國美：消化整合的考驗(yàn)

　　家電連鎖行業(yè)發(fā)展的規(guī)模與效率好比是左右手之間的關(guān)系，在不同的發(fā)展階段，二者發(fā)揮的作用和地位有所差異。在行業(yè)發(fā)展的上升期，規(guī)模主導(dǎo)利潤，但由大規(guī)模擴(kuò)張過渡到精細(xì)化經(jīng)營質(zhì)量提升階段，需要加大對(duì)效率的重視程度，形成規(guī)模與效率并重的格局。

　　對(duì)于并購后的國美來說，成敗不僅取決于規(guī)模，還依賴于其后對(duì)大中的消化。

　　效率的提升不僅體現(xiàn)在內(nèi)部的管理上還表現(xiàn)在外部的經(jīng)營上。在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，人力資源、管理、資金等開始遭遇“擴(kuò)張瓶頸”時(shí)，內(nèi)部管理效率的提高是對(duì)企業(yè)“做大”和“做強(qiáng)”之間的平衡。而外部經(jīng)營效率則是整合現(xiàn)有渠道資源、對(duì)現(xiàn)有門店優(yōu)化組合、提高單店質(zhì)量的關(guān)鍵途徑。

　　國美方面認(rèn)為，國美看重的是大中的門店資源。但事實(shí)是，雖說大中的幾十家門店極大地?cái)U(kuò)充了國美的連鎖體系，但是雙方門店的重復(fù)建設(shè)卻有先天缺陷。當(dāng)兩家還是競爭對(duì)手的時(shí)候，在店面選址方面就經(jīng)常“貼身肉搏”，大中在北京的60多家門店中約有20家的地理布局與國美網(wǎng)絡(luò)體系嚴(yán)重重合，重復(fù)率高達(dá)30%。即使國美電器打算在北京采取雙品牌和兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別管理的方式進(jìn)行運(yùn)營，對(duì)部分門店的整合或關(guān)閉也在所難免。國美對(duì)北京地區(qū)連鎖網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化和管理效率的提升，將在此次并購及其后續(xù)經(jīng)營中扮演重要角色。

　　國美方面還表示，國美和大中的雙品牌模式將模仿上海國美和上海永樂的模式。但有供應(yīng)商表示，即使在上海，國美對(duì)永樂的整合也難言成功。按照當(dāng)初的計(jì)劃，國美和永樂合并后在上海的門店數(shù)量是蘇寧的3倍，占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位，但是，國美、永樂在上海面對(duì)面的門店多達(dá)21個(gè)，整合期間永樂多家門店被關(guān)閉，目前在上海的市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到蘇寧的3倍。

　　如今整合大中，顯然面臨同樣的情況。有知情人士透露，有很多門店租約將近，部分經(jīng)營不善，大中在北京的有效門店數(shù)量僅30多家，加上要關(guān)停部分門店，相當(dāng)于加大了國美的單店收購成本。“即使門店到期，國美也還有優(yōu)先續(xù)租的權(quán)利。”國美新聞發(fā)言人回應(yīng)。但是，國美也應(yīng)該看到，續(xù)租面臨的成本顯然與張大中年代不可同日而語了。國美的這樁并購能否取得一加一大于二的效果，尚需觀察。

　　從“資本主義”走向“商業(yè)主義”

　　在家電連鎖行業(yè)并購頻發(fā)的背景之下，行業(yè)內(nèi)已經(jīng)開始傳出這樣的聲音：“家電連鎖業(yè)競爭的關(guān)鍵已經(jīng)不再是經(jīng)營能力，而是融資能力。產(chǎn)品市場的較量最終將在資本市場上決出輸贏。”事實(shí)上，這樣的論調(diào)占據(jù)了主流。無論是自建店擴(kuò)張還是并購擴(kuò)張，都需要強(qiáng)大的資金支持，因此融資的作用被提到從未有過的高度。

