原標題：“創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家”的挑戰(zhàn)與“職業(yè)化企業(yè)家”的到來 || 大視野

　　如果你經(jīng)常關(guān)注中國的上市公司，最近幾年，也許你會注意到這樣的現(xiàn)象。

　　現(xiàn)象一：

　　不少由創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家掌控的上市公司，紛紛出現(xiàn)業(yè)績大跳水、造假詐騙、債務危機、商譽大減持、大股東掏空、盲目多元化、涉入不正當官商關(guān)系等問題。

　　多個省份的首富變成了“首負”，有的風口明星成了流星，有的企業(yè)名人現(xiàn)身社會丑聞榜。

　　從世界500強的華信、安邦，到“白馬”康得新和康美藥業(yè)，到樂視網(wǎng)、浙江新光、輔仁藥業(yè)、東方金鈺、天元錳業(yè)、銀億集團、藏格控股、東方園林、承興控股、凱迪生態(tài)、神霧環(huán)保，等等，莫不如此。很難說這些失敗都是由于金融去杠桿等客觀原因。大部分其實都是咎由自取。

　　現(xiàn)象二：

　　不少由職業(yè)化企業(yè)家掌控的上市公司，在領(lǐng)先于中國市場的基礎(chǔ)上，正向著世界級企業(yè)邁進。

　　比如：潘剛領(lǐng)導的伊利，萬隆領(lǐng)導的雙匯，方洪波領(lǐng)導的美的，董明珠領(lǐng)導的格力，郁亮領(lǐng)導的萬科，胡楊忠領(lǐng)導的海康威視，龐康領(lǐng)導的海天味業(yè)，湯玉祥領(lǐng)導的宇通客車，孫飄揚領(lǐng)導的恒瑞醫(yī)藥，等等。

　　作為馬云接班人的阿里巴巴張勇和螞蟻金服井賢棟，其實也是職業(yè)化企業(yè)家。

　　所謂職業(yè)化企業(yè)家是指，他們最初加入企業(yè)時并不是企業(yè)的所有者和控制者，而是職業(yè)經(jīng)理人。但后來他們逐步成長為企業(yè)領(lǐng)導人，同時通過企業(yè)改制或股權(quán)激勵擁有了一部分股權(quán)，也成為企業(yè)的所有者之一，并對企業(yè)發(fā)展具有高度的掌控力。

　　上述現(xiàn)象對我們有何啟示？

　　首先，企業(yè)家至關(guān)重要。企業(yè)家精神是企業(yè)增長與可持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動力，企業(yè)家經(jīng)濟是燃料充足的增長型、創(chuàng)新型經(jīng)濟。正如當年拯救了克萊斯勒汽車的艾柯卡所說，只要有50個企業(yè)家，就可以從危難中拯救美國。日本的松下幸之助也說過，一個企業(yè)的興衰，70%的責任由企業(yè)家負責。

　　其次，企業(yè)家精神天然地與企業(yè)創(chuàng)始人和所有者相關(guān)聯(lián)。作為創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家，其能動性是巨大的，不可替代的。但是，這種能動性是不是等于“用正確的方式做正確的事情”，則要畫一個問號。如果創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家唯利是圖，不擇手段，或者小富即安，淺嘗輒止，都不可能造就長久的企業(yè)，偉大的企業(yè)。

　　也就是說，ownership（所有權(quán)，物主）和entrepreneurship（企業(yè)家精神）是有所不同的。企業(yè)家精神的核心是敏銳地發(fā)現(xiàn)機會，承擔風險與不確定性，不斷創(chuàng)新，永葆“征服的意志，戰(zhàn)斗的沖動，創(chuàng)造的歡樂”。“企業(yè)家=富豪”、“企業(yè)家=私企老板”等看法都是誤區(qū)。

　　近年來中國不少創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家所出的問題，本質(zhì)上是他們偏離了企業(yè)家精神的正道。他們事實上已經(jīng)不再是企業(yè)家，只是企業(yè)主而已。弄的不好，連作為企業(yè)主所擁有的資產(chǎn)也會被拍賣，什么也留不下來。

