企業名稱 聯想集團

　　掌 門 人 楊元慶

　　主營業務 研究、開發、生產和銷售計算機系統及其相關產品

　　模式獎項 2006最佳商業模式第3名

　　★突出表現

　　作為第一家躋身國際奧委會全球合作伙伴(TOP)的中國企業，聯想收獲的不僅僅是名聲。在TOP的光環照耀之下，聯想的品牌、銷售、文化、組織等都有了巨大的提升。2006年都靈冬奧會的初試牛刀更是技驚四座,聯想產品創造的零故障記錄向世界宣告,聯想已經由一家純粹的本土公司轉變為擁有2/3海外業務的國際化企業。

　　★核心邏輯

　　在并不知道以哪種方式走向國際化的情況下，聯想拿出巨額資金成為奧運TOP贊助商，并在其后輔以一系列的活動，借助奧運搭建起了一個面向全球的推廣平臺。并以此為戰略，促使聯想的品牌、人才、組織等得到了極大的提升，而后通過換標、并購IBM公司PC業務、和NBA結成戰略聯盟等舉措大步跨出國門，演繹出一次經典的外力驅動型國際化路線。

　　★案例調研

　　2001年是聯想的國際化元年。這一年，聯想慷慨出資1200萬元支持北京申奧。2001年7月13日，北京申奧成功。隨后聯想把Legend換成Lenovo，躋身國際奧委會全球合

　　先搭平臺，再定方向

　　北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯想突然意識到，奧林匹克盛會一定蘊藏著大量的機會，雖然當時的聯想并不知道機會究竟是什么。

　　這時，長期作為奧運獨家計算設備贊助商、國際奧委會全球合作伙伴(簡稱TOP)之一的IBM突然宣布退出TOP，這也就意味著聯想將有機會填補IBM退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀請式的，換句話說，以前的TOP贊助商不退出，其他的企業是沒有機會的。雖然TOP代價昂貴，但作為TOP，可以與可口可樂、麥當勞、三星等全球頂級品牌比肩而立，在全球范圍內借助奧運推廣自己的品牌，這對苦于國際化無路的聯想而言可謂天賜良機。聯想人深知，盡管并不知道在哪個點上采用什么方式走向國際化，但是將來TOP覆蓋的4年當中，聯想一定會有重大的舉措；借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，再想辦法進行國際化的擴張對聯想而言絕對是一條可行之路。而鄰國的三星借助奧運TOP所取得的巨大成功是聯想神往已久的。

　　先搭建奧運平臺，再走國際化，聯想的這一步棋遭到了外界許多人的質疑。而質疑最大的就是其財務的承受能力。

　　據測算，聯想的贊助金額應該在6500萬美元左右，配套的推廣資金應在3億美元上下。而當時的聯想年銷售額不到30億美元，利潤1億美元，每年占銷售額2%的推廣費用約6000萬美元，6500萬美元的贊助金額需要消耗掉年利潤的一半還多，拿一年的推廣費用沖抵還不夠，如果算上配套推廣費用，聯想能否承受如此之重的負擔？