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　　來源：華商韜略 

　　服裝巨子、雅戈爾老板李如成有句名言：

　　“房地產和金融證券所賺取的利潤，是雅戈爾做服裝30年也賺不到的。”

　　但就在李如成的隔壁，一對父子卻靠兩代人皆只干服裝制造這一件事，干出了雅戈爾30年房地產與金融加起來都望塵莫及的業績。

　　申洲國際是一家很神的公司。

　　它身處市場極度飽和、競爭極其激烈的服裝代工，是低成本、低價值、低利潤的典型產業。

　　雖然行業“三低”，但申洲自己卻實現了三高——營收高、利潤高、利潤率高。

　　2022年，申洲實現營收人民幣277.8億元，同比上升16.5%，創出了歷史新高；凈利潤45.6億，同比增長35.3%。

　　看慣了十億百億數字，只需要比一比，就知道這些數字的含金量。

　　2022年，“創新藥之王”恒瑞醫藥，營收和利潤是212.8億、39.06億元；工程機械龍頭三一重工，808.2億的營收雖多，42.73億的利潤，卻剛剛和申洲打平；過去三年大出風頭的以嶺藥業，營收和利潤只有申洲的一半：125.3億、23.62億元。

　　所以申洲22.1%、16.4%的毛利率和凈利率，不僅放在服裝行業內傲視群雄，就是在大制造業里也是相當能打的存在。

　　工業富聯，富士康旗下的“代工之王”，其毛利率、凈利率不過8%、4%。

　　即使是申洲的“老甲方”、全球第一大運動鞋服品牌——耐克，凈利率也只有10%左右；2022年，另一運動巨頭阿迪達斯的凈利率更跌落到0.4%。

　　而且2022年的業績，還是在原材料、能源價格雙漲，寧波基地供應鏈吃緊的背景下，相對“慘淡”的成績。

　　近10年，申洲的平均毛利率、平均凈利率穩定在29.10%、19.24%。

　　這樣一家質地很好的公司，基本面鮮明地體現在股價上：從2008年的每股0.53港元，一路飆升到2021年的最高點——每股198.56港元。

　　13年370倍，3000億港元的市值，堪稱價值投資的好樣本。

　　即便如今，申洲的股價跟隨大勢大縮水，也依然擁有超過1100億港元的市值，而曾經因為房地產與金融大把賺錢的雅戈爾也不過才300億左右的市值。

　　“打工仔”賺錢，竟比“老板”更有效率，申洲是怎么做到的？

　　“代工之王”的傳奇，要從馬寶興、馬建榮父子說起。

　　1990年，寧波北侖區為解決當地就業，內引上海國企、外聯海外僑胞，成立了寧波申洲織造有限公司。

　　馬建榮的父親馬寶興，身為上海針織二十廠技術副廠長，作為紡織專家被引入申洲，當上了副總經理。

　　馬寶興愿意舉家從上海去寧波，想法很簡單：解決孩子的城市戶口，能進廠當工人就行。就這樣，兒子馬建榮也進了申洲。

　　結果馬寶興發現，申洲沒資金、沒技術、沒訂單，建廠還欠一屁股債，感覺掉進了大坑。

　　但馬寶興沒有退路。他想方設法籌到了錢，還清了債，有了啟動資金，開始琢磨發展的事兒。

　　和很多服裝企業不一樣，馬寶興決定帶申洲切入中高端服裝制造領域。他發現，日本嬰兒服裝的客單價很高，一件能賣到1.5美元，而成人制衣只有1.2美元。

　　利潤高，但對質量要求也高。在國內聽起來還很新鮮的“甲醛殘留”、“色牢度”，在日本都是實實在在的指標。申洲的第一批衣服做出來，沾水就掉色。馬寶興立刻做了個決定——全燒了。

