文/新浪財(cái)經(jīng)意見領(lǐng)袖（微信公眾號(hào)kopleader）專欄機(jī)構(gòu) 商業(yè)家 作者 斯坦利-麥克里斯特爾 摘編自《賦能》

　　在今日快速變動(dòng)的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是必不可少的。通過(guò)賦能，領(lǐng)導(dǎo)者將學(xué)會(huì)如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的自發(fā)力，打造能夠應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。

如何提高團(tuán)隊(duì)效率？相信員工能做正確的事

　　日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫?qū)T工分為三種：自燃型、點(diǎn)燃型和阻燃型。自燃型是指那種無(wú)論做什么事情都很有干勁的人，點(diǎn)燃型是指那種需要?jiǎng)e人點(diǎn)撥才能激發(fā)內(nèi)在能量的人，而阻燃型則是指那種無(wú)論外界如何變化都很難激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的人。

　　好的領(lǐng)導(dǎo)，可以激發(fā)員工的能動(dòng)性；差的領(lǐng)導(dǎo)，卻會(huì)壓抑下屬的創(chuàng)造力。如何將阻燃型員工轉(zhuǎn)化成自然型員工？美軍駐阿富汗最高指揮官斯坦利······麥克里斯特爾將軍，通過(guò)與基地組織的對(duì)抗與戰(zhàn)斗總結(jié)出一條打造敏捷團(tuán)隊(duì)、提高作戰(zhàn)效率的黃金血律：賦能。

　　什么是賦能？

　　賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質(zhì)是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事和正確地做事兩個(gè)不同的概念。彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事?！皥?zhí)行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。

　　一直潛心研究團(tuán)隊(duì)力的哈佛商學(xué)院的羅莎貝斯·莫斯·坎特教授也認(rèn)為，將權(quán)力向下進(jìn)行延伸是十分必要的，各家公司必須越來(lái)越依賴于他們的員工去做出決定，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候并不存在常規(guī)應(yīng)答方法。

　　工業(yè)社會(huì)以來(lái)，企業(yè)界信奉的是“科學(xué)管理之父”泰勒的還原論。泰勒主張標(biāo)準(zhǔn)化，并為標(biāo)準(zhǔn)化的制定進(jìn)行了積極的試驗(yàn)，這在制造領(lǐng)域發(fā)揮了巨大作用。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以來(lái)，不確定性已經(jīng)成為主旋律。當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)不是來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來(lái)自全新的環(huán)境。為了應(yīng)對(duì)各種不確定性，組織不斷進(jìn)行變革，這也意味著管理方法正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是調(diào)整適應(yīng)不確定性并持續(xù)變化的能力——這種能力，在戰(zhàn)場(chǎng)、在商場(chǎng)都同樣適用。重要的是，僅靠執(zhí)行是無(wú)法鍛造決策力的。

　　賦能可以帶來(lái)什么？

　　2015年，阿里巴巴總參謀長(zhǎng)曽鳴就提出：未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。

　　無(wú)獨(dú)有偶，領(lǐng)導(dǎo)追捕基地首領(lǐng)扎卡維的斯坦利將軍，也在其暢銷書《賦能》全面而深入地揭示了賦能的歷史、優(yōu)點(diǎn)以及必要性。在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中，斯坦利發(fā)現(xiàn)，雖然自己麾下的特遣部隊(duì)是訓(xùn)練精銳、裝備精良的部隊(duì)，在實(shí)際戰(zhàn)斗中，占據(jù)優(yōu)勢(shì)的卻是缺乏訓(xùn)練而且資源不足的基地組織，究其根本，就是基地組織除了強(qiáng)悍、韌性十足，最主要的是靈活。

　　何以打造靈活的團(tuán)隊(duì)？斯坦利將軍引述了海上驍將納爾遜的故事。

　　在納爾遜那個(gè)時(shí)代，海軍作戰(zhàn)的常規(guī)是：雙方艦隊(duì)保持一段距離，互相對(duì)轟，直到一方敗走。納爾遜打破了這個(gè)老規(guī)矩，身先士卒帶頭沖進(jìn)對(duì)方船隊(duì)，近距離廝殺。在這種亡命的冒險(xiǎn)精神之下，對(duì)手即使預(yù)測(cè)到他的戰(zhàn)術(shù)，也無(wú)法打敗他。

　　畫在圖紙上或者在桌面上進(jìn)行小模型的推演，你會(huì)覺得納爾遜這一大膽的行動(dòng)沒(méi)有什么了不起，似乎連業(yè)余的人都能做到。可在日常的航行中，光觀測(cè)管理所有8層甲板上每個(gè)船員的動(dòng)作就已經(jīng)困難重重；在戰(zhàn)斗中，這更加是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

