文/中國經濟50人論壇 張維迎 原載南方周末　

　　就創新而言，數據能提供的幫助是非常有限的。比爾·蓋茨創造軟件產業，也不是基于已有的計算機數據，否則，創造軟件產業的應該是IBM。同樣，電信數據也不可能告訴馬化騰去創造微信，否則發明微信的就應該是中國移動。

　　我認為最重要的就是企業家精神的差距。企業家精神是1，其他是0；沒有了這個1，再多的0也沒有用。

　　一個優秀的企業和一個平庸的企業差距有多大？不會超過5%。這聽上去有點危言聳聽，其實并不奇怪，想想人類和黑猩猩基因差距不超過2%，人類和大部分哺乳動物基因差距也不超過5%。但正是這個小小的差距決定了人類是這個地球的統治者，而其他哺乳動物不是。

　　對于企業來講，這種小小的差距導致有的成功、有的失敗。這種差距究竟是什么？我認為最重要的就是企業家精神的差距。企業家精神是1，其他是0；沒有了這個1，再多的0也沒有用。

　　要理解這一點，我們要談到知識的本質。

　　在上世紀三十年代有關社會主義計劃經濟的大爭論中，哈耶克對知識的本質有過深刻的闡述。他把知識簡單分為兩類：硬知識和軟知識。硬知識是指能用諸如語言、文字、數字、圖表、公式等方式表達和傳播的知識。此種知識人人都能得到，也可以集中使用，比如牛頓力學、愛因斯坦的相對論，都是硬知識。軟知識是指沒有辦法用語言、數字、文字、圖表公式等方式表達和傳遞的知識，比如訣竅，只可意會不可言傳。老子講“道可道非常道，名可名非常名”即是此意。

　　邁克·博蘭尼將知識分為顯性知識和默性知識（tacit　knowledge），硬知識就是顯性知識，軟知識就是默性知識。軟知識的基本特點是沒辦法進行有效傳遞，但它對決策非常重要，特別是對創造性的決策。邁克·博蘭尼認為，默性知識是所有知識的支配原則，甚至最形式化與科學化的知識也是無一例外地遵循某種自覺或創造行為，體現的完全是默性知識。

　　比如，牛頓的萬有引力和愛因斯坦的相對論都是硬知識，但為什么是牛頓和愛因斯坦，而不是其他人發現了這些硬知識？因為他們具有其他人不具備的默性知識。牛頓是如何發現萬有引力的？愛因斯坦又是如何發現相對論的？我們不知道，他們也沒有辦法給我們講清楚。

　　企業家和管理者之間有什么差別？簡單說就是他們制定決策所基于的知識不太一樣。企業家決策主要靠軟知識，管理者決策主要靠硬知識。經濟學和大部分管理學里討論的決策都是基于硬知識的決策：給定目標和可選手段，如何選擇特定的手段滿足給定的目標。這跟真正的企業家決策相距甚遠。

　　真正企業家的決策不是來選擇手段滿足給定目標，而是尋找可選擇的目標和手段本身。企業家精神的高低很大程度上取決于這些選擇能力的高低。換句話，管理者是使用工具，企業家是創造工具。管理者是實現目標，企業家是創造目標。

　　從決策的角度講，如果手段和目標是給定的，并且是相同的，那么在同樣的數據下，所有理性人都會做出相同的選擇。就像我們考試，給定條件，每道題目的標準答案只有一個，如果你跟別人給出的答案不一樣，或者是你錯了，或者是別人錯了。但企業家決策時，恰恰是同樣的數據和硬知識，不同人做出的選擇完全不一樣，你不能說誰對誰錯，甚至多數人覺得對的，反而是錯的。

　　為什么？因為企業家決策不僅取決于數據、硬的知識，更依賴于默性知識，個人對市場前景、技術前景和資源可獲得性的想象力、感知、判斷力。而判斷力不是計算出來的。企業家決策類似于科學家的發現，不同于所謂的“科學決策”！