　　把品質問題一個個解決掉，申洲終于打開了日本市場，也奠定了企業的發展方向：只做中高端代工。

　　1997年，申洲迎來重大轉折。

　　一是馬寶興、馬建榮父子，完成了對申洲的管理層收購；二是32歲的馬建榮接手企業。而他們馬上迎來了一個未來的超級客戶——優衣庫。

　　優衣庫的柳井正，在90年代來中國找代工廠，到處見老板，到處談人生理想，絕口不提訂單和工藝，很多老板都覺得這是個精神病。

　　唯一跟柳井正氣味相投的，就是馬建榮。

　　馬建榮剛接手申洲，就遭逢亞洲金融危機。他找到柳井正要合作，結果拿到了一個“不可能完成的任務”：20天，完成35萬件的超級訂單。

　　這相當于申洲兩個月的產能，但馬建榮直接拍板——干。

　　把產能壓到極致，申洲順利交付了訂單，而這個標桿工程，不僅讓申洲牢牢綁定了優衣庫，也讓它在日本市場拿到了伊都錦、伊藤洋華堂一串大客戶。

　　幾年下來，申洲的產值，從1997年的不到1億元，增長到了2005年的25億元。

　　2005年，申洲國際登陸港股，位列中國第一大針織服裝出口商。但上市融來的9億港幣，馬建榮轉手就花光了，他要繼續做大，還要做強。

　　大，很容易理解，但服裝代工商，能強在什么地方呢？

　　這和申洲找到的新業務有關系——進軍運動鞋服代工市場。

　　這個市場很難做，耐克、阿迪達斯這些運動品牌，不停地搞科技升級，許多專業面料、科技面料的生產難度巨大，品牌對供應商的考核，能精確到設備層面。

　　但這個市場又很有潛力，因為難做，所以品牌會留出很大一塊利潤，不像普通鞋帽品牌，喜歡一年加碼一層，把代工企業逼到墻角。

　　用不止9億港幣升級設備，研發面料，通過嚴苛的供應商考核，申洲國際逐步拿下了耐克、阿迪、彪馬等頭部品牌。

　　從2005年到2009年，運動鞋服占申洲收入比重，從9%增長到42%，日本市場的收入則從81%降到53%。

　　這一把牌，申洲賭對了！

　　2008年前后，次貸危機讓服裝代工業洗了次牌，一批中小企業出局，反倒是運動市場在北京奧運效應下，開始逆勢增長。

　　到2012年，申洲的“四梁四柱”成了型——耐克、阿迪、優衣庫、彪馬的四大品牌；中國、歐洲、日本、美國的四大市場。

　　人不狠，站不穩。申洲能站穩運動市場，靠的也是一個狠。

　　2012年，耐克找到產業鏈“老搭檔”、中國臺灣的豐泰，希望它承接Flyknit飛線鞋面的量產。

　　Flyknit是一種創新面料。在過去，運動鞋的鞋面有鞋舌、鞋頭、腳踝泡棉、后跟護片好幾個組件，用帆布、皮革、化纖不同材料分別生產，再或粘或縫地組裝在一起。

　　但Flyknit能編織出一個完整鞋面，更輕薄更透氣，幾乎把鞋變成了一雙襪子。

　　豐泰采購了150臺編織機，發現這東西又難做、成本又高，加上連耐克自己都吃不準Flyknit最后好不好賣——萬一搞不成，代工廠就等于白白陪跑。

　　豐毅果斷放棄，馬建榮果斷拍板——干！他指揮申洲一口氣砸進去7個億，買了2000臺專用設備，吃進了耐克的全部訂單。

　　馬建榮又賭對了，耐克Flyknit鞋賣成了全球爆款——耐克半年就賺了6.5億美元。

　　一起贏的還有申洲，從2012年到2016年，Flyknit鞋面訂單在申洲國際營收占比從2%漲到了6%；更提氣的是，因為能接這種高難度大活，申洲在耐克面前腰桿也更直了——它得到了耐克的優先供應權。

　　背靠巨頭，申洲的營收從2005年上市之初的24.8億元，一路沖到了2020年的230億元。

　　實際上，馬建榮很早就對“賭”面料情有獨鐘。

　　從2005年申洲上市，申洲用募來的9億港幣，3/4升級產能，1/4研發面料，還搞了一個6000平米的面料實驗室。

　　之后，申洲和優衣庫共同研發出功能性面料Airism，與耐克共同研發TechFleece、Flyknit等面料，還自行開發出“咖啡碳”保暖面料。

　　如今，申洲建有大千面料工程技術中心、申洲面料工程技術中心等10多個創新研發中心，僅新材料面料專利就達200多項。

　　做代工，為什么要研發面料？為什么把手伸到上游？

　　因為這是建立“縱向一體化供應鏈”的基礎。

　　全球化的服裝制造，是一條復雜而漫長的產業鏈。

　　優衣庫早期的生產流程是：在日本買原料，到印尼紡成絲，轉運中國后，再輾轉不同的工廠，完成紡織、染色、縫制的全過程。

　　全球化分工很便宜，但沒有效率。

　　所以代工廠接單后，第一件事是“等”：它要到上游企業去訂面料，轉運過來再加工。

　　有時上游庫存積壓、下游等米下鍋，都是家常便飯。但凡一個環節出問題，交付計劃就會被打亂，不確定性巨大。

　　但申洲把僵局打破了。

　　由于具備強大的面料研發能力，從紡紗、織造、染色、印花、裁剪、制衣等所有環節，申洲包圓了。而且，產能都在一個工業園區里。

　　于是，耐克們只要設計、下單、付錢，然后收貨就行了。

　　而申洲的“縱向一體化供應鏈”，在物理上無縫銜接，減少了轉運時間；向上游延伸，又吃掉了面料的利潤，降低了成本；全鏈路高效協作，消滅了交付不確定性。

　　申洲全球最大的“縱向一體化供應鏈”，究竟可以快到什么程度？

　　從紗線到成衣，別人要3個月，申洲只要15天。如果肯加錢，申洲還能更快。

　　2018年世界杯，法國奪冠在即，法國隊隊服需求激增。于是，耐克緊急下單，申洲竟然在16小時內光速完成幾萬件球迷服的制造，然后直送上海、空運法國。結果，剛剛好趕在法國隊奪冠前送至球迷手上，一夜爆單。

