傅光明：撕開一條千億肉雞生意的裂縫

　　沈述紅

　　20世紀70年代末、80年代初，是一個偉大時代的起點。在工商業領域，一個向個體小商小販們敞開廣闊天地的壯闊時代潮涌而起。許許多多來自“草根”的人，在國家改革開放大幕徐徐開啟之后，成為了第一批個體戶，而后發展成為人們口中的“企業家”。傅光明就是其中一例。

　　1983年，30歲的傅光明舍棄“鐵飯碗”，從福建省光澤縣人武部辭職，通過銀行貸款，投資2萬元，在距光澤縣城三公里的富屯溪畔新添了一溜不太起眼的屋舍，做起了一件起初并不被人們看好的生意——養雞。不久后，那里就成了全省最大的雞苗孵化地——光興養雞場，這也是圣農發展的前身。

　　1986年，傅光明注冊了編號順序為“0001”號的福建省第一家私營公司的營業執照；1993年，他從銀行貸30萬美元，再加70萬元人民幣，從丹麥引進國內唯一一條凍肉加工生產線，由此得到了餐飲巨頭肯德基的關注；1994年，他的公司與百勝餐飲肯德基中國公司建立起了長期供銷伙伴關系，從此駛入發展快車道；1999年，“福建省光澤雞業有限公司”更名為“福建省圣農實業有限公司”，屬于圣農的時代拉開帷幕。

　　36年前的一個決定，讓他撕開了一條千億肉雞生意的裂縫。他已連續9年躋身福布斯富豪榜，手握逾20家子公司、1家上市公司（圣農發展）、1家新三板掛牌公司（圣新能源）；公司員工3萬多人，生產基地600個，肉雞產能達5億羽，名列全球第七、亞洲第一。2017年，他掌舵的圣農集團總資產超過160億，完成總產值500億，營業額120億元。

　　如今的圣農，正在邁向四十不惑的道路上。新一任接班人的培養、農業4.0模式的探索、管理模式的更新也在不斷進行中，更多充滿想象力的事情正在這里發生。

　　在某種程度上，圣農的誕生、成長、壯大和迭代，就是一部反映中國改革開放經濟騰飛的創業史詩。一手締造圣農的傅光明和引領這個行業發展的先驅一起重塑了中國肉雞產業格局，甚至還正在重塑中國肉類消費品格局。

　　訪談

　　專注的力量

　　經濟觀察報：您覺得哪些因素影響了您的創業以及后來的成功？

　　傅光明：首先是黨的政策。沒有改革開放，中國不會有今天的變化，政策是決定企業發展的根本原因。

　　其次，是作為創業者的我的個人因素。一個人怎么創業，能不能堅持一輩子做好一件事，與這個人的家庭環境、周遭的環境有很大關系。我的成長環境很單純，家庭比較和諧，爺爺當老師，父親當干部。他們的教育很正統，從小教育我勤快，告訴我仁義禮智信和孔孟之道，也告訴我三百六十行，行行出狀元。同時，我在18歲就參軍了，是由黨和部隊教育出來的，沒有接觸當時的政治斗爭，也沒有接觸當時國外傳過來的新事物。這樣的背景導致我在以后能夠很專心的做一件事情。

　　經濟觀察報：上世紀90年代初，您貸款去買丹麥最先進的屠宰設備，這樣做的底氣來源于哪里？

　　傅光明：因為沒有辦法。當時國產設備不成熟，很多瑕疵，做出來的產品質量不好。但我們自己沒法研究設備，只能找國外的設備，他們的設備做出來的產品質量好，不容易壞。

　　不過，這個舉動最大的影響是我們被肯德基關注到了。“中國怎么有人進口這種設備，是不是很大的企業？”帶著這個疑問，肯德基過來考察了我們，覺得我們不錯，從此展開了合作。

