文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）機構專欄 正和島 小五摘編自中信出版社《變革的基因：移動互聯時代的組織能力創新》（楊國安 李曉紅 著）

　　美國、歐洲和日本的汽車行業，使用機器人進行點焊的成本為8美元，人工則是25美元。未來，45%的制造業工作將會被機器人所取代。機器人的普及會導致就業市場底層的人如果不接受再教育，將難以找到工作。

　　美國、歐洲和日本的汽車行業，使用機器人進行點焊的成本為8美元，人工則是25美元。未來，45%的制造業工作將會被機器人所取代。機器人的普及會導致就業市場底層的人如果不接受再教育，將難以找到工作。

　　同理，如果企業不經歷痛苦的自我革新過程，結果無異于等死。移動互聯時代，組織能力成為企業間真正的競爭壁壘，啃下這塊硬骨頭才能獲得重生！

　　真正的贏家只和自己賽跑，最大的敵人就是你自己。重生，從自我革新開始！

　　移動互聯時代，企業需要新生的組織能力是什么？

　　一、組織能力=團隊整體發揮的戰斗力

　　1、什么是組織能力？

　　組織能力指“團隊整體發揮的戰斗力”。組織能力不是個人能力，而是一個團隊整體所能發揮的戰斗力，是一個團隊競爭力的基因，也是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力。真正的組織能力具備以下三個特點。

　　第一，深植于組織內部而非個人，有可持續性。

　　例如，麗嘉酒店面對的是高端客戶，它的組織能力是卓越的個性化服務，你甚至不知道麗嘉的CEO是誰，但是客戶無論到全球哪一家麗嘉酒店，都能享受到同樣卓越的個性化服務。

　　中國有很多能人企業，企業可以在董事長或CEO的英明領導下取得快速成長，但是在能人離開或者出了問題后，整個企業就會走下坡路甚至癱瘓，這類企業強調的是個人能力，而不是組織能力。

　　第二，給客戶帶來價值。

　　評判公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團隊本身，所以組織能力必須能夠為客戶創造價值并得到客戶認可。

　　第三，明顯超越競爭對手。

　　例如，所有的電信設備企業都在談“以客戶為中心”， 但是真正像華為這樣把客戶當成衣食父母的卻少見。所有友商都希望客戶買更多套產品來賺取更多服務費，但華為卻主動研發出把三套標準整合在一個機臺上的設備，幫客戶省下了50%的成本；當友商在日本福島核災、埃博拉病毒面前大舉撤退時，華為反而加派人員……這些做法讓華為在“以客戶為中心”方面明顯超越了競爭對手，因此成為華為的組織能力。

　　2、組織能力要聚焦、清晰

　　優秀的公司往往在兩三個方面展示出眾所周知的組織能力。如果什么都做，反而無法集中資源建立優勢，導致樣樣平庸。

　　清晰界定組織能力，有助于企業自我提升。很多企業家或高管其實在腦海中隱隱約約已經意識到了公司所具備的組織能力，但因為沒有鄭重地把這些能力明晰地界定下來，以致團隊沒有集中精力和資源來關注、開發這些能力，客戶也無法清晰地體驗公司所希望創造的價值，因此喪失了自我提升的契機。

　　二、創造性工作的重要性日益凸顯

　　1．標準化工作vs創造性工作

　　工業時代，工作的關鍵詞是“標準化流程” 。過去一百多年的工業經濟時代中，絕大多數企業從事的是標準化流程工作，由于產出事前明確，企業可以通過流程標準化確保大規模復制的質量和效率。

　　因此，這個時代最流行的管理工具，如持續改進、流程再造、六西格瑪等，核心都是通過流程標準化來改善質量、成本和交付速度。在這樣的背景下，員工主要角色是配合流程和規章制度辦事，創意要求通常不高。

　　移動互聯時代，工作的關鍵詞是“創造性燒腦”。移動互聯環境里，商業模式、產品和服務的創新層出不窮，企業更多從事的是“燒腦”，而非“燒體力”的工作。人們經常事先并不知道最終的產出是什么，其產出更多的是無形知識或難以標準化的服務，需要不斷嘗試、調整、驗證，以符合客戶需求。因此，走標準化流程的路徑已不能保證產出，而人才的創意能力和投入質量，才是無形工作的最佳保障。