　　企業家精神是超越數據的。有人認為大數據的出現可能會使計劃經濟重新變得可行，這完全是錯誤的。為什么？硬知識和數據盡管對企業家非常有用，企業家決策時確實也需要數據，但這些數據是誰都可以得到的，真正的企業家精神一定是超越這些知識和數據的，也超越我們現在講的大數據。

　　僅僅基于數據的決策只是科學決策，不是企業家決策。企業家必須看到這些知識和數據背后的、一般人看不到的東西，而且不同企業家看到的東西可能完全不同。

　　傳統經濟學認為市場的主要功能是配置稀缺資源，假定資源、技術和偏好給定，然后根據目標去選擇手段。實際上，市場真正最重要的功能不是配置資源，而是改變資源，用新技術、新產品、新組織形式來改變資源的可用程度，甚至獲得全新的資源。這些改變就是我們講的創新，社會的進步很大程度上是企業家創新帶來的，這種創新不是數據能提供的，包括大數據。

　　就創新而言，數據能提供的幫助是非常有限的。汽車出現之前有郵政馬車，有關郵政馬車運輸業務的數據無法幫助卡爾·本茨、戴姆勒和邁巴赫去發明汽車，否則，發明汽車的就應該是馬車夫。比爾·蓋茨創造軟件產業，也不是基于已有的計算機數據，否則，創造軟件產業的應該是IBM。同樣，電信數據也不可能告訴馬化騰去創造微信，否則發明微信的就應該是中國移動。

　　所以，企業家的決策一定是超越數據的。

　　以計算機行業為例。1945年IBM推出第一臺商用計算機以后，計算機經歷了大型計算機、微型計算機、個人臺式機、筆記本電腦、平板電腦再到智能手機的多次顛覆式創新。而每一次的顛覆者都不是原來的計算機廠家。大型機的壟斷者IBM錯失了微型計算機市場；沒有一家微機公司制造商最終發展為臺式計算機的主要制造商；筆記本電腦很長一段時間內則是日本企業索尼、夏普、東芝獨領風騷。為什么？顯然不是數據的原因，不是因為早前的主導企業占有的數據沒有后來者多，也不是因為他們不關注客戶需要，而是因為他們判斷失誤！這樣的判斷失誤與數據的多少無關。

　　之所以如此，與我們經常講的不確定性概念有關。不確定性意味著什么？基于過去無法預測未來。這就是我們需要企業家的原因，如果能用數據預測出未來就不需要企業家，只需要管理者，甚至機器人即可。企業家對未來的預測不是基于統計模型，不是基于計算，而是基于自己的心智、想象力、警覺性、自信心、判斷和勇氣。任何可以通過統計模型做出的決測，都不是企業家的職能，只是日常管理工作。

　　所以毫不奇怪，企業家的判斷通常是常人不能理解的。產業革命時期英國鋼鐵大王威爾金森在一片質疑聲中建造第一只鐵船，被認為是個“鐵瘋子”，他寫信給朋友說：“它符合我的一切期望，并且說服了那些不相信的人，這些人的數目是千分之九百九十九。”奇虎360的創始人周鴻祎曾說，在他的互聯網生涯里無論搞什么，一開始大家都不理解、不屑，甚至嘲笑。幾乎所有偉大的企業家都是被嘲笑過的，是被嘲笑出來的。

　　讓我用一個有關冰的故事說明這一點。

　　今天，冰是很重要的消費品，在西方國家你走進餐館，服務員首先給你端上來的就是一杯放冰塊的水。但在古代生活里，冰塊是很稀罕的珍品，通常只有皇帝和達官顯貴才能享受得起。冰是怎么變成大眾消費品的？這就是十九世紀上半期一名叫弗雷德里克·圖德（Frederic　Tudor）的美國企業家的創造。

