王健林之殤：百貨不死，只是在慢慢升級(jí)

　　為什么王健林必然在2020年贏得與馬云的賭局，但萬達(dá)百貨卻敗了？

　　文：本刊記者 任慧媛

　　2019年，王健林與馬云的1億世紀(jì)豪賭，只剩最后1年。

　　回顧2012，在“CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，王健林、馬云打賭：到2020年，如果電商在中國(guó)零售市場(chǎng)份額達(dá)到50%，王健林給馬云奉上1個(gè)億，反之，馬云給王健林1個(gè)億。

　　然而，豪賭只剩最后1年時(shí)，萬達(dá)百貨即被王健林“清倉(cāng)”——2019年2月，萬達(dá)百貨下屬全部37家百貨門店，被蘇寧張近東宣布收購(gòu)。

　　線下百貨要敗？

　　“棄子”“雞肋”“包袱”“燙手山芋”！這是業(yè)界對(duì)萬達(dá)集團(tuán)賣掉萬達(dá)百貨之時(shí)用的最多的幾個(gè)形容。鼎盛之后的落寞，豪賭結(jié)局之前的敗走，萬達(dá)百貨仿佛不被所有人待見。

　　然而，事實(shí)上，這場(chǎng)豪賭王健林已是贏家，只是萬達(dá)百貨敗了而已。

　　據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)：2018年1-12月，中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額為38萬億元人民幣，全國(guó)網(wǎng)上零售額為9萬億元。

　　也就是說，網(wǎng)絡(luò)零售基本上僅占了全國(guó)消費(fèi)品零售總額的零頭！到2020年占50%的可能性幾乎為零。

　　可是，為什么王健林必然在2020年贏得賭局，但萬達(dá)百貨卻敗了？

　　百貨不死，只是在慢慢升級(jí)。那么，未來在哪里？

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　　萬達(dá)：三心二意的百貨，一心一意的“二房東”

　　先看萬達(dá)百貨被賣的根本原因。

　　創(chuàng)立于2007年的萬達(dá)百貨業(yè)務(wù)，跟隨著萬達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)而起。萬達(dá)百貨憑借萬達(dá)集團(tuán)“商業(yè)地產(chǎn)+百貨”的模式，與萬達(dá)廣場(chǎng)同時(shí)進(jìn)行全國(guó)布局。以讓同行艷羨的速度，短短幾年成為中國(guó)規(guī)模最大的百貨商場(chǎng)。鼎盛時(shí)期全國(guó)門店總數(shù)曾達(dá)到110多家。萬達(dá)百貨與商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級(jí)酒店一起并稱為萬達(dá)集團(tuán)四大支柱產(chǎn)業(yè)。

　　怎奈，萬達(dá)百貨受寵的日子不長(zhǎng)。2013年，萬達(dá)百貨首次出現(xiàn)虧損，隨后在萬達(dá)集團(tuán)中的權(quán)重被降低。2015年7月中旬，萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林表示，“要關(guān)掉國(guó)內(nèi)一半的百貨門店”。僅在2015年一年，萬達(dá)百貨就關(guān)閉了56家長(zhǎng)期虧損的門店，震驚百貨行業(yè)。

　　到2019年，萬達(dá)百貨打包“清倉(cāng)”，賣給了蘇寧易購(gòu)，快要被人淡忘了的萬達(dá)百貨再一次成為熱點(diǎn)，也引來了人們對(duì)它的再一次審視。

　　萬達(dá)百貨之?dāng)。瑥亩ㄎ簧蟻碚f，萬達(dá)百貨主要作為萬達(dá)廣場(chǎng)的主力店而存在，主要是為了提高商鋪出租率，加速萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)。換句話說，萬達(dá)百貨的出現(xiàn)，更多是基于房地產(chǎn)項(xiàng)目商業(yè)配套的考量。所以萬達(dá)百貨一直以“寄生”模式存在于萬達(dá)廣場(chǎng)之中，萬達(dá)在對(duì)其輸血的同時(shí)，自身也耗費(fèi)了大量精力。

