎另有其人。

　　國(guó)美宣布競(jìng)購(gòu)大中后，蘇寧高層立刻后悔，并致電張大中探討重回談判的可能性。奈何木已成舟，國(guó)美甚至顧不上盤點(diǎn)資產(chǎn)就與大中簽署了正式協(xié)議。

　　大中是鐵定要賣的，時(shí)間拖得越久，價(jià)格可能會(huì)越低。這恐怕就是蘇寧和國(guó)美都一直不急于出手的原因。另外，一向重情義的張近東手中的另一張牌就是張大中的情感因素。

　　-文/本刊記者 唐凱林 李正曦

　　2007年12月的這三天，也許會(huì)在若干年以后成為人們反復(fù)咀嚼的一個(gè)重要?dú)v史節(jié)點(diǎn)。

　　12月12日下午三點(diǎn)，當(dāng)蘇寧董事長(zhǎng)張近東以CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物的身份在香港發(fā)表“世界在中國(guó)制造，中國(guó)為世界制造”的演講時(shí)，陪同他一起現(xiàn)身的是數(shù)十位家電企業(yè)的巨頭。

　　意氣風(fēng)發(fā)指點(diǎn)江山之后，蘇寧卻在當(dāng)天晚上發(fā)布公告，宣布退出大中并購(gòu)。

　　第二天，國(guó)美迫不及待地宣布參與并購(gòu)大中。又過(guò)了一天，12月14日晚10時(shí)58分，國(guó)美發(fā)布公告宣布借助第三方曲線收購(gòu)大中，并在當(dāng)天劃撥出36億元人民幣。

　　短短三天時(shí)間，國(guó)美就取代蘇寧拿下大中，又一次展現(xiàn)了自己高效而狠辣的資本運(yùn)作手段。當(dāng)年與百思買爭(zhēng)奪北京宜家舊址一役，國(guó)美也如此這般，在最后一刻改寫了故事的結(jié)局。

　　在國(guó)美發(fā)出競(jìng)購(gòu)公告后，蘇寧高層心生悔意，曾致電張大中探討重回談判的可能性。奈何木已成舟，國(guó)美甚至顧不上盤點(diǎn)資產(chǎn)就與大中簽署了正式協(xié)議。

　　12月16日下午，國(guó)美在北京召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布全面接管大中，享有大中獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)、獨(dú)家管理權(quán)和獨(dú)家購(gòu)買權(quán)。

　　第二天，大中所有門店閉店一天，國(guó)美入場(chǎng)開始進(jìn)行庫(kù)存盤點(diǎn)。一些家電廠商很是抱怨：“兩周之前蘇寧的人剛剛?cè)�部盤點(diǎn)完，現(xiàn)在又給國(guó)美的人盤點(diǎn)一遍。”

　　12月18日，部分已經(jīng)盤點(diǎn)完畢的大中門店重新開業(yè)，不過(guò)銷售終端的POS機(jī)已經(jīng)全部換上國(guó)美標(biāo)識(shí)。

　　這次并購(gòu)事件更為有趣的是，退出者平靜，受益者低調(diào)，就連成功收購(gòu)者也一反常態(tài)避免張揚(yáng)。蘇寧、國(guó)美、大中三方高層在面對(duì)媒體時(shí)，都極有風(fēng)度和默契，沒(méi)有一句涉及到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的怨言。似乎，這是一場(chǎng)沒(méi)有輸家的博弈。

　　喧囂過(guò)后，塵埃落定。2008年1月24日，蘇寧總裁孫為民在北京接受了本刊記者的專訪，詳細(xì)講述了蘇寧撤購(gòu)的理由。盡管外界對(duì)誰(shuí)是此次并購(gòu)的贏家尚無(wú)定論，但孫為民的觀點(diǎn)卻異常鮮明：“此次并購(gòu)最大的贏家是張大中和蘇寧，國(guó)美替我們消滅了一個(gè)對(duì)手！”

　　鹿死誰(shuí)手

　　對(duì)國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，“低價(jià)格-高人氣-強(qiáng)談判-低價(jià)格”的循環(huán)造就了“規(guī)模就是利潤(rùn)”的現(xiàn)狀和格局。但是，隨著一級(jí)市場(chǎng)的飽和，擴(kuò)張的速度和規(guī)模所發(fā)揮的作用逐步減弱，已不再所向披靡。

