文/中國企業改革與發展研究會副會長 周放生

　　共享制股改是符合人心愿望的改革，它利國利民利股東利員工利社會，它解決的是內因，而我們現在很多國資委也好、地方政府也好，遇到這種困難企業往往采取的是輸血，是投資的辦法，這是兩種不同的解決問題的邏輯。

周放生：我用這招讓國企員工工資翻三倍

　　東北問題非常復雜，東北怎么脫困，突破口在哪，我想談談我的看法。

　　我在東北跑了很多企業，我去跟企業的老總、班組長、工人一起跟他們交流，他們都認為我這個辦法非常好，這個辦法不是我憑空想出來的，而且已經取得了非常性明顯的效果。但是他們給我提出了一個問題，我們領導同意嗎？所以我提出一個關鍵，東北的改革應該教育的是領導。

　　我先講一個我們央企的案例，中國郵政速遞物流公司EMS，原來在沒有順豐這些民營企業的時候，他們的市場份額是90%，民營企業出來之后，因為它是充分競爭行業，市場份額迅速縮減到10%，而且每年虧損問題非常嚴重。他們從2015年開始用這個辦法，就是共享股改，先在河南和安徽兩個省做試點，立馬見效。2016年總收入比2015年增長17.1%，2017年1至6月份總收入187億，比上一年增長28%。

　　他們的分成比例是五五分成，因為它是國有企業，增量利潤國有股拿50%，員工拿50%。營業部比如說50個人，誰當營業部主任是通過競爭上崗，誰的指標最好誰就當營業部主任，而不是任命制。也就是從2016年開始，整個下降的趨勢反轉，現在形勢非常好，沒有別的辦法，就這一招在全國見效。

　　安徽合肥筆架山營業部，晚上9點半客戶打一個電話，說我有兩千件快件今天晚上發出去，你們干不干，你們不干我給順豐。過去員工就會給領導打電話問咱們干不干，領導干的話你得指揮人，你得準備車，你還得告訴員工有沒有加班費。現在不用了，員工得到信息后只需要告訴營業部主任，營業部主任在微信群里發個信息，10點鐘沒有特殊情況，所有人到達客戶那個地方。每一個人都把身邊的事情放下，準時趕到客戶地點，這個客戶本來是其中一個員工的工作范圍，所有員工上手之后干到夜里三點，第二天早上八點照樣上班。這在過去是不可思議的，所以他們說有肉大家吃。

　　北京永安里營業部是我親自調查的，去年虧損26萬，我去年去已經征服0了，年底盈利51萬。去年的工資加獎金是12萬，今年收入40萬，也就是今年收入比去年增長3倍，員工平均增長1倍。他們叫人叫人動人不動，政策調動積極性，大家開始有了主人翁精神，有了主人翁的工作態度。他們明年的改革力度還要加大，增量部分企業拿30%，員工拿70%，加大利潤之后效果會更加明顯。

　　還有一個案例就是聯想，聯想二十年前，當時中國科學院給了他們一個政策，柳傳志和聯想的員工可以擁有聯想利潤的35%，當時聯想是百分之百國有企業，現在改成共同所有了，等于給聯想裝了一臺大馬力發動機，于是聯想就有了今天。因為當時中關村的企業90%都垮了，我想當年中國科學院如果沒有給聯想這個政策，聯想可能早沒了。是什么政策呢？就是共享制激勵的政策。

　　因為我退休之前在國資委工作，國資委2008年發了一個文件，關于規范國有企業職工持股投資的意見，在這個文件當中明確說，符合條件的也可獲得企業利潤獎勵，利潤獎勵就是利潤共享。我當時分管企業改制的政策制定，這個文件是我直接組織起草的。也就是說國務院國資委十年前就有文件，支持和鼓勵這樣一種改革方式，很可惜后來這個文件沒有得到很好的執行和貫徹。

　　目前更多的是民營企業在做這個事，根據我調查，幾萬家民營企業在推行共享制股改，他們的基本做法跟剛才EMS差不多，考核基數三年不變，超過部分倒三七，就是員工拿大頭老板拿小頭。最后結果就是扭虧為盈，利潤大幅度增長。

　　我去研究這個案例，首先訪談老板，這個企業是你的，所有利益都是你的，你為什么把大頭給員工？他說兩條，第一，利潤不是我一個人創造的，第二，沒有員工的就沒有我的。后來我說我明白了，你把問題想透了。反過來我問那些打工仔，過去老板給他們三百萬利潤要求他們增長10%他們不干，說八項規定沒人吃飯了，保住三百萬不錯了，但是這樣下來出了四百萬、五百萬的利潤。我問店長，這個利潤哪來的？他說四個來源，第一，我原來背著老板吃回扣，民營企業除了老板不腐敗，剩下的人都有可能腐敗，當然國有企業問題更嚴重，腐敗最大的就是老板。但是現在不腐敗了，不吃回扣了，因為正門開大了誰走旁門。第二，過去吃回扣吃的是老板的，現在我再吃吃的是員工的，現在員工不干了，員工眼珠子等得比燈泡還大，我還沒吃回扣呢先把我給吃了，所以腐敗沒有了，增加了一塊利潤。

　　浪費，企業浪費有多嚴重，國有企業的浪費20個點，民營企業的浪費10個點，外資企業的浪費10個點，這是普遍規律。過去浪費損失的錢都是老板的，跟我沒有關系。但是現在每降低一塊錢浪費的成本就增加一塊錢利潤，員工拿七毛錢，所以員工像在自己家里一樣堵住所有的浪費通道。

　　人員，過去是老板開，跟我沒關系，人多還好用呢，現在自覺的把人員剔除了。好好干活，比如說一個餐飲店，環境做好了更多的人來吃飯。我說你們感覺到這個制度前后有什么變化，他們說從前打工仔，今天當主人，他們做到了老板在和老板不在一個樣。

　　沒有共享制股改企業就沒有活力，沒有活力就沒有競爭力，沒有競爭力就沒有生存力。

　　還有一個案例，安徽一個公司，他們是一個裝配式企業，每個車間不直接對外，成本費用降低的部分百分之百是員工的，老板一分錢不要。后來我問老板你掙什么，你都給員工了？他說員工不容易，一分錢一分錢的摳把成本降下來，我不與民爭利。那么他拿什么呢？他的企業周轉提高之后節省的財務成本他拿，這是我親眼所見。

　　共享制股改沒有風險投入，不涉及評估審計，簡單易行，易于見效。EMS老總跟我說，他的體會叫做一招至勝法寶，國企實行共享制股改，員工不涉及股份，也不分存量國有企業的利潤，而是通過紀律，讓員工干活像干自己的活一樣努力。沒有共享就沒有增量利潤。

　　共享制股改是符合人心愿望的改革，它利國利民利股東利員工利社會，它解決的是內因，而我們現在很多國資委也好、地方政府也好，遇到這種困難企業往往采取的是輸血，是投資的辦法，這是兩種不同的解決問題的邏輯。

　　（作者在東北振興論壇撫順專題論壇上的演講）

　　(本文作者介紹：中國企業改革與發展研究會副會長。)