　　精益零售創(chuàng)始人、上海碓胤管理咨詢公司創(chuàng)始人龔胤全向《中外管理》表示：萬達(dá)集團(tuán)是商業(yè)地產(chǎn)商出身，用商業(yè)地產(chǎn)思維經(jīng)營(yíng)百貨必然也是“商業(yè)中介”思維。但在消費(fèi)需求變化越來越快、零售競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的時(shí)代，中介租賃型百貨運(yùn)營(yíng)模式必須轉(zhuǎn)型為買手型自營(yíng)模式。

　　所以說萬達(dá)賣掉百貨的確是甩掉了“包袱”，因?yàn)榘儇浀倪\(yùn)營(yíng)需要專業(yè)聚焦，而非商業(yè)地產(chǎn)“出租柜臺(tái)”。

　　中國(guó)購(gòu)物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心主任郭增利認(rèn)為，萬達(dá)百貨在萬達(dá)廣場(chǎng)快速擴(kuò)張的時(shí)期，發(fā)揮了不可替代的推手作用，但當(dāng)萬達(dá)百貨進(jìn)入深度運(yùn)營(yíng)時(shí)期，必須從服務(wù)于商業(yè)地產(chǎn)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向在零售業(yè)精耕細(xì)作，這時(shí)需要的是零售經(jīng)營(yíng)理念，而不是購(gòu)物中心的管理整合理念，更不是地產(chǎn)和資本的思維。這些都需要萬達(dá)做出適應(yīng)市場(chǎng)的改變。

　　但改變的成本是巨大的，甚至可能是與萬達(dá)企業(yè)業(yè)務(wù)沖突的。比如：萬達(dá)廣場(chǎng)與萬達(dá)百貨或多或少存在商戶資源重疊的問題，而萬達(dá)廣場(chǎng)才是萬達(dá)的核心資產(chǎn)，因此，萬達(dá)百貨成為“棄子”，則是其命運(yùn)的必然。

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　　蘇寧的豪賭，危險(xiǎn)是與萬達(dá)百貨模式并無質(zhì)的差別 

　　再看蘇寧收購(gòu)萬達(dá)百貨的“智慧”。

　　這筆交易，兩家也算各取所需。圍繞“智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略”。蘇寧近幾年頻頻高舉高打，步步為營(yíng)。對(duì)于收購(gòu)萬達(dá)百貨，蘇寧表示：在蘇寧易購(gòu)全場(chǎng)景智慧零售生態(tài)系統(tǒng)中，缺的正是百貨這一塊。以此次收購(gòu)補(bǔ)齊百貨拼圖，實(shí)現(xiàn)品類和業(yè)態(tài)的完善，正是為了加速智慧零售理念的落地。

　　誠(chéng)然，如今線上互聯(lián)網(wǎng)紅利日漸枯竭，從線下獲取流量，并搶占更多的場(chǎng)景入口，成為各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)零售商的共識(shí)。絕佳的商業(yè)地段意味著超高的人流量，拿下萬達(dá)百貨所占據(jù)的優(yōu)質(zhì)商圈地段，再輔之以人工智能和大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)，壯大自身的“智慧零售”全生態(tài)業(yè)務(wù)，從而提升整體的業(yè)務(wù)效率和全場(chǎng)景零售體驗(yàn)。這，就是蘇寧易購(gòu)的盤算。

　　但值得注意的是，線上，蘇寧面對(duì)的是天貓、京東和拼多多三面夾擊的攻勢(shì)；線下，蘇寧小店持續(xù)虧損，7個(gè)月虧了3個(gè)億。在這種情況下，蘇寧仍舊要繼續(xù)進(jìn)軍線下百貨業(yè)，而且還是接盤持續(xù)虧損的萬達(dá)百貨。如果不是具有“點(diǎn)石成金”、脫胎換骨的本領(lǐng)，那蘇寧一定是在做一場(chǎng)豪賭。