　　在產業鏈的任何一環，品牌都可以找到替代者；但比全供應鏈，卻找不到比申洲更好的替代者。

　　牢牢將耐克、阿迪、優衣庫、彪馬、Lululemon鎖住，申洲的規模生產就有了保證，而規模，就是降成本的前提。

　　不論是棉花采購，還是全球海運價格暴漲，申洲憑借其巨大的產能，向上下游強力議價，轉嫁成本。

　　這正是“代工之王”能夠不斷提升毛利率、凈利率，實現正向循環的秘密。

　　當然，申洲并非沒有軟肋。其過于仰賴大客戶，導致耐克們一旦增速放緩，申洲也會陷入增長窘境。

　　近年來，申洲營收上升卻股價大跌，反映的正是市場的擔憂。

　　有人對申洲的崛起“秘訣”饒有興趣，但馬建榮的回答是：

　　“做精一件事，足矣！”

　　但這句話還是有玄機，同樣做代工，別人怎么就做不到申洲的程度？

　　2016年，美國《財富》雜志發布“50家改變世界的公司”榜單，全球最大服裝制造商“晶苑國際”（HK2232）位列其中。

　　這一年，晶苑向客戶交付了3.5億件成衣，但每件成衣的凈利潤只有35.4美分。

　　同是服裝代工業的佼佼者，2022年，晶苑實現營收24.91億美元（179億人民幣），凈利潤只有1.73億美元（12.43億人民幣）；近5年平均毛利率、平均凈利率分別為19%、6.3%，與申洲相距甚遠。

　　晶苑為什么不搞“縱向一體化供應鏈”？答案是：搞不了。

　　它服務的是GAP、HM、Victoria‘s Secret等快時尚品牌。

　　快時尚，就是設計、款式、周轉都快，快到每季度都要換，但每筆訂單都不大。

　　這讓晶苑無法在面料研發和自動化上下重注，因為某款面料下個月可能就不用了。只能拼人力、拼價格，上規模、壓利潤。

　　有的代工廠，選擇奢侈品賽道。結果，工藝復雜、標準化低、上不了規模，攢不了技術，只能賺細水長流的錢。

　　但馬建榮選擇的運動鞋服賽道，看似平平無奇，實則深思熟慮。

　　這個領域產品周期長，訂單規模大，側重功能研發。申洲只要長期堅持，就能建立技術壁壘，與大品牌雙向綁定，成為其核心供應商，在協作中共同賺取技術升級的紅利。

　　其次，在產能布局上，馬建榮同樣精細而富于前瞻。

　　▲申洲柬埔寨工廠

　　2005年，歐美對中國紡織品出口實施配額限制，馬建榮就在柬埔寨建成了第一家海外工廠；2014年，美國大搞貿易封鎖，馬建榮又火速在越南布子。

　　最終，申洲實現在浙江寧波、安徽安慶、柬埔寨、越南四地的布局，而這種“機智”的產能布局，幾年后就顯示出了先見之明。

　　2020年春節期間，中國供應鏈吃緊，馬建榮迅速安排400多名企業骨干，火速飛往東南亞，安排訂單轉移，迅速穩定產能。

　　2021年，德爾塔病毒在越南肆虐，中國基地又產能全開，再度穩定了大局。

　　憑借縱向一體化產業鏈和海內外雙重布局，申洲的總體產能非但未受影響，還進一步鞏固了客戶信任。

　　但比起選賽道、布產能，馬建榮最難能可貴的地方，還是他對服裝代工的長期專注和熱愛。

　　在很多人、甚至從業者的觀念中，紡織服裝業是污染大、利潤薄、沒前途的低端產業，終會被淘汰。

　　比如杉杉集團靠服裝起家，但杉杉創始人鄭永剛坦言：“光做中國服裝業老大，是一件挺土的事。”

　　因此，在服裝領域賺到“第一桶金”后，杉杉就開始向科技、時尚、金融、貿易等多產業轉型。

　　但馬建榮卻認定：“做好一件衣服，已經蠻不錯了。”

　　在他看來，服裝業既有龐大市場，又能解決就業。而哪個行業都會遇到瓶頸，與其這行望著那行好，不如專注主業、持續突破，建立競爭壁壘。

　　30多年如一日地專注，讓馬寶興、馬建榮把服裝代工做到極致，成為全球最會干這件事的人，也把申洲國際做成了服裝業的“臺積電”。

　　2018年，有人在申洲國際業績發布會上問道：申洲的天花板在哪里？

　　管理層想了想，然后回答：

　　“有些公司天天做一樣的事，每天都是天花板……我們沒有天花板，我們的天花板取決于我們的創新。”

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責任編輯：楊紅卜