　　2．移動互聯時代，創造性工作成為主流

　　機器人將取代大量制造性工作。我們正在接近一個關鍵的門檻——使用機器人的成本比雇用一個工人的成本低15%。未來，45%的制造性工作將可能被機器人取代。

　　美國銀行在一份報告中預計，最早在2025年，機器人和其他形式的人工智能將把這個世界改變到人們幾乎認不出來的地步，它們將以一股“創造性破壞”的旋風打破舊有商業模式，這種轉變的影響最終每年將達到30萬億美元甚至更多。

　　機器人的普及帶來的社會后果就是，就業市場底層的人如果不接受再教育，將難以再找到工作。而有創造力的人，將更加搶手。

　　按章辦事的服務性工作也將岌岌可危。2016年3月，谷歌圍棋人工智能阿爾法圍棋（AlphaGo） 與韓國頂尖棋手李世石的比賽吸引了全世界的關注。最終，阿爾法圍棋以4∶1 的總比分戰勝李世石。這場可以載入史冊的“人機大戰”已經落幕，但人工智能等新技術對人類工作和生活帶來的巨大改變才剛剛開始。

　　可以預見，在移動互聯時代，凡是按章程辦事的工種， 都有可能被科技手段取代或部分取代，創造性工作將成為主流。管理重心將不再是規范流程，而是喚醒個體的創新力量。

　　三、時代的呼喚：用戶導向、創新、敏捷

　　工業時代依靠“標準化”和“規?；狈绞街圃飚a品或提供服務，因此，“成本、質量、效率”是工業時代最常見的組織能力。

　　移動互聯時代，外在環境變化速度倍增，顛覆性機會無所不在，產品競爭更加激烈。我們認為，在移動互聯時代那些成功的企業更需要“用戶導向、創新、敏捷”這幾種組織能力。

　　1．用戶導向，高效滿足用戶需求

　　移動互聯時代的一個重要特征是話語權從企業轉移到消費者手中。因此，企業必須基于用戶的應用情景，找到用戶的痛點或潛在需求，利用互聯網技術，更高效地滿足用戶需求，真正為用戶創造價值。

　　騰訊：“一切以用戶價值為依歸”

　　2016年第一季度，騰訊三款主要平臺產品QQ、Qzone 及微信手機端月活躍賬戶分別達到8.77億、6.48億和7.6億。此外，騰訊在移動支付、移動新聞、視頻、手機安全、手機瀏覽器等領域都已經做到行業第一第二。

　　為什么騰訊可以實現這么多產品同時取得成功？正如馬化騰所說，騰訊從做一款產品起家，在早期的激烈競爭中得以生存下來，關鍵在于“一切以用戶價值為依歸”。

　　這句話的含義是：任何產品的核心功能，其宗旨就是能幫助用戶，滿足其某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等（給用戶帶來價值）。這要求每個產品經理（團隊能力非個人能力）都要“做最挑剔的用戶”，將這種核心能力做到極致（明顯超越競爭對手），通過技術實現差異化。

　　谷歌：“首先聚焦用戶”

　　谷歌有一個核心理念指導所有產品的設計，即“錢的事情以后再擔心，首先要聚焦用戶，其他的東西自然水到渠成”。

　　例如，為了讓用戶節省搜索時間，谷歌通過預測分析技術，讓用戶輸入幾個字母時就展示搜索建議，該項功能讓每位用戶的每次搜索都節省了若干毫秒。雖然谷歌的銷售人員擔心此舉會縮短客戶瀏覽廣告的時間，但公司仍繼續并堅信此舉值得冒險。

　　2．創新，走不一樣的路

　　要贏得用戶的口碑和快速成長，企業需要突破傳統思維框架，走和別人不一樣的道路，通過新的產品、服務或者商業模式，為客戶提供新的、有價值的體驗。

　　由于創新有極大不確定性，優秀的創新公司會把目光放得更加長遠，吸納有激情的優秀人才，營造能夠充分發揮他們才能的工作環境，例如積極看待失敗，鼓勵坦誠和暢所欲言，進行靈活的工作安排等。

　　3．敏捷，持續領先的大公司依然保持小公司的“敏捷”