　　不可否認(rèn)，國美通過規(guī)模帶來收益的意圖十分明顯。國美早有回歸A股的打算，而此次收購的大中，將極有可能裝入上市公司之中。這對(duì)在資本市場長袖善舞的國美來說，無疑又是一個(gè)新的機(jī)會(huì)。但有一個(gè)事實(shí)恐怕國美要面對(duì)，那就是，在國美并購永樂后，其號(hào)稱“要打到蘇寧合并為止”。但結(jié)果卻恰恰相反，蘇寧的發(fā)展反而比以前更快，特別在上海市場，蘇寧接連有大動(dòng)作發(fā)生，迅速擴(kuò)大了其在上海市場的家電連鎖份額。

　　與國美擅長“左右手互搏”相比，蘇寧對(duì)資本市場一向表示出不排斥不熱衷的態(tài)度。

　　孫為民在與記者的對(duì)話中，不斷地重申渠道的價(jià)值以及行業(yè)的價(jià)值，再三流露出做家電零售實(shí)業(yè)的心態(tài)，強(qiáng)調(diào)“流通平臺(tái)”的價(jià)值。

　　資本有放大效益，資本市場跟企業(yè)的運(yùn)營有互動(dòng)關(guān)系。資本投資的是公司，看重結(jié)果，比如每股收益、銷售增長、利益增長。實(shí)業(yè)通過資本的擴(kuò)大效益，能夠獲得融資，所以是互動(dòng)的。但是所有一切都有一個(gè)邏輯：企業(yè)的經(jīng)營要給投資者帶來收益，資本市場認(rèn)同，給你更高的估值。

　　蘇寧電器的前十大流通股股東大多是本土基金，屬于典型的內(nèi)資企業(yè)。張近東也不諱言要將蘇寧打造成“血統(tǒng)”純正的民族家電連鎖企業(yè)。而國美、永樂當(dāng)初為了在香港上市，曾先后在百慕大群島、開曼群島注冊了外資企業(yè)。另外，國美、永樂還引入了像摩根、華平這樣的境外投資者。在蘇寧總裁孫為民看來，去香港上市也許會(huì)給蘇寧提供很多作秀的噱頭，然而“蘇寧在資本運(yùn)作上不愿意花過多的精力，我們是做實(shí)業(yè)的，我們把實(shí)業(yè)做好就對(duì)得起投資者了，也許蘇寧不夠時(shí)尚，過于傳統(tǒng)。”

　　境外投資者的介入，在一定程度上確有將本土企業(yè)家所創(chuàng)造的流通平臺(tái)淪為賺錢工具的嫌疑，而在這種投資機(jī)構(gòu)賺錢套現(xiàn)的過程中，實(shí)業(yè)本身的發(fā)展并不明顯。畢竟，這群慷慨的投資者被冠以“財(cái)務(wù)投資者”的名號(hào)。

　　在國美并購大中后，分析師們卻一致認(rèn)為蘇寧電器終止收購屬理性選擇，表示對(duì)蘇寧未來發(fā)展極有信心。

　　而國美的做法相當(dāng)激進(jìn)，通過提高收購價(jià)格，阻擊蘇寧收購大中電器，這也反映了同行對(duì)蘇寧一定程度的畏懼。在這場一觸即發(fā)的非理性價(jià)格競爭中，蘇寧選擇了“主動(dòng)放棄”的穩(wěn)健策略，如果蘇寧以更高的價(jià)格收購大中電器，那么由于企業(yè)有限的資源過度使用于一點(diǎn)，將會(huì)出現(xiàn)“贏得局部、損害全局”的局面。

　　相反，讓競爭對(duì)手以高價(jià)收購大中電器，盡管會(huì)對(duì)蘇寧局部的發(fā)展產(chǎn)生一定負(fù)面影響，但是，這也極大消耗了競爭對(duì)手的有限資源，制約了競爭對(duì)手在其他地區(qū)的快速發(fā)展，反而有利于蘇寧在全國的快速發(fā)展。

　　這種困境蘇寧已經(jīng)不是第一次遇到。國美并購永樂后，蘇寧冷靜應(yīng)對(duì)，通過合理的店面布局，積極推進(jìn)旗艦店策略，反而利用對(duì)手疲于收購整合的空間，在旗艦店、單店收入提升上帶動(dòng)了整個(gè)上海蘇寧的快速發(fā)展。