　　肯德基給圣農帶來了先進的管理理念、領先的養殖技術和源源不斷的訂單，無異于讓當年圣農的小船掛上了“航空母艦”，公司從此駛入了發展快車道。

　　經濟觀察報：回顧過去的創業生涯，您認為一個成功的企業家必備的因素有哪些？

　　傅光明：我認為有三個要素。

　　首先是專注。成功的企業家最重要的素質是能選擇自己愛做的事情并且堅持做一輩子。圣農這么多年來，有一點沒有變，那就是始終堅持養雞。養雞也需要工匠精神，就是一群人在一個地方純粹地為了“一只雞”好好地做下去，看看能做成什么樣子。同時，我們董事會有“三不投資”原則，其中一個原則是離開雞的項目絕不投資，還有兩個原則是沒有資金絕不投資、沒有人才絕不投資。

　　其二，要具備較強的自我學習能力。這和學歷無關，自我學習能力體現在你每天要從接觸到的人和事物中有所收獲，并且運用到工作中來。例如，我看《于成龍》、《三國演義》、《水滸傳》、《毛澤東選集》就百看不厭，并且從中學到了很多東西。我認為，毛澤東的十大軍事原則對企業發展有著極其重要的指導作用，包括毛主席曾經說的“打仗要打得贏就打，打不贏就走，你打你的，我打我的”、“消滅敵人就是保護自己”等理論，都可以靈活運用在企業發展中。而且現在中央各個重大文件，我們都要努力學習，啃透其中的要義，然后為自己的企業服務。

　　第三，自控能力要強，尤其是民營企業家的自控力要非常強。他們面對的誘惑非常多，看似是“最沒有人管”的群體，但企業未來如何，有賴于這個企業老板的自控力。

　　我覺得，這三個條件具備了，就是一個好的成功的企業家。

　　經濟觀察報：這期間您有沒有比較遺憾的事情？

　　傅光明：我沒有什么遺憾。我這些年堅持把雞養好了，圣農成了中國最大的白羽肉雞企業，我也成為了全國白羽肉雞聯盟主席。在這個層面上，我沒有遺憾。

　　不過，我們現在做的還不夠。我們和美國、巴西等國家比，還是有落差，不夠大，現代化程度也不夠，還需要繼續努力。

　　重新定義管理

　　經濟觀察報：圣農發展這么多年，您在管理上也一直在探索，從半軍事化管理到不斷創新管理模式，并發展到如今管理智能化以及建立特有的企業文化，您是如何在不同階段通過管理盤活企業活力的？

　　傅光明：大部分公司一年的情緒化成本很大，作為管理者，要讓員工情緒永遠保持在最佳狀態。這么多年來，我們管理體制發生了極大的變化。我認為小企業發展靠自己，中型企業發展靠制度，大型企業發展靠文化和精神。我們也是三步路走過來的。我們現在的企業文化就是誠信、品質、專一、共贏。這八個字不是隨便說說，是要貫徹落實到圣農的每一個細節中的。

　　在人才方面，牛根生說過，“有德有才，破格重用，有德無才，培養使用，有才無德，限制錄用，無德無才，堅決不用。”我對此很贊同。在我看來，員工的“德”排第一，“才”排第二。我看中家庭和諧的人。老是跳槽的人也有問題，所以忠誠也很重要。

　　經濟觀察報：您覺得圣農目前面臨哪些問題？

　　傅光明：問題很多，例如需要進一步精細化管理，還需要發展農業4.0。

　　同時，將來我國白羽肉雞產業要向美國學習。美國白羽肉雞企業只有十幾家，但中國現在有成千上萬家，集約化程度遠遠不夠。什么時候中國也做到只剩十幾家了，這個行業就發展壯大了、成熟了。但大也不能亂大，要借助資本市場來謀發展，同時人才管理和企業文化也要同步優化，要鞏固我們“誠信、品質、專一、共贏”的企業文化，這是我們公司這么多年的精髓和方向。