　　在龔胤全看來，收購(gòu)萬達(dá)百貨之后，蘇寧易購(gòu)?fù)瑯訅毫σ埠艽蟆驗(yàn)椋K寧本質(zhì)上與萬達(dá)一樣屬于商業(yè)地產(chǎn)租賃模式，而非自營(yíng)買手模式。它們都是出租平臺(tái)給商家，賺中間交易費(fèi)的利潤(rùn)要比自營(yíng)采購(gòu)商品賺的利潤(rùn)多。所以，蘇寧易購(gòu)接手萬達(dá)百貨沒有質(zhì)的變化，前景不明。

　　這絕不是“輸出智慧零售能力，突破傳統(tǒng)百貨概念，從數(shù)字化和體驗(yàn)兩方面改造供應(yīng)鏈，打造全新的百貨核心競(jìng)爭(zhēng)力”幾句話描述的那么簡(jiǎn)單。

　　其實(shí)，近幾年傳統(tǒng)百貨業(yè)對(duì)于與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合沒少做努力。

　　例如：步步高、大潤(rùn)發(fā)、萬達(dá)百貨分別開啟云猴網(wǎng)、飛牛網(wǎng)、飛凡網(wǎng)線上平臺(tái)，但通過云猴網(wǎng)的關(guān)停，阿里收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)之后廢掉飛牛網(wǎng)，以及飛凡網(wǎng)的停擺，都說明了被百貨業(yè)視為重要出路的“線上+線下”的智慧零售模式很難走通。

　　“百貨業(yè)，以及超市等其他線下零售業(yè)的出路，并不在于‘線上+線下’的新零售或叫智慧零售模式，而在于對(duì)自身價(jià)值鏈的重構(gòu)，以及內(nèi)部管理體系的重構(gòu)，從過去中介交易模式轉(zhuǎn)型為自營(yíng)商品經(jīng)營(yíng)模式。”龔胤全向《中外管理》如是說。而這就要求生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售全價(jià)值鏈的組織協(xié)同與信息共享，尤其是大大提升企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)體系，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與IT等方面進(jìn)行精益零售運(yùn)營(yíng)體系的轉(zhuǎn)型。但這并非依賴單純的IT技術(shù)的驅(qū)動(dòng)，而是著眼于將組織創(chuàng)新、人才、知識(shí)創(chuàng)新與IT技術(shù)相結(jié)合的“IT自動(dòng)化”。

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　　“百貨業(yè)大蕭條”的真相什么？

　　1991年是中國(guó)百貨業(yè)發(fā)展的起步階段，之后不斷擴(kuò)張，到2008年左右到達(dá)高峰。自2012年中國(guó)零售業(yè)出現(xiàn)分水嶺以來，百貨行業(yè)的營(yíng)業(yè)額增速明顯放緩，甚至在2015和2016年出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。如今，百貨業(yè)的頹勢(shì)在新消費(fèi)背景下已延續(xù)多年。

　　百貨業(yè)最被詬病的是商品經(jīng)營(yíng)能力。由于多年來百貨業(yè)主要采用聯(lián)營(yíng)出租的經(jīng)營(yíng)模式，雖然為百貨企業(yè)免去了買斷商品的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以及擴(kuò)張過程中的庫(kù)存和資金壓力，但是長(zhǎng)期依賴于聯(lián)營(yíng)出租模式，也讓多數(shù)百貨企業(yè)逐步退化為單純的“二房東”——對(duì)商場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的品牌，在其商品的進(jìn)、銷兩端都沒有控制權(quán)，對(duì)品牌和消費(fèi)者的第一手信息和動(dòng)向的掌握弱化。最終導(dǎo)致百貨企業(yè)自主的商品采購(gòu)能力和經(jīng)營(yíng)能力幾乎喪失，自營(yíng)占比在全行業(yè)中不超過5%。