　　可是，巨頭們還是欲罷不能。就好像從山上跑下來(lái)的人，如果想停下來(lái)，很容易跌倒，只有繼續(xù)不斷地跑，才能穩(wěn)住腳跟。做不大容易漸失在產(chǎn)業(yè)鏈上的話語(yǔ)權(quán)，做大了又避不開頭頂上的達(dá)摩克利斯劍。面對(duì)兩難的困境，沒(méi)有誰(shuí)能坐得安穩(wěn)。

　　不安是這個(gè)行業(yè)的宿命。國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)后，曾明確透露過(guò)收購(gòu)蘇寧、一統(tǒng)江湖的野心。當(dāng)黃光裕婉轉(zhuǎn)地選擇了“整合”一詞時(shí)，張近東卻一語(yǔ)道破他的心思：“別整合，你要買就發(fā)話，你要不買我，我就買你。”

　　12月20日，由國(guó)美集團(tuán)副總裁牟貴先領(lǐng)銜的新大中管理團(tuán)隊(duì)亮相，正式宣告家電北京連鎖市場(chǎng)“三足鼎立”時(shí)代的結(jié)束，進(jìn)入全面“美蘇爭(zhēng)霸”時(shí)代。

　　表面上，蘇寧頭頂三座大山，不可謂不沉重。目前北京地區(qū)蘇寧約有門店40家，國(guó)美50家，大中60多家。借道大中，國(guó)美正式拿下北京市場(chǎng)超過(guò)70%的市場(chǎng)份額，從而一舉在除南京以外的全國(guó)所有一線城市超越蘇寧。

　　面對(duì)國(guó)美的迅速擴(kuò)張，蘇寧如何保持自信？孫為民認(rèn)為規(guī)模效應(yīng)不足為懼，效率才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，蘇寧要做的就是內(nèi)外兼修。

　　擴(kuò)大規(guī)模

　　蘇寧能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中一路領(lǐng)先，很大程度上得益于一直以來(lái)縝密超前的戰(zhàn)略和前后相顧的配套策略,這使蘇寧在喧囂熱鬧的家電連鎖業(yè)內(nèi)顯得異常穩(wěn)健。以五年為一個(gè)周期制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略也已經(jīng)成為蘇寧上下恪守的行動(dòng)大綱，輕易不會(huì)為外界形勢(shì)所左右。

　　孫為民向本刊記者披露了第四個(gè)五年計(jì)劃的具體內(nèi)容：橫向擴(kuò)張與縱向滲透相結(jié)合，逐步在中國(guó)建立從直轄市到省會(huì)級(jí)城市，從地級(jí)市到發(fā)達(dá)縣級(jí)市的網(wǎng)絡(luò)布局，構(gòu)建核心商圈的3C+旗艦店、次商圈的中心店、新生商圈的社區(qū)店有機(jī)結(jié)合的區(qū)域布局系統(tǒng)，繼續(xù)保持現(xiàn)有的連鎖發(fā)展速度，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)30個(gè)一級(jí)城市、200個(gè)地級(jí)城市和300個(gè)縣級(jí)城市，占全國(guó)市場(chǎng)份額10%以上。

　　孫為民在接受本刊采訪時(shí)回應(yīng)了外界對(duì)行業(yè)快速整合發(fā)展的擔(dān)心。“蘇寧2007年的發(fā)展已經(jīng)印證了：不管行業(yè)發(fā)生了多少變化，哪怕是2006年讓人眼花的行業(yè)并購(gòu)，客觀上對(duì)蘇寧并沒(méi)有多少影響。”至于2007年底的整合，他認(rèn)為最值得擔(dān)憂的是，合并的方式能否達(dá)到規(guī)模效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題。“整合是趨勢(shì)，也是一種必要的形式。但現(xiàn)階段的整合還不是成熟期的整合，還是簡(jiǎn)單的粗放式的整合。”

　　“美國(guó)、日本的家電連鎖業(yè)的區(qū)域分散度比國(guó)內(nèi)大得多，多個(gè)巨頭同時(shí)并存競(jìng)爭(zhēng)。而國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)的并購(gòu)卻如火如荼，不到十年的時(shí)間徹底進(jìn)入寡頭時(shí)代。”在孫為民看來(lái)，國(guó)內(nèi)分散的競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)存在：“畢竟家電連鎖這種形式在國(guó)內(nèi)還是新生事物。新的進(jìn)入者主要看外資，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的機(jī)會(huì)存在于二級(jí)城市，一級(jí)城市的某些盲點(diǎn)區(qū)域。目前國(guó)內(nèi)有約7000億元的市場(chǎng)份額，不管是寡頭還是諸侯，都有很大的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。”