　　經濟觀察報：養雞中的環保問題怎么解決？

　　傅光明：圣新能源的誕生與發展其實就與此有關。眾所周知，畜牧業也面臨環保問題，我們希望找到一條處理雞糞的路徑。

　　我和武漢凱迪電力股份有限公司到美國、歐洲去考察后發現，雞糞發電能很好地解決我們面臨的環保問題。回來后，我們合作籌建了一座裝機4.8萬千瓦的雞糞發電廠，發電后的灰粉作為原料建設鉀肥廠。但發電廠建成后三年多時間，沒有產生利潤，我也發現了合作中的一些問題，后來合作結束了。2012年，我們自己在浦城建了一家雞糞發電企業，叫圣新能源，2016年就新三板上市了。雞糞發電就是把雞糞的熱能轉化為電能，這比養雞其實要簡單很多。

　　我一直說畜牧業、養雞行業是高科技行業，很難做好，事實也是如此。因為養雞需要解決兩大問題：一是營養學，你要讓一斤多的飼料轉化為一斤重的雞肉，將飼料中的所有蛋白質和能量轉化到肉雞上是很難的。這需要不斷研發飼料配比，是一門很大的學問；第二是預防雞生病。人得病自己可以感知，但雞生病人們很難簡單感知。雞有幾十種病，需要預防，要有好的生長環境。在以上兩方面，我們做了很多工作。同時，我們的養雞場都建在遠離城市和村莊的山溝溝里，有較好的生長環境。

　　圣農下半場

　　經濟觀察報：做大、做強和做久之間，您如何選擇？

　　傅光明：我會選擇先強后大。至于做久，圣農走上養雞這條路，是注定要做久的，我們要做到100年、200年。當然，要做久，接班人就很重要了。

　　經濟觀察報：您的大女兒傅芬芳女士今年年初接任了圣農發展總經理一職，開始逐漸接手公司事務，您是如何培養她的？

　　傅光明：教育小孩前，自己要做好，家庭和睦也很重要。我的家庭很和諧，我也從來不貪玩、不打麻將、不會唱歌跳舞，可以說沒有娛樂生活，我的娛樂生活就是“養雞”。我最大的樂趣就是把一件事情做好，例如養雞，例如培養未來接班人。

　　我在傅芬芳初中時就開始培養她了，她那時經常跟著我開會，現在我小女兒也經常跟著我開會。我認為這種潛移默化的教育很重要。

　　傅芬芳高考考了600多分，但我只允許她報考農大。那個時候，她自己也是愿意的。考上農大后，她接觸了很多和農業相關的東西，專業知識方面打下了基礎。她大學畢業后，我讓她自己“創業”。她先后做出了圣農假日酒店和圣農食品。

　　其實我很感謝我的女兒能接我的班，不然這諾大的企業要怎么辦，我該找誰來接任，接不好班就完了，后面圣農50年、100年就走不下去了。

　　經濟觀察報：您現在滿意她的表現嗎？您認為一個優秀的接班人應該符合哪些標準？

　　傅光明：當然，很滿意。她的文化程度比我高，在某些領域也實實在在能助力公司成長。例如內部管理方面，傅芬芳采用了數字化管理模式，比以前效率要高，公司在機械化作業方面也有了較大的提升，這是我不一定做得到的。

　　同時，國內本土企業中，只有圣農最終成為了麥當勞供應商。麥當勞在2010年與我們合作前，把圣農的接任者作為了重點審核對象。因為麥當勞希望做長久，也希望供應商發展穩定。供應商的接班人不好，會間接影響到他們。最終，我們通過了他們的審核。這也說明傅芬芳其實已經很不錯了。

　　我覺得一個優秀的接班人最重要的品質是要有好的道德品質，第二要有一定的知識水平，第三要熱愛他所從事的工作。傅芬芳要是不熱愛這項工作，我也不會培養她。當然，這和我長期潛移默化培養她的愛好也有很大關系。