　　盡管中國(guó)百貨業(yè)重啟自營(yíng)的阻力很大，如帶來的資金占用、買手人才缺乏、利益再分配、原有分銷體系的打破等問題，但自營(yíng)模式的確適應(yīng)了結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和消費(fèi)升級(jí)的發(fā)展趨勢(shì)。

　　一方面保證了商品質(zhì)量，握住了品質(zhì)保障的達(dá)摩克利斯之劍。商品的質(zhì)量是百貨企業(yè)的生命，自營(yíng)管理是直接進(jìn)貨，在進(jìn)貨過程中親自直接檢驗(yàn)商品質(zhì)量，在品質(zhì)上降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　另一方面則增加了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。自主定價(jià)、自主經(jīng)營(yíng)、自主營(yíng)銷，有助于商場(chǎng)更好地掌握貨品資源，避免受制于品牌商和代理商。可根據(jù)不同季節(jié)、市場(chǎng)、消費(fèi)群體，隨時(shí)調(diào)整進(jìn)銷狀態(tài)，靈活掌握庫(kù)存。在聯(lián)營(yíng)模式下，百貨行業(yè)的純利潤(rùn)已經(jīng)低至5%左右，而自營(yíng)模式下，百貨零售企業(yè)的純利潤(rùn)可以達(dá)到10%以上。

　　所以，近年來中國(guó)百貨企業(yè)一直在進(jìn)行積極探索。除了傳統(tǒng)自營(yíng)優(yōu)勢(shì)較為突出的信譽(yù)樓、安德利等百貨公司外，百盛的自營(yíng)業(yè)務(wù)銷售額占比達(dá)到了20%左右，王府井推出了“夢(mèng)工廠”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、新世界開發(fā)了N+系列自有品牌體系、漢光百貨的化妝品絕大部分也都是自營(yíng)。

　　信譽(yù)樓百貨集團(tuán)董事長(zhǎng)、《中外管理》聯(lián)合出品人穆建霞向《中外管理》談到：如果百貨店還是采用上個(gè)世紀(jì)的“品牌聯(lián)營(yíng)”模式，把自己化身成“二房東”，依賴于收取品牌方的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)過日子，沒有專業(yè)人員研究市場(chǎng)，也沒有人關(guān)注顧客，只是一心研究如何收租，就背離了商業(yè)的本質(zhì)。

　　和君集團(tuán)合伙人、和君商業(yè)零售研究中心負(fù)責(zé)人、中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)特聘專家丁昀也表達(dá)了類似觀點(diǎn)。他認(rèn)為：傳統(tǒng)百貨是在“賣方市場(chǎng)”年代快速成長(zhǎng)起來的，形成了“二房東”、同質(zhì)化、重品牌不重體驗(yàn)等與消費(fèi)者價(jià)值相左的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣。早些年這些行為習(xí)慣的惡果還無法顯現(xiàn)，但隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來，消費(fèi)者開始獲得信息及話語(yǔ)權(quán)，便紛紛開始摒棄傳統(tǒng)百貨，投入到新的消費(fèi)渠道的懷抱。

　　也就是說，傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)走到了盡頭。

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　　借鑒日本百貨公司的長(zhǎng)壽DNA

　　雖然百貨業(yè)起源于歐洲，但由日本企業(yè)將之推到了巔峰，并引領(lǐng)了現(xiàn)代百貨業(yè)的發(fā)展，所以當(dāng)國(guó)內(nèi)百貨業(yè)出現(xiàn)困頓時(shí)，很自然地會(huì)將目光轉(zhuǎn)向日本。

　　日本的百貨企業(yè)歷史多數(shù)比較悠久，最早的百貨店松坂屋，創(chuàng)建于1611年，距今已經(jīng)有400多年的歷史。日本百貨業(yè)在1990年代初達(dá)到巔峰，之后，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅、經(jīng)濟(jì)下滑且進(jìn)入了長(zhǎng)期的通縮、人口結(jié)構(gòu)也逐漸老齡化，日本百貨店的銷售額總體在不斷下滑。但是換一種角度看，日本百貨業(yè)的疲軟其實(shí)主要是與經(jīng)濟(jì)大環(huán)境有直接關(guān)系，但受電商的影響并不明顯。