　　他于1783年出生于波士頓一個比較富有的家庭，父親是律師。十七歲那年，父親讓他帶著他哥哥去加勒比海航行，他哥哥身體有殘疾，北方太冷，希望南方溫暖的氣候能改善他哥哥的健康。但結果適得其反，熱帶酷暑和潮濕氣候反而加速了哥哥的死亡。但這個災難性的經歷使得弗雷德里克·圖德產生了一個非常激進的、聽上去甚至有些荒謬的想法：如果他能把冰塊從天寒地凍的北部運到西印度群島的話，也許能夠賺錢。

　　哥哥死后兩年，他與弟弟和妹夫一塊兒開始了這樁生意：把自家莊園附近湖水里毫無用途的冰塊運到炎熱的南方。1805年11月，圖德派兄弟威廉去馬提尼克打前哨，自己買了一條名為“至愛號”的雙桅橫帆船，開始收集冰塊，籌備旅行。

　　1806年2月，他從波士頓啟航，滿載一船冰塊駛向西印度群島的馬提尼克。花了三周時間，冰船到了馬提尼克，但結果證明這是一次徹頭徹尾的失敗。弟弟威廉沒能找到儲存冰塊的合適地點，冰塊在急速融化，更大的麻煩是，馬提尼克島居民對來自異國的冷凍恩惠沒有興趣，他們根本不知道該拿冰做什么用。他虧了4500美元。

　　這樣慘淡的場面在以后幾年不斷重演，他們還遭遇過船難和海關禁運這樣一些災難性后果。所有人嘲笑他，《波士頓公報》報道說：“這可不是開玩笑！”1813年，他負債累累，被債權人投入監獄。

　　但出獄后他又重整旗鼓，1815年設法借到2100美元，1816年甚至以40%的利率借債3000美元，建冰庫，修改冰庫的設計，并不斷改進運輸和儲存中冰塊的保存方式，以減少冰塊的融化速度，這涉及一系列的創新。他利用了三種在市場售價實際為零的物品——冰、木屑和駛向南方的空船，最終取得了生意上的成功。

　　靈光乍現的15年后，圖德的冰塊貿易開始盈利了。到了19世紀20年代，他的冰庫已遍布美國南部，里面堆滿了來自新英格蘭的冷凍水。到了19世紀30年代，他的運冰商船遠行至巴西的里約，西班牙的馬德里，甚至印度的孟買。到1864　年去世的時候，圖德已積累了一大筆財富，價值超過今天的2億美元，被稱為“波士頓的冰王”。當然，后來模仿他的人越來越多，冰塊貿易成了一個頗具規模的新產業。

　　冰變成商品還改變了美國的人口和政治地圖，因為炎熱潮濕的南方變得不再像之前那樣令人難以忍受。冰塊貿易還導致了冰箱的發明。發明冰箱的是佛羅里達州阿巴拉契科拉鎮（Apalachicola）的一名醫生，他原來用北方運來的冰給病人降溫，但一次颶風導致的船遇使得冰的供應的中斷。這個醫生就想著怎么能夠造出冰給病人降溫，結果就發明了制造冰塊的冰箱。

　　冰箱出現后，人造冰逐步取代了自然冰。冰可以保鮮，就使得肉類食品的長途運輸成為有利可圖的事情，芝加哥在美國的地位改變了。

　　我用這個例子就是想說明一下什么是真正的企業家精神。如果非要對企業家精神做一個概括，我想強調以下幾點：

　　第一是對盈利機會的警覺性。在別人看不到機會的地方，你能夠看到機會，這是企業家與眾不同之處。從北方去過加勒比海的人很多，但只有弗雷德里克·圖德這樣的企業家意識到把冰從北方運到南方能成為一種有利可圖的收益。

　　第二是簡單化。經濟學家經常會被人批評說想問題太簡單，我認為企業家把問題看得更簡單。這或許也是企業家和管理者之間的重要區別。管理者通常把問題想得復雜，企業家則把問題想得簡單。恰恰因為把問題看得簡單，他才能變成企業家，一個把問題看得很復雜的人不可能是企業家。