　　在速度制勝的時代，企業必須快速將產品和服務投向市場，通過用戶的廣泛參與和反饋，不斷修改完善產品和服務，實現產品的快速迭代，進而日臻完美。

　　大公司雖然有資源的優勢，但是在移動互聯時代，最大的劣勢就是身形過于龐大，速度和靈活度不足。所以，我們發現那些持續領先的大公司都在堅持小公司的“敏捷”。

　　京東的習慣

　　2015年底，京東員工人數達到11萬人，但執行速度依然超快，因為京東內部有一個風雨無阻堅持了15年的習慣：每天8點半開早會。早會要求全國每個倉庫的主管經理都參加，主要討論三件事。

　　第一，大家有什么需要跨部門溝通協調的。比如說由于下雨，導致某個城市配送延遲了，需要發通告等。

　　第二，各個區域匯報一下前一天的銷售運營情況，有沒有發生過什么事情，比如說停電、網絡斷線，因為在實際工作當中，各種各樣的事情都會發生。

　　第三，呼叫中心會把前一天接到的客戶電話進行匯總， 找到改進點，在早會上討論怎么來改，以便為客戶提供更好的用戶體驗。

　　蘋果：每周一的例會機制

　　1997年重返蘋果后，喬布斯從皮克斯總裁艾德·卡特姆那里學到了晨會機制。在喬布斯的推動下，蘋果公司每周一上午召開歷時4小時的工作例會。這樣的會議機制不僅能讓所有人同時了解所有信息，在會議現場形成坦誠的討論與溝通，還能幫助大家放下個人得失及部門利益，最終做出符合整體最優的最佳決策、促成彼此之間的相互協作。

　　在與眾多企業互動的經歷中，我們發現中國企業在用戶導向、敏捷兩個方面的組織能力已經有一定基礎，但是在創新方面仍需努力。

　　正如領英創始人里德·霍夫曼提到的：“中國和硅谷相比速度更快……但中國公司大多是在用新手段改造‘老’生意，而非技術本身的突破?！毕啾戎?，他認為硅谷有非常強大的技術能力，如人工智能、虛擬現實、空間探索、生物技術、核能技術等等。

　　中國企業在移動互聯時代如果要把握“彎道超車”的機會，需要彌補創新的短板。很重要的一點，是學習硅谷管理創新人才和鼓勵創新的機制，并將這種機會做實。

　　四、個體價值崛起時代如何打造組織能力

　　1．組織能力落地的三個支柱

　　明確了組織能力的重點后，下一步的問題是，如何才能系統打造支持戰略的組織能力呢？楊三角理論認為，組織能力落地必須有三個支柱的支撐。

　　員工能力：會不會？

　　員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質？

　　員工思維：愿不愿意？

　　員工是否展現與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度？

　　員工治理：容不容許？

　　公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發揮所長？

　　2．從“流程驅動”到“人才驅動”

　　與大規模重復生產，為效率和質量而嚴格流程化、標準化的工業經濟時代不同，移動互聯時代的工作正在向創造性轉移，這是一個個體價值崛起的時代。管理重心必須從“流程驅動”轉向“人才驅動”。因此，企業實施上述三個支柱時，需要遵循新的理念，更好激發人才的戰斗力。

　　員工能力：從“人海戰術”轉向“精兵強將”。移動互聯時代，企業不太可能像富士康那樣擁有百萬級員工，而更像精銳特種部隊一樣，更需要精英和專家人才，這就要求企業具有不拘一格的人才標準和獨具慧眼的篩選渠道。

　　員工思維：從“外在驅動”到“自我驅動”。為了能夠將這些精英人才留住，要建立強烈的使命和共同價值觀，激勵和影響這些員工，而不是依靠規章制度的約束，并且要做到利益共享，才能讓員工全情投入，自我驅動。

　　員工治理：從“標準規范”到“靈活敏捷”。采用敏捷的小團隊管理方式，對團隊成員高度授權，讓員工能夠快速響應客戶需求或來自競爭對手的挑戰。不同的團隊之間采取松散的耦合關系，通過信息的透明和開放的交流，以及共同的使命，確保這些小團隊朝著一個方向前進。

　　(本文作者介紹：正和島是全球第一個通過互聯網把現實世界的巨人們聚集在一起的社交平臺，致力于打造一個自上而下、從虛擬到現實的誠信體系。)