文/新浪財經意見領袖專欄(微信公眾號kopleader)專欄作家 包政

　　比起大數據與云計算，工業4.0，中國競爭性行業應該率先從賣產品轉向賣服務，走進需求鏈，構建供求一體化關系體系。美國制造業從20世紀80年代末就開始這樣的轉型。我們一定要弄清楚自己的命題和當務之急，否則很容易本末倒置，舍本求末，適得其反。

比起工業4.0，中國企業更應該學米其林模式

　　米其林做輪胎，但不賣輪胎

　　為什么很多生物在地球上消失了呢？根本原因是它的生態被破壞了，或者它背離了自己的生態。中國產業界現在的惡性競爭，虛假宣傳，劣品驅逐良品，既損害了本行業的生態環境，也傷害了我們的工業技術基礎。

　　如果我們的產業界能夠懂得改變產業組織方式，像米其林公司那樣，走進顧客的價值鏈和需求鏈，構建供求一體化關系體系，從賣產品向賣服務轉變。完全可以避免降價促銷的惡性競爭，完全可以避免自毀產業鏈生態的行為。

　　米其林公司充分發揮自己技術的特長和優勢，與英國巴士公司簽署汽車輪胎的維護、保養和更新協議。按每百英里安全行駛里程收取服務費用，不賣輪胎。如果因輪胎的原因出現安全事故，由米其林公司賠付。

　　與顧客構建一體化的關系，在競爭中會更有優勢

　　現在，人們將其稱之為C2B(Consumer to Business，即消費者到企業，C2B的核心是以消費者為中心，消費者當家做主)。在IBM[微博]，這被稱之為走進顧客價值鏈，向顧客提供系統的解決方案。我這兒，我稱之為“社區商務方式”，通過系統解決方案，構建供求一體化關系體系。用“免費之父”周鴻祎[微博]的說法就是，把用戶圈起來，把供應者和需求者連接在一起，形成一體化的關系體系。

　　當然，周鴻祎他們是通過免費，也就是世俗所講的“燒錢”，羊毛出在豬身上的方式，把供求者連接起來。米其林公司是通過產業鏈有組織的協調方式，構建起供求一體化的關系體系。

　　所謂“有組織的協調”，就是模擬市場法則，把供應者和需求者之間的分工合作關系和利益分配關系界定清楚，并以協議的方式固定下來。

　　米其林公司要做的事情就是，如何依靠技術及其管理水平提高輪胎的使用壽命和使用性能，包括根據季節變化以及路況，及時更換合適的輪胎，同時致力于降低輪胎的維修成本或使用成本。包括提高產品的品質和等級，強化輪胎的檢測能力，確定輪胎更新或保養、調整的周期等。輪胎充氣不足，會增加油耗，輪胎充氣過度，會引發爆胎事故。

　　米其林公司集聚了一幫專業人士，用科學的技術和方法，來制定系統化的解決方案，可以大大提高安全系數，降低成本費用。由此減少巴士公司方面維修人員、采購人員和管理人員的人力成本，減少安全事故的賠付費用，減少因人帶來了很多麻煩，所謂輕資產運行。

　　借助這種方式，米其林公司不僅避免了價格戰。更重要的是，它可以把市場競爭的策略，建立在自身優勢的基礎上。值得一提的是，米其林公司這樣做，實際上建立了一種內涵式的增長和發展模式。按照這種方式，企業完全可以在低增長的外部環境下，獲取足夠多的利潤。

　　比起工業4.0，中國企業更應該學的是米其林模式

　　比起大數據與云計算，工業4.0或3.5來說，中國競爭性行業應該率先邁出這一步，從賣產品轉向賣服務，走進需求鏈，構建供求一體化關系體系。美國制造業從20世紀80年代末就開始這樣的轉型。我們一定要弄清楚自己的命題和當務之急，否則很容易本末倒置，舍本求末，適得其反。

　　現實中競爭性行業的企業，都處在依賴現金流量的狀態，我稱之為“現金流量依賴型企業”。每個員工都在KPI指標的牽引下，拼命的尋找產品銷售的機會，變現的機會。在這種情況下，產品的銷售已經沒有成本底線了。企業之間降價競爭，最重要的已經是現金流量的維持而不是虧損。這些企業相信，只要現金流能夠抵償成本和費用，企業就能活下來。

　　這種競爭格局類似于圍棋上的“打劫活”，有氣殺無氣。因此，即便虧損不賺錢，他們還要拼命地擴大產能和產量。依靠擴大產銷量，來避充凈現金流為負值。這是中國競爭性行業的現狀和基本命題，這是一個產業組織方式的問題，不是制造領域升級換代的命題，與生產活動領域的工業技術基礎的提高，智能化程度提高，或者工業4.0，沒有直接關系。

　　我們一定要知道命題發生在哪個領域，然后我們才能知道如何去解決這個命題，以及從哪入手去解決這個命題。否則很容易張冠李戴，誤導產業界做出錯誤的選擇。

　　中國企業完全可以利用互網興起的機會，去有意識地深化數字化生存方式的內涵，去構建規�；�的社區，率先為規�；�的產能，尋找到可靠而現實的出路。

　　(本文作者介紹：管理智慧首席理論架構師、人大商學院教授、博導，最新著作《營銷的本質》。微信公眾號：管理智慧（shzb2010）)

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