9月23日，秋分，老舍說，北平之秋便是天堂。

　　北京的郊外延慶，萬科（000002.SZ）建設運營的世園會植物館坐落于此。“綠色深圳?改革開放四十周年綠色發展成果展”隱身在林林總總的綠植之中。這家來自深圳的房企，以此闡釋其和諧生態建設者的角色定位以及對社會責任的擔當一面 。

　　2019年度萬科南方區域媒體交流會在植物館舉辦。植物館外稻谷迎風招搖，中國的房企卻遠未到豐收的時刻。

　　今年前8個月，萬科的合同銷售金額為4263.2億元，同比增長9.8%，全行業同比增長6.7%，均不足1成，部分大型房企的業績甚至出現倒退。

　　房地產傳統的銷售旺季已經到來，萬科董事會主席郁亮對金九銀十的成色并不樂觀。去年9月，萬科提出“活下去”，至今正好一年，回歸基本盤的策略也走過9個月。

　　轉型與多元化，依然是近年萬科發展重點。然而，傳統的房開業務穩定向上，創新業務逐漸貢獻利潤的愿景，萬科仍未實現。郁亮一再強調，不要光從報表和業績來看萬科的轉型。

　　萬科曾引領了中國房地產業的發展，如今失去第一名之位、走過了35歲的萬科，面對走向平庸的爭議，分化的行業格局，將如何繼續引領同行，成為少數可以影響世界的公司？

　　多元化業務與報表

　　兩天前，萬科剛過完35歲生日，來到了第三個十年的中點。

　　總裁祝九勝此前表示，企業的發展也有傳統的生命周期。他把萬科的發展理解成，“35年前做了第一次創業，20多年前聚焦于房地產開發是第二次創業，現在是第三次創業”。第三次創業的目的是構筑第二條增長曲線，圍繞客戶需求發展多元化業務。

　　9月23日，交流會上，率先出場的是萬科多元化業務中發展較為成熟的商業地產平臺印力集團董事長、總裁丁力業。作為購物中心的運營商，丁力業表示，給客戶留下好的產品和服務至關重要，締造歡購之城，是印力的目標，但讓人開心太難。

　　丁力業的壓力不僅是讓客戶開心，還來自“印力對萬科集團的報表貢獻太少”。最后上場的郁亮半開玩笑地表示，丁力業甚至找過他商量要賣掉一些購物中心才能體現出印力對萬科利潤的貢獻。

　　印力的苦惱，也是萬科大多數多元化業務的苦惱。它們在萬科財務報表中，甚至沒有被單列出來，隱身在萬科房地產開發業務的數據中，具體貢獻成謎。

　　郁亮稱，最近苦惱于地產的轉型問題，為什么新業務的價值沒有從報表中體現出來？他將多元化業務比喻成父母養育的孩子，孩子們中有經商的、做科學家的、做教育家的。“經商的孩子給父母的錢最多，可以認為他最有出息嗎？衡量孩子是不是有出息，只能看他給多少錢嗎？”

　　同樣，“評判萬科的新業務以交多少現金給集團為標準，這樣是不合適的。”

　　但郁亮忽略的一點是，對人的評判標準多樣，但萬科作為上市公司，盈利能力是判斷其商業價值的首要標準。

　　郁亮說，“什么是轉型，不是我們干不下去了要換個賽道，而是在開發業務增長放緩的情況下，尋找第二增長曲線。不代表我們活不下去。”

　　郁亮力陳的數個業務，皆是發展較為成熟的業務。如，“萬科物業至今還沒上市，要等大家認同了萬科物業是物業服務商才能上市，才能得到大家的肯定。物業業務也在培養自己的增長曲線；萬科物流業務，我覺得做得很成功，規模僅次于普洛斯，冷鏈只做了4年，已經是全球第一。萬科長租公寓，集中式的市場第一。”

　　郁亮沒有提及萬科的教育、冰雪業務等，對萬村業務在推進過程中受到的阻力也避之不提。

　　“基本盤”不退則進

　　去年9月，萬科提出”活下去“，昔日大佬的悲觀驚動全行業。今日回看，過去一年雖然不輕松，但未如想象中沉重。

　　今年上半年，萬科實現結轉營業收入1393.2億元，同比增長31.5%，歸屬于上市公司股東的凈利潤 118.4 億元，同比增長29.8%。可與之對比的是，多家千億企業的收入、利潤出現下滑。

　　若審視萬科今年的重點詞匯“基本盤”，在過去8個月中，萬科的合同銷售金額為4263.2億元，同比增長不足一成，僅略高于行業平均水平的6.7%。

　　萬科的“基本盤”策略并無得到立竿見影的效果，應以何標準來評價此策略是否有效？萬科高級副總裁、南方區域事業集團首席執行官、長租公寓事業部董事長孫嘉并未正面回答。

　　他對第一財經表示，看萬科銷售應該對比來看，“首先萬科是五千億規模房企，基數大，增長很難，另一方面在我們增長近一成的時候，也有大型房企銷售下滑。”行業下行之際，不退則進。

　　不管如何，過去兩年，無論是年銷售金額、收入、凈利潤等核心指標，萬科都曾或正在被碧桂園、恒大趕超。盡管郁亮多次對外宣布，萬科的目標是馬拉松比賽的最終勝利，但龍頭老大的失落毫無疑問。

　　十年前的黃金年代，萬科被媒體稱為驅趕如羊群般的房企進步的“牧羊犬”，那些年的致股東信亦不時透出萬科在把握時代背景、飛躍發展下龍頭房企的自信與激情。

　　如萬科在2006年報中提出，“在第一個轉折點之后，行業實現的是量的突破，而在第二個轉折點之后，行業將要跨越的是質的升華。 經過第一個轉折點，我們看到的是大地回春之后的百花齊放，而經過第二個轉折點，即將上演的是大浪淘沙之后的王者歸來。”

　　而2018年報中，萬科表示，“在未來的一段時間里，我們同時面臨兩場挑戰。一個是徹底告別黃金時代的舒適區，進入高烈度競爭的低容錯時代。一個是走出自己熟悉的領域，進入到相對陌生的空間。”

　　孫嘉感嘆，企業轉型從來都不容易。在業績掛帥的白銀時代，房企的風險與挑戰，自不待言。

　　回歸基本盤的問題，孫嘉告訴第一財經，“基本盤不是說僅僅發展開發業務，幾乎所有的企業都會出現這種情況，新業務的發展多少會影響原先的主營業務。新鴻基在香港從開發銷售轉向經營持有，轉型足足花了十年，而萬科轉型今年才走到了第六年，我們需要更多時間。”

　　像新鴻基一樣需要十年嗎？孫嘉的回答是，“十年可能都不夠，我們需要更有耐心。”當然，此回答的背景是，不少國際知名企業的轉型需要數十年之久。

　　當行業從高速增長轉入深度調整甚至下行萎縮，當房企方向開始無限分化，當萬科已不再是第一名，在社會責任之外，萬科如何繼續引領行業和人居生活進步？孫嘉那句“需要更多時間”或許是唯一的答案。

責任編輯：陳志杰