　　孫為民透露，蘇寧對(duì)一級(jí)城市的規(guī)劃，是按二三十萬(wàn)人口來(lái)配比一個(gè)店，按這個(gè)參數(shù)，開店的數(shù)量還是不夠的。五年以后，當(dāng)市場(chǎng)容量達(dá)到1萬(wàn)億元時(shí)，蘇寧要有胃口裝下15%~20%的份額，這將是件既有挑戰(zhàn)性又讓人心癢癢的事

　　苦修內(nèi)功

　　蘇寧并不急于從規(guī)模上匆匆應(yīng)戰(zhàn)，而是更堅(jiān)定了管理模式和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。實(shí)際上，這個(gè)行業(yè)里，國(guó)美的整合已經(jīng)有十四五起了，對(duì)手的整合對(duì)于蘇寧來(lái)說(shuō)已不再新鮮，他們的應(yīng)對(duì)策略也已初見成效。

　　首先是單店質(zhì)量的提高。孫為民舉例廈門來(lái)說(shuō)明：蘇寧是第五個(gè)進(jìn)去的，先進(jìn)去的四家被國(guó)美整合到一起了，他們?nèi)魏我患叶即笥谔K寧，懸殊是最大的，但蘇寧的贏利還是很好，地位很牢固。對(duì)比懸殊的情況下，蘇寧靠的是什么？蘇寧靠的就是店的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。店開在哪里、開多大，面積、商圈的把握合不合理，這才是最重要的。

　　這個(gè)問(wèn)題，國(guó)際上有很好的參照物。日本連鎖業(yè)中，銷售規(guī)模最大的以前是小島，現(xiàn)在是山田。山田和小島都有300多個(gè)店。但排第二的是Yodobashi，僅21個(gè)店就做到行業(yè)第二。在世界范圍內(nèi)來(lái)看，其經(jīng)營(yíng)質(zhì)量也是最好的，算是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)。Yodobashi最高一個(gè)店銷售規(guī)模是76億元人民幣，平均單店產(chǎn)出達(dá)到28億元人民幣。而在中國(guó)，蘇寧的單店算高的，也就一個(gè)多億的水平。

　　其次，孫為民表示，當(dāng)連鎖店面擴(kuò)張時(shí)，基礎(chǔ)管理平臺(tái)和后臺(tái)建設(shè)要同步跟上，否則前臺(tái)擴(kuò)張是很危險(xiǎn)的。基礎(chǔ)管理平臺(tái)硬件的投入主要是人才、信息、物流，這部分的投入在這幾年的過(guò)程當(dāng)中要放大。同時(shí)，在發(fā)展的過(guò)程中，還需行業(yè)內(nèi)外兼顧，比如整個(gè)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，整個(gè)社會(huì)的技術(shù)變革，整個(gè)社會(huì)生活方式的變革等。

　　蘇寧五年規(guī)劃中的橫向擴(kuò)張和縱向滲透，以及從家電賣場(chǎng)向3C賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，更多的要依靠“內(nèi)功”的修煉來(lái)輔助完成。孫為民坦言，未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對(duì)公司整體管理體系和相應(yīng)的信息化系統(tǒng)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如果時(shí)光倒流，由蘇寧來(lái)收購(gòu)像大中那么大的企業(yè)，蘇寧也做不到一切皆能如意。

　　隨著蘇寧自身的壯大和整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)層次的提升，蘇寧需要有計(jì)劃地、系統(tǒng)地設(shè)計(jì)一整套基于信息技術(shù)的，涵蓋人力、流程、組織和績(jī)效的后臺(tái)系統(tǒng)。蘇寧的速度主動(dòng)降下來(lái)，目前增量只是存量的百分之二三十，就是為了在質(zhì)量和效益上得到提高。“對(duì)手是要關(guān)注的，但蘇寧不會(huì)為了戰(zhàn)勝和超越對(duì)手去做違反趨勢(shì)性的東西。”