　　經濟觀察報：您現在65歲，有計劃過什么時候退休嗎？您認為傅芬芳女士什么時候能全面接手圣農？

　　傅光明：傅芬芳什么時候可以完全接手，我就什么時候不做了。她明年能接上，我明年就不做了。以前我兼任上市公司董事長和總經理，今年她接任了總經理，還處在全面接班的路上。她現在對養殖業還不是非常熟悉，和各級政府對接也需要逐步鍛煉起來。如果哪一天她在企業有了足夠的威信，接任了董事長，她就算是全面接班了。

　　我也想休息，也想過得舒適一點。我現在能幫傅芬芳多少就幫多少，但我已經不再對她做的事情進行過多干涉。我對所有副總裁一級的人說，如果傅芬芳和我意見相左，聽她的就好。這樣一來，很多細節就可以理順，傅芬芳也可以放手去做。

　　天花板在哪兒

　　經濟觀察報：改革開放以后，白羽肉雞產業發生了哪些變化？

　　傅光明：圣農和白羽肉雞就是改革開放的產物。沒有改革開放，不會有圣農。改革開放前，中國也沒有白羽肉雞。在我創業時，白羽肉雞就是中國的新鮮事物。白羽雞見證了中國的改革開放，它的出現也改變了中國人的消費習慣。

　　改革開放以來，中國白羽肉雞行業發生的第一個變化在于其科學技術的發展非常顯著。在20世紀80年代初期，中國白羽肉雞要長到三斤重需要56天的時間，料肉比超過3（飼養的畜禽增重一公斤所消耗的飼料量）。現在40天白羽肉雞可以長至5斤，料肉比下降至1.6左右。

　　過去人們不懂雞原來能長這么快，有些人現在仍然覺得我們的雞是速成雞，但實際上，是科技的發展將白羽肉雞品種不斷調整到現在這樣。科學的進步使得雞肉從高檔食品演變成中低檔食品。現在，白羽肉雞在中國肉類占比中位居第二，豬肉第一，這個進步非常快。中國要解決14億人口的蛋白質來源，料肉比低的白羽肉雞作了很大的貢獻。

　　第二個變化在于，白羽肉雞養殖逐漸與歐美接軌，越來越現代化、標準化、機械化、規范化，也更加安全可靠了，這是中國改革開放史上了不起的進步。以前，白羽肉雞靠散養，一個人最多養1000只白羽肉雞，現在已經能實現商品雞生產全過程的自動和標準化，一個人可以養6萬只白羽肉雞。

　　中國畜牧業中，白羽肉雞和國際接軌最快，已經與美國標準相當，其他品種都做不到這一點。當然，這個“相當”也還只是部分相當，中國40億只白羽肉雞還沒有100%達到國際標準，還有一些企業相對較為落后。

　　而中國白羽肉雞之所以發展這么快，要感謝國際快餐如肯德基、麥當勞進入中國市場，要感謝食品加工企業，他們的發展逐漸使得雞肉變成普通食品推廣開來。

　　經濟觀察報：白羽肉雞行業的天花板在哪兒？這個行業未來有何想象？

　　傅光明：短期來看，今年非洲豬瘟的事情無形中加速了白羽肉雞的需求，現在白羽肉雞大面積漲價也與此相關。

　　同時，在美國、歐洲、日本等任何一個發達國家中，白羽肉雞食用量都是在第一位，美國人3億多人口平均每人每年吃48公斤白羽肉雞，中國14億多人口每年僅消耗40億只白羽肉雞。從這個數據差來看，我國白羽肉雞還有很大的發展空間。

　　我認為，長遠來看，白羽肉雞是將來中國人肉食結構改變的根本所在，將來畜牧業中發展最快的是白羽肉雞。豬肉未來雖然淘汰不了，但會逐漸走下坡路。因為人們生活水平提高后，已經不再像以前那么愛吃豬肉了。除了規模將不斷增長，未來，白羽肉雞還會向著高質量發展。現在白羽肉雞一般養40天，未來白羽肉雞可能養60天，將其品質和口感發展到最優質。歐洲已經有了這樣的趨勢，這是我們的方向。同時，白羽肉雞產業未來要向數字化發展，銷售也會越來越網絡化、電商化。

責任編輯：張國帥