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　　來源：E藥經理人

　　39年前以1900萬美元起步，曾備受華爾街投資人追捧，名列全球藥企TOP10……安進曾經被視為是生物制藥領域的一匹“黑馬”，也創造了那個屬于安進的時代。而如今，安進顯然想將其當前在中國、未來在中國的故事，講得更加深刻。

　　2019年11月的第一天，在大多數醫藥人還沒開始上班的清晨，一條重磅消息便在各個微信群、公眾號炸裂開來。重磅消息的一方主角，是近年來開始在中國乃至全球醫藥行業都展露崢嶸的百濟神州。不管是此前同新基的合作、人事的變化亦或是近期的被做空機構“盯上”，百濟神州的一舉一動都為醫藥行業所密切關注。最新發生的這起交易更是直接在資本市場上引起轟動，百濟神州港股股價迅速上漲，截至收盤漲幅已超過30%。

　　鋪天蓋地關于百濟神州的消息不再贅述，E藥經理人此前也曾對百濟神州及吳曉濱等核心高管做過深度專訪，感興趣的讀者可以點擊創新之王：百濟神州及其全產業鏈生態查看。今天的文章，想要同大家聊一聊今天這起重磅交易的另外一個主角：安進。

　　作為全球生物制藥的代表性企業，安進已在全球制藥產業中占據了重要位置。2018年制藥經理人50強排名中，安進217.95億美元的處方藥營收位列第十。但相較于同樣位于十強的輝瑞、諾華、羅氏等老牌MNC藥企，安進進入中國的時間明顯要短的多。其2012年才正式進入中國，2013年在上海建立亞洲研發中心。隨著藥品審批審評的加快，也有類似于瑞百安（依洛尤單抗）這樣的創新藥逐步上司。

　　但很顯然，同大多數全球跨國藥企一樣，中國區市場的分量無疑在安進的全球體系中也正逐步增加。就在交易公布的前一天，安進全球還宣布退出中樞神經藥物的研發，這被行業專家評論為：安進這兩天的舉動說明傳統重磅藥物模式基本上已壽終正寢。而加強在中國市場的合作，通過對外力的借助來實現未來在中國市場的布局，無疑也是一種可行的方法。

　　那么，從根源上來說，安進到底是一家什么樣的公司？是哪種底層邏輯，支撐了近年來安進一系列的并購、合作之路？今日我們推送一篇關于安進公司的舊文，本文對安進公司進行了深度剖析，以饗讀者。

　　本文來源于《E藥經理人》雜志2018年12月刊，原標題為：安進是一個時代

　　01 創業

　　當一群志向遠大的風險投資家與科學家們成立了一個“新經濟”時代的生物技術制藥公司之時，他們如何洞悉市場機遇，從這片廣袤的市場處女地中攫取第一桶金？

　　如何有效地獲得足夠資金，避免財務危機直至公司進入贏利時期？如何保持“十年磨一劍”的堅韌完成從實驗室到市場的整個旅程？

　　“喬治精通本行，不過他更大的優勢在于他對科技持續的理解力。他富有創新精神，能預見到生物技術對生命健康產業的巨大影響力。

　　他把握科學技術的能力高于業務能力，而且能充分利用科學技術來贏得事業成功。相比較而言，其它很多公司卻是走在了另一個軌跡上：它們總是先思考怎么去賺錢而不是先制造什么產品。”

　　—Alicia L?ffler，美國西北大學生物技術中心主任

　　美國《福布斯》雜志曾經將安進公司首任首席執行官喬治·拉思曼（GeorgeB.Rathmann）視為生物技術領域內的比爾·蓋茨。這一比喻也許頗為恰當，與蓋茨對軟件業發展的驚人洞察力類似的是，拉思曼在創業之初也很快感知到了一個新興的生物制藥產業的巨大治療前景與商業價值，最終在技術專家與管理人才的共同推進下，一個舉世聞名的生物制藥巨頭安進公司拔地而起。

　　安進公司的故事始于上世紀70年代中期，那時的拉思曼在美國傳統制藥巨人雅培公司內擔任負責研發的副總裁。而在同一時期內，生物技術的先驅們正在努力地開發著各種基因改造技術以期發現其商業利用價值。然而，制藥巨頭們似乎對這種新生事物并不感興趣，甚至它們還為這些生物技術的前途并沒有得到更多的科學證實而顯得憂心忡忡，進而采取種種措施將公司的研發團隊與此類技術與產品相隔離。自然，雅培公司也不例外。

　　不過，拉思曼對公司的做法感到不以為然，他認為過多的束縛將令公司的創新性文化窒息。由此，當1980年一群風險投資專家與科學家們組織了一個新公司并邀請他擔任第一任掌門人之時，拉思曼欣然接受了這個機遇和挑戰。這個新成立的企業當時名為應用分子遺傳基因公司（Applied Molecular GeneticsInc），它就是如今生物制藥界內第一巨人安進公司的前身。