　　一個(gè)重要原因是，在日本，很早就對(duì)電商實(shí)施了征稅政策。也就是說，線上的價(jià)格和實(shí)體店的價(jià)格基本一樣。在政策利好下，服務(wù)及購(gòu)物體驗(yàn)成了日本各大百貨公司的主要突破口。

　　一直以來，在日本，線上主要發(fā)揮便捷優(yōu)勢(shì)，線下則更注重體驗(yàn)服務(wù)，渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)顯得更加健康。而目前中國(guó)對(duì)于電商是否征稅仍舊在探討過程中。因此，在中國(guó)，網(wǎng)上開店門檻低，從而使得網(wǎng)上價(jià)格優(yōu)勢(shì)打倒了實(shí)體店，讓很多傳統(tǒng)的百貨公司倒閉關(guān)門。

　　除了公平的稅收政策外，日本零售業(yè)還值得借鑒之處有如下幾點(diǎn)。

　　一，百貨店之間互贏合作，創(chuàng)造共榮生態(tài)商業(yè)圈是日本百貨業(yè)能夠長(zhǎng)期存續(xù)的一個(gè)重要原因。無論是在銀座，還是在新宿，百貨公司是一家挨著一家，相互競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)必定存在。但是，這些百貨公司往往會(huì)組建“協(xié)議會(huì)”，比如：當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)街協(xié)會(huì)，就各種商業(yè)業(yè)態(tài)的布局、道路的互通、商品價(jià)格的平衡等問題進(jìn)行協(xié)商。秉持著相互繁榮的原則，進(jìn)行抱團(tuán)式合作經(jīng)營(yíng)，避免同業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　二，日本各百貨企業(yè)還通過互相間的合并、參股和股權(quán)交易，來獲得互補(bǔ)效應(yīng)。例如：三越和伊勢(shì)丹，大丸和松坂屋，都互相參股，就連最高端的高島屋也參股了阪急阪神百貨。

　　三，日本百貨店還向不同業(yè)態(tài)擴(kuò)張。比如：阪急等百貨店進(jìn)入購(gòu)物中心業(yè)態(tài)，高島屋進(jìn)入生鮮食品超市業(yè)態(tài)，三越伊勢(shì)丹進(jìn)入化妝品專業(yè)店業(yè)態(tài)。

　　與中國(guó)百貨業(yè)的迷茫與焦慮不同，日本百貨店在高速發(fā)展之后面臨經(jīng)濟(jì)下行之際，整個(gè)百貨行業(yè)并沒有驚慌，而是堅(jiān)守著百貨店的本質(zhì)并進(jìn)行著積極主動(dòng)的調(diào)整。也許，國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)真正需要的，就是一場(chǎng)自上而下的徹底改革的魄力，小打小鬧的改良和各種數(shù)字化賦能，難撼根本，難治痼疾。

　　“中國(guó)零售業(yè)在經(jīng)歷了如此波瀾壯闊的風(fēng)雨變化之后，還會(huì)是處在瞬息萬變的過程當(dāng)中，其原因雖然與國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境息息相關(guān)，但是最為根本的還是，中國(guó)零售經(jīng)營(yíng)者是否真正本著基業(yè)長(zhǎng)青、百年老店的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，而非投資或投機(jī)，博取短暫的商業(yè)聲譽(yù)。”《零售商學(xué)院》原主編、“零售苑”創(chuàng)始人沈奎向《中外管理》表示：中國(guó)零售行業(yè)的業(yè)態(tài)永遠(yuǎn)都是不斷創(chuàng)新和變化中的，百貨行業(yè)也是如此。所有的衰落和低迷，其實(shí)只是經(jīng)營(yíng)者本身的問題，離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)，但真正的民生是永遠(yuǎn)不會(huì)消失的。

責(zé)任編輯：陳永樂