　　所以，一旦開始混戰(zhàn)，所有的單個(gè)指揮官必須自行決斷，發(fā)揮主觀能動(dòng)性。納爾遜說(shuō)道：“艦長(zhǎng)們可以使自己的戰(zhàn)艦與敵軍戰(zhàn)艦并排緊貼，這么做沒(méi)什么錯(cuò)?！迸c之形成鮮明對(duì)比的，是幾英里外的法西艦隊(duì)，它們還處于嚴(yán)格的權(quán)威統(tǒng)領(lǐng)之下——拿破侖禁止海軍中將在任何階段告訴其艦長(zhǎng)們擊敗英國(guó)人的大戰(zhàn)略將會(huì)是什么樣的。

　　1805年的特拉法爾加海戰(zhàn)一役，拿破侖方面有19艘戰(zhàn)艦被英方俘虜，而納爾遜方面沒(méi)有損失一艘戰(zhàn)艦。

　　這一戰(zhàn)役中納爾遜獲得了彪炳海軍歷史的戰(zhàn)略成功，取勝的關(guān)鍵就在于：不能讓士兵機(jī)械地去執(zhí)行命令，而是要調(diào)動(dòng)他們的自發(fā)性，給他們充分賦能。

　　如何構(gòu)建自發(fā)型團(tuán)隊(duì)？

　　賦能并不是簡(jiǎn)單的權(quán)力下放，建立可賦能的靈活團(tuán)隊(duì)，需要有幾個(gè)要素：1．信任文化；2． 小團(tuán)隊(duì)化；3．體系管理；4．共享意識(shí)。

　　信任文化

　　對(duì)于加入一支團(tuán)隊(duì)的任何人來(lái)說(shuō)，建立互信似乎是順理成章的事，但在自上而下的指揮體系中，領(lǐng)導(dǎo)者將各個(gè)大的工作分解成小的任務(wù)并分配出去。接受指示的人無(wú)需了解他的同儕，只需聽命于老板即可。指揮體系里，重要的聯(lián)系是垂直隸屬關(guān)系，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)則是一種水平關(guān)系的架構(gòu)。所以要打破這種束縛與壁壘，讓團(tuán)隊(duì)成員建立信任感。團(tuán)隊(duì)成員也必須全都向同一個(gè)目標(biāo)努力，明確知道到底什么是“正確的事”。

　　小團(tuán)隊(duì)化

　　在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都要認(rèn)識(shí)其他團(tuán)隊(duì)成員并建立起互信，同時(shí)他們都要一直保持互相的了解，這樣才能有統(tǒng)一的目標(biāo)——在一個(gè)由25 人組成的團(tuán)隊(duì)里，做到這一點(diǎn)不難；在一個(gè)50 人的團(tuán)隊(duì)里，做到這一點(diǎn)也是有可能的；但是對(duì)超過(guò)100 人的團(tuán)隊(duì)，就有些難度了。但在一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)個(gè)體成員無(wú)須與其他所有成員建立起關(guān)系，只要構(gòu)成這個(gè)大團(tuán)隊(duì)的各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間建立起小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各成員之間那樣的關(guān)系就行了。

　　體系管理

　　體系思維的核心是，一個(gè)人至少對(duì)整個(gè)體系有最基本的了解，才能把自己的那部分事情做好。實(shí)現(xiàn)體系管理的方法是信息共享，這需要在組織內(nèi)部做到前所未有的透明度。對(duì)傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)而言，這意味著比較艱難的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，需要嚴(yán)格地去推行，使得組織內(nèi)能夠出現(xiàn)共同的群體意識(shí)。如果僅僅是將大團(tuán)隊(duì)打散成小團(tuán)隊(duì)，會(huì)造成信息的接口失靈，也就是會(huì)產(chǎn)生溝通上的斷點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者要有體系思維，構(gòu)建暢通的信息溝通機(jī)制，將小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力拓展到大型機(jī)構(gòu)的層面上。

　　共享意識(shí)

　　辦公場(chǎng)所和既定流程可能會(huì)阻止一個(gè)組織在內(nèi)部形成共享意識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要為每個(gè)人創(chuàng)造分享各自信息的機(jī)會(huì)。比如走出獨(dú)立的辦公隔間，拉近與團(tuán)隊(duì)成員的物理距離。再比如開始每日簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)之間或者團(tuán)隊(duì)成員之間有機(jī)會(huì)表達(dá)并了解其他團(tuán)隊(duì)/人的進(jìn)度與信息。

　　《賦能》作者斯坦利?麥克里斯特爾將軍說(shuō)：“無(wú)論你在哪個(gè)領(lǐng)域，無(wú)論你處于哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，賦能的觀念和技能都是有必要學(xué)習(xí)的?！痹诮袢湛焖僮儎?dòng)的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是必不可少的。通過(guò)賦能，領(lǐng)導(dǎo)者將學(xué)會(huì)如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的自發(fā)力，打造能夠應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。

《賦能——打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》近日由中信出版社出版

　　(本文作者介紹：我們力圖記錄商業(yè)發(fā)展的軌跡，總結(jié)商業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，為商業(yè)人士提供全方位的閱讀體驗(yàn)。)