文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 滕泰 摘自作者新書《軟價值》

　　進入軟價值時代，企業家必須拋棄傳統制造業的生產性思維，盡快向軟價值時代的創造性思維轉變，將企業中最主要的財富創造方式由硬價值制造轉變為軟價值創造。

　　“生產性思維”轉向“創造性思維”

　　說到富士康、英業達公司，你能想到什么？大片的生產用地、一排排的廠房和生產設備、一眼望不到邊的流水線、數十萬的加工工人……

　　而說到谷歌公司呢？位于美國加州的谷歌公司被稱為硅谷的“AAA級景點”，工作環境輕松、自由、活潑。工程師可以帶娃上班，累了可以在室內打乒乓球、臺球，或去室外來一場足球或沙灘排球賽，也可以在沙發上睡覺，甚至可以遛狗。

　　談到美國好萊塢，你又能想到什么呢？明媚的自然風景、充足的光線和適宜的氣候，環球影城里有豐富的拍攝場景、特效技術，為電影拍攝提供了極大的便利。這里聚集了索尼影業、迪士尼、華納等眾多頂級電影公司，成為美國電影的中心。

　　在生產性思維下，像富士康這種硬財富生產，其核心資產是土地、廠房、設備和生產線。成品庫存隨時變化是其生命力的表現，資金的周轉和人員的投入是生產必不可少的環節，對石油和礦產等原材料供給的依賴更是不可或缺。

　　這些廠商不僅要獲得利潤，而且要想方設法地獲取最大利潤。只有這樣才能逐漸發展壯大，否則只能徘徊在維持生產甚至虧損的邊緣，所以最大限度地降低生產成本，提高產量和銷售量，以獲得最多的利潤。比如，廠房選址往往會選擇水陸交通便利、物流廉價的地點，以降低原材料運輸成本，方便產品外運銷售；建廠時會更傾向于原材料豐富的地區，由此原材料采購成本才得以大幅降低；同時，廠房周邊還應該是勞動力密集、廉價的地區，這樣人工投入會更低廉；此外，大面積的廉價土地和廠房也是重要的選址因素，這樣更方便組織生產線。因此，這種企業對土地、原材料、勞動力、廠房等生產成本的每一點兒變化都極其敏感。

　　與富士康不同，谷歌、摩根士丹利等公司沒有大規模機器廠房，沒有固定的辦公室，也幾乎不消耗任何自然資源，而主要依靠人們富有創造性的靈感、思維，卻能創造巨大的軟價值，進而創造更多的財富。

　　宜人的自然風光、舒適的工作環境、創造性的文化氛圍、自由的工作時間都能極大地激發人的創造性思維，打破軟價值創造的時間、空間限制，豐富軟價值的創造方式。進入軟價值時代，企業家必須拋棄傳統制造業的生產性思維，盡快向軟價值時代的創造性思維轉變，提供優越的軟環境，吸引具有創造性思維的人，運用創造性思維和技能性活動，使產品側重于滿足消費者的精神需求，將企業中最主要的財富創造方式由硬價值制造轉變為軟價值創造。

　　精準開發軟需求

　　一度在中國中小縣城老年人中流行的保健品“腦白金”，據說其成分不但成本低，技術含量也低，那為什么它能賣出高于成本很多倍的價格呢？腦白金何以成功？

　　一個比較熟悉“腦白金”的購買者曾經這么回答：“這東西有漂亮的包裝設計，天天在電視上做廣告宣傳，名氣很大。其實買了它我們也不是自己吃，都是為了送人，說明白點，它是不是‘補品’我們不知道，我就知道它是‘禮品’。”

　　腦白金的階段性成功在于，它是一個能夠精準開發人們軟需求的高手。腦白金盯上的不是現代城市人群，而是縣域的老人。他準確地把握了這些老人的生活狀態、精神狀態，以及他們企盼兒女孝敬的炫耀心理，成功地打造了一種讓那些孩子不斷買來滿足這些老人潛在心理需求的禮品。通過連續多年的精準廣告轟炸，“腦白金”在一定階段長銷不衰，而一旦過了那個特定階段，就很少有人需要這個層次的禮品了。

　　在開發電子游戲《征途》的過程中，史玉柱更是把開發人們心理需求的本領發揮到了極致。史玉柱說，假如他要在游戲中體現游泳的價值，他會首先設計一項任務，讓你不斷地跑很遠的路，繞過橋上的各種障礙，去河對岸完成這項任務。當你一次又一次地付出各種努力、心理疲憊的時候，他再告訴你：可以游泳——此時游泳這項技能就顯得極有價值。

