文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 吳曉波

　　當雷軍在 2017 年的年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。

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　　雷軍在變，是變好還是變壞，仁者見仁。

　　2016 年的小米年會上，雷軍說，“年初，我們定了一個 8000 萬臺的銷售預期，不知不覺我們把預期當成了任務。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎么完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容。”

　　于是，雷軍提出，“所以我們定下了 2016 年最重要的戰略：開心就好。我們決定繼續堅持‘去 KPI ’的戰略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。”

　　2016 年，眨眼既逝。

　　在 2017 年的年會上，過得并不太開心的雷軍畫風大變，他說，“天上不會掉餡餅，擼起袖子加油干。”當一個人擼起袖子的時候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是“開心就好”。

　　雷軍為小米定了一個小目標，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”

　　千億就是 KPI，KPI 就是績效。

　　你在，或不在，它都在這里。

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　　“績效管理”這個概念是在 20 世紀 70 年代后期，由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來，“績效管理是 20 世紀最偉大的發現之一”。

　　在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績效管理是一個完整的系統，它把員工績效和組織績效相結合，將績效管理提升到戰略管理層面。 KPI 衡量重點經營活動，不反映所有操作過程，有利于公司戰略目標實現。

　　也就是說，績效管理是一個只重結果，而開放執行過程的目標治理模式。

　　整個 20 世紀的下半葉，是績效主義的繁榮時期，所有企業英雄都是績效達人。曾被公認為“世界第一經理人”的通用電氣前 CEO 杰克·韋爾奇，在自傳中就清晰地寫道：“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正對企業經營成功有推動力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績效考核”。

　　對績效主義的反動，是從一個績效的失敗者開始的。

　　2006 年，索尼前常務董事天外伺郎發表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。

　　在上世紀 80-90 年代，索尼因半導體收音機和錄音機的普及，實現了奇跡般的發展。但是到了 2006 年，索尼已經連續 4 年虧損，2005 年更虧損 63 億美元。

　　天外伺郎將失敗的根源歸結于績效主義。

　　——績效改革，使索尼子公司總經理要“對投資承擔責任”，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。

　　——績效制度的引進讓每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候，大家都沒有積極性提供協作。為了業績，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。

　　天外伺郎的觀點，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業者的價值觀基石。

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　　任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識形態的意味，從而具備了強烈的排他性。

　　二十世紀的一百年，無疑是管理學的一百年，從福特工作法到美國式公司治理制度，從德國車間到豐田生產線，種種管理理念及模式上的變革，推動了工業文明的繁榮。

　　然而，進入本世紀之后，隨著互聯網經濟和新的風險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業經營的成功推動力”發生了變化，相比于內部管理，商業模式的創新、新技術應用以及資本經營，顯然起到了更為顯赫的作用。

　　在中國企業界，對績效管理的揚棄便是由互聯網人發動的，進而蔓延到整個實體經濟領域，而這個過程又呼應于數字化轉型的大潮流。如同人在遭遇挫折時會懷疑自我價值一樣，一家企業在面對重大的生態型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態下，會否定存在的一切。

　　在十年后的今天，重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可以進行認真的商榷：

　　其一，索尼的衰落，是績效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤。

　　過去十年，韓國三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執行的是美國式的績效薪酬制度。李健熙將經營權和責任全部分配給具有專業資質的各子公司社長，只對各子公司經營層實行的是“明確經營的完全責任、賦予履職的足夠權限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。在三星經驗中，績效薪酬有力地扭轉了原有的僵化體制、激活分子公司經營團隊，助推三星新經營轉型的目的。

　　在亞洲地區，臺灣的富士康和大陸的華為，無一不是績效主義的忠實執行者，甚至，他們引入了更為嚴格的軍事化管理模式，將績效目標的實現推向極致。

　　其二，互聯網公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績效目標管理的結果。

　　無論是 Facebook 、亞馬遜還是中國的 BAT ，無一不是強績效型企業，所不同的是，它們的績效目標并不僅僅是利潤，而更是用戶，用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。

　　也就是說，互聯網公司的績效模型是以用戶為核心而展開，而索尼、GE 等制造企業的績效模型是以商品為核心的。

　　關鍵不是沒有 KPI ，而是 KPI 的指向體發生了微妙的改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關的數目字管理，仍然是企業治理的基礎性工作。

　　其三，索尼的總經理們“不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”， 是績效目標造成的，還是組織模式落后造成的。

　　互聯網改變了信息流動的方式，進而改變了企業運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業遭遇的困難越大。

　　企業內部創新能力的激發，并不以放棄管理、特別是放棄績效管理為代價，而是應該在組織模式上進行自我革命，形成目標高度一致、功能耗散協同、管理空前扁平、自我驅動的特種兵機制。

　　組織架構的變革意味著權力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什么包括諾基亞、GE 、西門子等優秀公司陷入困境的原因。

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　　當雷軍在 2017 年的年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。

　　績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯網思維與新工業革命的融合，前者成為后者的基礎設施。

　　雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學創新停滯了十多年之后，新的范式變革已經悄然發生，有意義的是，這一次，中國企業有可能成為最激進的實驗者。

　　(本文作者介紹：財經作家。本專欄為吳曉波微信公眾號“吳曉波頻道”內容。)