　　創業從來就不輕松。當風險投資者們首期對這個新成立的公司注入了1900萬美元之后，拉思曼立刻將重點開發數個最具商業利潤價值的新產品視為公司業務發展的重中之重。與此同時，為了給新的研發團隊注入更多的活力，拉思曼將掃除研發過程中的那些刻板的清規戒律視為自己的重要工作。幾乎每一天，拉思曼都會光顧安進公司的實驗室，并鼓勵他的科研隊伍打破傳統思維的條條框框。“在安進公司工作，你可以讓自己一直敞開大門”，在這樣的理念下，創新成為了安進公司文化的核心內容。

　　然而，1900萬美元的啟動資金對新藥開發來說僅僅是滄海一粟。1983年，當這個剛剛成立僅3年之久的公司面臨著資金告罄之時，拉思曼立刻顯示出他卓越的融資才華，以發行股票上市的方式募集了4200萬美元的募股資金避免了一次財政危機。一年之后，公司的研發團隊傳出了好消息，一名科學家成功地在實驗室內克隆出了人蛋白促紅細胞生長素（EPO）。考慮到這是一個史無前例的新產品，拉思曼當即就大膽地將整個公司的前途都押寶在這項技術中，并不失時機地將其中的關鍵技術租讓給日本麒麟發酵公司再次得到了一筆關鍵性的資金，繼續推進EPO產品的科研與產業化工作。對此，拉思曼事后回憶表示，與麒麟發酵的合作是“安進歷史上的關鍵一步”。這并非虛言，EPO的成功奠定了整個安進公司財富滾滾的前景，時至今日EPO系列產品依然是安進公司最主要的現金流支柱。

　　此后的安進公司，依然在拉思曼的領導下捷報頻傳：公司的科學家們很快就發現了另一個科研成就重組人粒細胞集落刺激因子（G-CSF），它能幫助那些特定的病人們恢復免疫系統功能。此外，安進公司于1985年與強生集團下屬的Ortho制藥公司達成協議共同營銷推廣其EPO產品，并與1988年與瑞士羅氏公司建立了緊密的合作。至此，安進公司在公司創業階段的每一個環節上皆交出了一份滿意的答卷，一艘生物制藥界的航母雛形已經出現。

　　在經歷了近10年的不斷“燒錢”投入新藥研發過程之后，安進公司的第一個治療貧血的EPO產品Epogen在1989年獲得了美國FDA頒發的市場許可證，公司從此進入了贏利的時代。由于腎功能不全、腫瘤放化療或是艾滋病等疾病皆有可能造成貧血癥狀，而在此之前醫療界對此幾乎束手無策，而Epogen的上市直接打開了一座巨大的治療金礦，成為了安進公司的搖錢樹。如今由安進公司研發的EPO系列藥物的年銷售總額已經高達80億美元以上。更重要的是，來自EPO的滾滾收入有效地支援了更多的新產品研發項目，幫助安進公司將更多高潛力企業收入麾下，最終打造了一個業界公認的璀璨研發線，并保證了企業發展的長治久安。

　　1991年，安進公司第二個產品Neupogen成功上市，幫助腫瘤化療病人重構其免疫系統。在隨后的兩年內，安進公司幸運地贏得了兩場訴訟，從而維護了這兩個產品的專利與公司在這兩個治療領域內的霸主地位。拉思曼于1990年離開了安進公司，不過他已經把那種為了一個成功目標而十年磨一劍的寶貴精神財富以及創新至上的核心文化深深根植在這個他一手締造的新企業中。2003年，拉思曼接受了腎透析治療并注射了Epogen，為此他對外界表示，“這對于我個人而言是一種無價的產品。我因為這一產品促進了健康，而且我知道已經有成千上萬的病人因此而充滿活力”。無疑，此刻的拉思曼也許別有一番滋味在心頭。

　　02 發展

　　當兩個劃時代產品將安進公司導入到一個高速增長的盈利時代之后，如何有效地捍衛知識產權？如何保持公司的創新文化，整合內外部資源提高企業研發實力？

　　如何對待研發過程中挫折，并在挫折中不氣不餒地繼續投入研發，最終打造一個璀璨的研發線？

　　“為了最后的成功，產業化過程從一開始就需要緊密合作。為此，我們需要自問：市場需求主要在何處？我們的產品有何獨特優勢？我們是否能夠在醫藥開拓中領先？安進公司從來不會對開發“模仿性產品”產生興趣，或是治療那些已經擁有成熟治療手段的疾病。”