　　傳統經濟學一般把經濟人、理性人作為需求分析的唯一認知模式，而在軟價值時代，客戶的需求大部分體現在非生產性、非物質性的精神領域，具有更多的情感和心理反應特征，呈現多樣化、個性化、細微化特點，企業要在這種情況下構建軟價值體系，最重要的是對客戶的軟需求做出精準反應，提供深度符合用戶需求、精準滿足客戶心理體驗的軟產品——精準預見與挖掘精神需求是企業創新的重點。

　　事實上，所謂的精準挖掘客戶軟需求就是使軟產品更大范圍地引起受眾群體的心理共鳴，提升其心理認知度。通過作用于有效投入因子、軟價值乘數兩個變量，使軟需求分別實現算術級、指數級增長，從而使軟價值得到更迅速的放大。

　　特斯拉更是精準開發軟需求的高手。充電時間、速度等并不是特斯拉唯一的賣點，每一款特斯拉汽車都是一件藝術品，從外觀到內飾，都是讓使用者陶醉的藝術品——只不過這件藝術品不再是交通工具，而是與人們內心的環保、創新理念相吻合的電動交通工具。擁有一輛特斯拉，你就是環保、創新、藝術和效率的化身，還有什么比特斯拉更時髦、更尊貴呢？！

　　發現“理想黑體”

　　一般來說，一個有創造力的軟企業，其創始人和領導者本身就是創造的天才，是量子理論中的理想黑體，如同蘋果公司的喬布斯，谷歌的拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，IBM的托馬斯·沃森等，他們自身能不斷吸收來自外界的“輻射”，并最大限度地創造出軟價值的“熱輻射”，從而影響整個企業、行業，甚至世界。如果說每個軟企業的領導者都是一個理想黑體，那么每個偉大的軟企業本身可以說是一個具有高質量、高密度的“奇點”，往往具備一種神奇的魔力，能夠吸引具有創新能力的天才員工，并營造適合他們的氛圍，讓他們盡情發揮創造力——這就是物理學中致密“奇點”的“吸積”過程。

　　其實，不僅軟企業需要核心人物作為自己的理想黑體，每款軟價值產品也都需要找到能夠吸收外界輻射，并最大限度地創造出軟價值輻射的理想黑體。例如，2000年，成立不久的阿里巴巴公司亟須擴大自身的知名度。當時還不太出名的馬云，策劃了“西湖論劍”這樣一個會議產品，召集互聯網業界的同人一起探討中國互聯網的發展。在第一次“西湖論劍”的會場上，馬云請到了“大俠”金庸作為會議的核心人物，金大俠這個“理想黑體”一下子就吸引了新浪王志東、搜狐張朝陽、網易丁磊等重量級嘉賓和有分量的媒體，保證了會議的成功舉辦，也為阿里巴巴提高了知名度。

　　創新休息時間

　　為什么谷歌能夠成為大量新科技的孵化器？為什么迪士尼能夠源源不斷地創造出廣受歡迎的卡通新人物？為什么高盛能夠在一次又一次金融風暴后屹立不倒？

　　就像在雨量充沛、氣候濕熱的南美才能生長出茂密的亞馬遜雨林一樣，在知識、信息、文化、金融和服務業軟價值源源不斷地涌流出來的成功企業，一定有適宜軟價值創造的獨特軟環境。

　　對那些以發明創造見長的知識型企業來說，除了加大研發投入力度這種眾所周知的訣竅以外，的確還有一些與生產型企業不同的特點。

　　寬松而鼓勵創新的氛圍是軟企業所必需的環境。例如，3M公司是一家著名的多元化企業，是財富500強中研發投入比例最高的公司之一，目前銷售55000種不同種類的商品，其中包括計算機觸摸屏、廚房清潔海綿、凈水器、路燈、耐臟布、鋰電池、假牙、膠帶、藥膏，以及防霧霾口罩。它最著名的文化特色就是不要求員工一天八小時專注于自己的工作，而是可以將15%的時間用于琢磨新奇的想法——這被稱為“靈活的關注策略”——唯一的要求是要與同事分享想法。3M公司的另一個策略是橫向共享，即鼓勵不同領域的員工分享他們的知識，借此可以激發出有價值的靈感和想法。

　　這種靈活關注和橫向分享策略給3M公司帶來了豐厚的回報，在對公司高管進行的調查中，3M公司被認為是排名在蘋果和谷歌之后的第三大創新公司，而且誕生不到五年的產品在3M公司的銷售收入中占30%，由此可見3M公司的創新能力。

　　谷歌公司在模仿了3M公司的靈活關注策略后，提出了類似的“創新休息時間”計劃，即允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。這個項目也取得了很大的成功，郵箱服務（Gmail）、語音服務（Google Now）、谷歌新聞（Google News）、谷歌地圖（Google Map）上的交通信息等，全都是那20%的時間的產物。據谷歌公司的一位高管估計，谷歌至少有50%的新產品來源于“創新休息時間”的思考。