　　簡單化當中包含很多道理，它能幫你抓住問題的本質，同時也給你解決問題的勇氣。李書福為什么敢造汽車？就是因為他把造汽車想得很簡單。他有兩個著名的比喻，一個是汽車有什么難的？不就是兩輛摩托車并排起來嗎？另一個是，汽車不就是把一個沙發放在四個輪子上嗎？這就是他當時對汽車的認識。

　　正因為這個簡單化的認識使他走上了制造汽車不歸路，成為中國最有影響力的民營汽車制造商。我曾聽過多位企業家講過這樣的話：如果當初知道這么難，根本不會去創業了！

　　第三是想象力。熊彼特說，創新就是一種新的組合，一種產品或技術從無到有一定是組合而來的。組合是什么？組合就是一種想象力。斯蒂文森把軌道馬車和蒸汽機想象在一起就有了蒸汽火車。

　　我這里引用一段奧古斯塔·埃達·洛夫萊斯夫人（Augusta　Ada　Lovelace）說的一段話，她是英國著名詩人拜倫的女兒，被稱為“軟件編程之母”，她在1842年就說過：“想象力是什么？這是一種組合的能力，它可以采用新穎的、獨特的、無限的、不斷變化的方式將事物、事件、思想和概念組合起來……它可以洞察我們周圍看不見的世界，那是科學世界。”大部分人想象力什么時候最豐富？睡覺的時候，所以才稱之為夢想。對企業家來說想象力是醒著的時候做的夢，非常重要。

　　第四是毅力和耐心。事情看起來簡單，但是做起來沒有那么簡單，所有偉大的企業家沒有不經過失敗的。弗雷德里克·圖德因還不上欠款而坐牢，亨利·福特創業三次，前兩次都失敗。如果沒有堅強的毅力和很大的耐心，你不可能屢敗屢戰，成為一位成功的企業家。馮侖說“偉大是熬出來的”，段永基說自己做企業最大的感受是“要硬撐著”，表達的就是這個意思。

　　大家來到北大國發院學什么？

　　我必須坦率地承認，學校能教給你們的主要是硬知識，可以形式化的知識，不是決定企業家命運的軟知識。但硬知識也非常重要，沒有一個企業能只靠那5%的軟知識活著，5%發揮得怎么樣，還要看那95%的基礎好不好。

　　這有兩個原因。第一個原因是，企業家也得承擔一些管理職能。現實中沒有一個企業家只履行純企業家職能，盡管許多管理職能可以代理出去，但還是有一些管理職能需要企業家自己承擔，何況尋找到合適的代理人并監督他們的行為也需要一些企業家素質。

　　第二個原因是，知識還在水漲船高，一些軟知識隨著時間推移慢慢變成硬知識，原來只可意會不可言傳的東西后來可以模型化，人人都能很快學會。有這些知識，你不一定成功，但沒這些知識，你也很難成功。特別是在今天這個知識經濟的時代，如果別人有的知識你都沒有，你不可能成為真正成功的企業家。

　　并且，硬知識積累多了，如果能融會貫通，也有助于提高你的軟知識，使你的企業家能力提高；即使你做企業家失敗了，還有可能成為一個比較優秀的管理者。

　　哥倫布豎雞蛋的故事大家都知道，他從美洲回來后，成了西班牙人民心目中的英雄，國王和王后也把他當作上賓，封他做海軍上將。可是有些貴族瞧不起他，說這有什么稀罕？上帝創造世界的時候，不是就創造了海西邊的那塊陸地了嗎？只要坐船出海，誰都會發現那塊陸地的！

　　在一次宴會上，哥倫布把一個雞蛋放在桌子上，問誰能把它豎起來，許多人試了，但沒有人成功。哥倫布把雞蛋一頭輕輕磕了一下，雞蛋就豎起來了。這就是企業家精神。但以后你再用同樣的方式把雞蛋豎起來，就算不上企業家精神了。

　　(本文作者介紹：原北京大學光華管理學院院長，經濟學教授；北京大學網絡經濟研究中心主任。)