　　—喬治·莫羅，安進公司副總裁 

　　Epogen與Neupogen的陸續上市刺激了安進公司業績的高速增長，加上公司接二連三地贏得了專利訴訟的勝利，安進公司股票很快成為了華爾街投資者追捧的香餑餑，在20世紀最后10年里，公司的股票年回報率高達52%。2000年，Epogen與Neupogen為公司帶來了32億美元的銷售收入，從此安進公司開始穩居生物制藥界的頭把交椅。雖然新藥開發從來不會一帆風順，在20世紀90年代的一段日子內安進公司數個研發中的治療肌肉萎縮、肥胖、帕金森病的新藥因臨床試驗結果不理想而中途下馬，但雄心勃勃的決策層依然還是分別在1994年與2000年收購了Synergen公司和Kinetix公司，前者為安進公司增加了一個新的研發基地與數個新在研產品，而后者則幫助了安進公司在蛋白激酶抑制劑領域取得領先地位。

　　依靠著Epogen與Neupogen所帶來的穩定收入，2001年的安進公司依舊安逸地享受著一個高增長的黃金時代。然而盛世之下不無危機，當這兩個產品開始進入上市十年后的成熟期之時，利潤增長速度已經開始放慢，產品線的老化也使公司面臨著不進則退的局面。雖然新型重組促紅細胞生成素Aranesp與治療類風濕性關節炎的Kineret陸續于2001年登陸市場，但安進公司還是采取了一個更加主動的行為——以160億美元的報價收購同為生物制藥企業的Immunex公司，一舉化解了公司面臨的潛在危機，并快速滲透到風濕免疫疾病治療這個市場潛力無限的新治療領域之中。

　　在被安進公司收購之前，Immunex公司同樣也是全球生物醫藥業中發展最快的公司之一。作為風濕免疫領域內的佼佼者，Immunex公司最重要的產品Enbrel在上市后第二年的前3季度就獲得了5.45億美元的優異銷售業績。與此同時，除了已經獲得批準的類風濕性關節炎的適應癥，Enbrel還擁有治療銀屑病、強直性脊柱炎等一大批風濕性疾病的潛力。由此，收購Immunex公司為安進公司迅速開辟了一片治療風濕疾病的市場新天地。隨著Enbrel治療應用的擴大，這一產品于2007年已經為安進公司帶來了32億美元的收入，相當于2001年（即安進公司收購Immunex公司的一年）安進公司的銷售總收入。不過更為重要的是，對Immunex公司的并購幫助了安進公司實現強強聯合的愿望。生物制藥研發歷來具有高投入、高風險與高產出的鮮明特征，安進和Immunex公司之間取長補短式的強強聯合無疑對抵抗風險具有積極作用。

　　除了積極的外部收購，企業自身的研發實力也許更為重要。早在8 年前，公司現任CEO 凱文·沙利爾（KevinSharer）剛剛走馬赴任之時，他就做出了進一步加大研發投入的決定，當時公司的研發費用已經占據了銷售收入的四分之一左右。2007年整個公司的在研項目數量達到了53個，而且處于III期臨床研究階段的項目幾乎占據了一半的比例，由此當整個制藥業面臨研發能力衰退的嚴冬之時，安進公司卻是一個并不擔心缺少新產品的企業。更關鍵的是，安進公司的在研產品大多數直指了腫瘤、骨科、內科、風濕科、代謝類疾病、神經系統等各治療領域內的疑難雜癥，由此從始至終地成為了華爾街投資者的寵兒。

　　03 超越

　　當安進公司邁入了跨國制藥巨頭企業之列時，卻迎來發展瓶頸期之時，如何面對來自各方面的競爭壓力？如何避免沾染大型制藥公司的沉暮，并且有效處理藥物安全性危機之類的大型公司常見問題？

　　如何保持公司在創業期的銳氣，繼續在生物制藥界中扮演先行者角色？

　　“去年是我們公司歷史上最困難的一年，這是我16年職業生涯中最具挑戰性的一年。”

　　——凱文·沙利爾，安進公司首席執行官，2008年

　　也許是“月滿則虧，水滿則溢”，在安進公司即將迎來“三十而立”之時，2007年公司遭遇了前所未有的重創：由于最暢銷的貧血治療藥物Aranesp被質疑存在安全性問題，2007年其銷售收入損失高達8至10億美元。雖然Aranesp最終還是被藥政機構認可依然留在了市場之上，但美國FDA要求其在藥物標簽上打上一個醒目的黑框警告，不免令投資者為這個產品的前途捏上一把冷汗。

　　安進公司的麻煩可能還不僅于此。30年前的生物制藥還是一片巨大的市場處女地，作為市場先驅的安進公司在掘得第一桶金的同時也造就了生物制藥的第一品牌。然而時過境遷，如今的生物技術已經成為了制藥巨頭爭先恐后的追捧對象。