　　鼓勵不同領域之間的交流與合作，也會讓軟價值迸發的可能性增大。每個人都在自己的領域內掌握一定深度的知識和信息，但是限于自己的日常工作，并無法了解這些知識和信息在其他領域是否能夠發揮作用。如果有機會與其他領域的專家分享自己的知識，他就有可能為他人帶來新的靈感和機遇，也有可能從他人那里得到啟發和支持。

　　著名的動畫電影制作公司皮克斯工作室原本是一家制作電影特效的計算機技術公司。史蒂夫·喬布斯接手管理后，原本打算將技術人員、創作人員和管理人員分散在三棟樓中的辦公室建造計劃，改為所有人都在同一個巨大的辦公空間里共同工作。喬布斯將自助餐廳、咖啡館、禮品店甚至衛生間都設在這個大辦公室的中間位置，這樣所有人之間不期而遇的機會就大大增加了，人們在餐廳、咖啡館或者就在過道里聊起來，也許有人認為這是浪費時間，但實際上很多好點子就是在這樣的交流中誕生的。

　　軟價值復制戰略

　　在軟價值時代，企業內部的文化、管理、技術等軟要素一旦孵化成功，便可以在全球范圍內實現低成本甚至無成本擴張，無論是一款產品、一項服務，還是一種商業模式，都可以迅速擴張到全國甚至全球，從而實現企業軟價值的爆發式增長。

　　然而，一個企業要實現快速擴張，不論通過自我成長，還是通過連鎖加盟店的模式，抑或是收購其他企業并加以改造，必須先長期孵化出可以用來擴張和復制的文化基礎。麥當勞和肯德基的全球擴張，既是一種文化的擴張，也是一種軟資源和商業模式的擴張。而如家連鎖酒店在中國的成功，也遵循了同樣的道理。那些加盟到如家連鎖經營中的小旅店，首先從文化上樂于接受如家的管理改造，如家才能把這種標準化的服務復制到全國各地。

　　管理和技術作為軟價值的主要投入要素，大部分是可以復制的。然而如果不具備這些軟要素復制的文化基礎，管理和技術的復制就難以成功，這就是軟價值的相對性和參照系原理在起作用。為什么像優步等共享經濟的商業模式在中國可以快速復制與擴張呢？因為中國人本質上已經接受甚至崇尚西方文化、西方管理，只要這些跨國公司把它們的管理模式和技術在適應中國市場的前提下復制過去，就可以獲得比本地企業更強的競爭力。

　　也有因為不具備基本文化基礎而在中國擴張失敗的歐美企業，比如谷歌。這個公司從建立之初就把自由搜索作為其崇尚的文化，而在擴張到中國的時候完全不了解中國文化和中國人的價值觀。如同在美國人們不宜討論膚色一樣，中國人也有自己的文化禁忌，比如不能讓暴力、黃色內容在互聯網上泛濫是文化上的共識。谷歌連一些基本的文化基礎都不尊重，其軟要素自然不具備在中國擴張的文化基礎，其軟價值復制戰略受挫是必然的。

　　意外收入

　　當iPhone5上市以后，某歌手就曾在推特和Instagram網站平臺上發布了一些與粉絲的合照，并附帶與蘋果攝像頭相關的文字。雖然他只是分享了iPhone5的使用感受，但他是一位在全球年輕人中影響力巨大的年輕明星，幾張照片和一句簡單感受的文字表達對關注他的年輕人來說，無疑從主觀心理上會產生極大的購買同款的欲望刺激。可想而知，他的一條推特帶動了多少年輕粉絲群體的跟隨購買。雖然他為蘋果公司創造了產品之外的消費感受，但他的行為并非有償代言，也就沒有獲得相應收入。事實上，名人的私人物品往往并非代言，卻因其巨大影響力而受到粉絲群體的追捧，也就是說，這些明星等公眾人物增加了群體性認知感受，但收入沒有增加。

　　隨著“明星同款”受到熱捧的現象愈演愈烈，很多商家開始不僅通過請明星代言的方式創造軟價值乘數，而且直接將產品免費提供給明星使用。通過明星的巨大影響力，增加產品的媒體曝光度，進而提高產品的群體認知度和對消費者的吸引力，往往也能像代言一樣增加軟價值乘數。

　　可見，雖然有些軟價值乘數創造者不一定能在軟價值創造過程中獲得相應比例的收入分配，但如果軟產品的生產者、認知群體創造者能夠利用好這一方式，也能以較低的成本放大軟價值乘數。

　　(本文作者介紹：萬博兄弟資產管理公司董事長，萬博經濟研究院院長。)