　　曾幾何時，安進公司的首任CEO拉思曼因不滿雅培公司拒絕生物技術的保守態度而另立門庭最終成就了一番事業，但今天的雅培公司卻因頭號產品生物技術藥物Humira塑造出的非凡經營業績而俘獲了華爾街投資者的芳心，而且有趣的是這一產品還是安進公司主力產品Enbrel最有力的競爭者。

　　從另一方面來看，20多年前安進公司開發的第一代生物藥品的第一批專利已經到期，生物仿制藥（亦稱生物相似藥）在民眾要求降低藥價的呼聲中正呼之欲出，甚至來自瑞士的羅氏公司也在2年前推出了其EPO產品，來挑戰安進公司在這個市場上近20年的傳統霸主地位。在“前有狼后有虎”的新競爭形勢下，如今躋身制藥巨頭之列的安進公司仿佛已經告別了那個“遍地都是黃金”的創業年代，站在十字路口的安進公司的確需要再次扮演起市場先行者的角色來開辟一個新的“遍地是黃金”的戰場了。

　　從某種角度來說，安進公司已經找到了這樣一片新的天地了，正在進行III期臨床研究的Denosumab就將擔當大任。值得一提的是，Denosumab的臨床研究將主要分成2個部分，其一是由8000多名病人參與的Denosumab治療腫瘤的研究，其二則是由1萬名病人參加的對Denosumab治療骨質疏松的研究。

　　這聽上去也許有點匪夷所思。“一藥多用”在臨床界早已司空見慣，但腫瘤與骨質疏松的治療具有如此關聯性卻是并無先例。骨質疏松是一種慢性的遞進性疾病，其治療目標主要在于增強病人骨骼強度從而預防病人骨折。不過安進公司的科學家們發現，大量的造成骨質疏松的破骨細胞往往與腫瘤細胞相關，它們能溶解病人骨骼為腫瘤細胞入侵提供機會。由此，安進公司的科學家們開發了Denosumab，將腫瘤與骨質疏松的治療融合在一種新的作用機制之中。

　　不過，Denosumab對安進公司乃至整個生物制藥界的意義并不限于此。長期以來，生物制藥的定位一直是諸如腫瘤、風濕性疾病、多發性硬化癥等患病人數極其有限的疑難雜癥。而骨質疏松卻是一種患病人數高達數千萬人的“大眾型”疾病，在此之前從無生物技術藥物涉足這一領域，由此Denosumab的出現很可能再次在生物制藥界中形成一個新的潮流，特別是中期的臨床研究結果顯示Denosumab比當前主流的骨質疏松治療用藥默沙東公司產品福善美，更有效增加骨密度之時尤為如此。

　　Denosumab成為了整個生物制藥產業的新希望，如今更成為了這個歷來以創新主導的產業的一面旗幟。毫無疑問，Denosumab最終成功不會輕松——與傳統的化學藥物相比，生物制品的價格往往更為高昂。當這個產業開始滲入“平民化”的基礎治療領域之時，如何既要體現新一代生物治療藥物的療效，又要讓它的“性價比”迎合大眾的歡迎？無論如何，安進公司的下一個成功同樣離不開領袖們的睿智。

　　04 后記

　　從創業之初的數十人生物實驗室到如今雇員人數超過兩萬人的全球性生物技術公司，從創業之初的持續有效研發投入到如今每年百億美元以上的銷售額，從創業之初實驗室內的一個科研發現到如今每一個造福千萬病人健康的重磅炸彈藥物誕生，安進公司為整個世界演繹著新經濟時代生物技術的傳奇。在一切神奇的背后，創新至上的文化與對市場需求與機遇的敏銳嗅覺構成了這個生物世界先鋒的最關鍵成功因素。

　　由此，安進公司成功的故事不斷激勵著生物制藥界的創新精神，同時也促進了更多的風險投資者將資金投入到生命健康產業中。在美國，一大批新興生物企業如雨后春筍般地涌現出來，而且傳統的制藥巨頭們也將生物制藥視為產業復興的一個重要法寶。

　　安進公司的成就自然也是中國生物制藥業的一面鏡子。從表面上來看，中國并不缺少生物技術企業，然而漫無目標的新產品開發和產品上市卻導致了國內干擾素、EPO或是生長激素等產品生產企業的泛濫，整個生物制藥產業陷入了一個“高水平重復”的難堪之中。

　　由此，當我們重新回顧安進公司的成長過程中的甜酸苦辣之時，更需要從安進公司的成功中反思這些問題：產品/技術是否能滿足市場中顯性或隱性的需求？是否能為新產品開發保障足夠必要的資金投入？知識產權保護手段是否強大而有效？產品的競爭優勢是否明顯突出？如何有效的銜接新產品開發與市場營銷過程？

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責任編輯：王帥