　　第三，企業(yè)家精神必須和職業(yè)化、專業(yè)化的經(jīng)營方式相結(jié)合，才有遠大前程。也就是說，要堅守主業(yè)，堅持培育核心競爭力，堅持在管理和創(chuàng)新上精進。舉凡中國具有常青樹特征的企業(yè)家，基本上都是專心致志、心無旁騖、在專業(yè)化道路上追求卓越與極致的人。早期如張瑞敏、周厚健、李東生、麥伯良，后來如潘剛、郁亮、方洪波，都更像職業(yè)化企業(yè)家，以企業(yè)為家、為使命，同時是經(jīng)營企業(yè)的專家，在原有基礎(chǔ)上把企業(yè)真正做大做強。

　　從更長的時間維度看待“職業(yè)化企業(yè)家”這一現(xiàn)象，我們也會發(fā)現(xiàn)，形成職業(yè)化企業(yè)家的方法，主要是對職業(yè)經(jīng)理人進行恰當而充分的激勵，增強其進取心和風險偏好，如此他們才能真正成為企業(yè)家，領(lǐng)導企業(yè)走長遠的路。

　　這里的要點有三。

　　其一，他們必須成為企業(yè)管理團隊的核心，而且長期穩(wěn)定。這樣，他們的愿景，以及對愿景的落實，才是長期的。

　　其二，對他們以及對更廣大員工的激勵，必須符合人力資源市場充分競爭的需要。在這方面，全球互聯(lián)網(wǎng)公司過去20多年已經(jīng)有了一套行之有效的方法，可以借鑒。

　　其三，激勵的本質(zhì)不是給企業(yè)家多少錢，而是激勵企業(yè)家?guī)椭竞屠嫦嚓P(guān)者創(chuàng)造多大價值。企業(yè)家個人的收益是企業(yè)做大蛋糕后的附屬物，是分享創(chuàng)造紅利。

　　同樣是上市公司舵手，同樣是分享企業(yè)利益，為什么某些創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家采取了“掠奪”方式，而職業(yè)化企業(yè)家采取了“創(chuàng)造”方式？根本原因在于對后者的激勵機制是一種增量方式，正和方式，先創(chuàng)造再分享的方式。而前者追求的是“內(nèi)部人控制”的“控制權(quán)回報”。

　　來看幾個案例。

方洪波、龐康、胡楊忠、潘剛

　　2012年，美的交接班，創(chuàng)始人何享健交班給職業(yè)經(jīng)理人方洪波而不是家族成員。2012年，美的實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為34.77億，而到2018年，這個數(shù)字增長到202.31億元，充分反映了職業(yè)化團隊的能力。目前美的的市值接近3800億元，通過股權(quán)激勵，方洪波目前持有1.37億股，占總股本的2%，市值70多億元。2018年方洪波的年薪為808萬元（稅前），分紅為1.78億元。

　　2014年，海天味業(yè)上市，市值超過500億元。當時有分析師認為股價過高。而現(xiàn)在海天味業(yè)的股價市值已經(jīng)在3050億元左右，翻了兩番多。海天的改制完成的很早，作為海天味業(yè)董事長的龐康目前持有2.58億股股票，接近10%，市值突破300億元。2018年，龐康的年薪為484.96萬（稅前），分紅高達2.5億元。海天味業(yè)副董事長程雪持有股票的市值也有90億元。海天味業(yè)2018年年報稱，過去實現(xiàn)了“五年再造一個海天，營業(yè)收入翻一番”的目標。

　　海康威視2001年成立，2010年上市，目前市值為3200億元左右。海康威視是自2006年開始實施國有上市企業(yè)股權(quán)激勵之后，唯一被國資委批準實施了4次股權(quán)激勵的公司。海康威視董事長胡楊忠目前持有1.82億股股票（其中有部分為個人在二級市場增持），市值在50億元以上。

　　伊利股份1996年上市時的市值為4.2億元，目前接近1800億元，增長了420倍。通過股權(quán)激勵，伊利董事長潘剛目前為伊利第三大股東。潘剛2004年提出2005年要達成百億銷售目標，2005年提出2010年進入全球乳業(yè)20強，2009年提出2015年進入全球乳業(yè)10強，行業(yè)都曾存疑，但無一例外都實現(xiàn)了。截至今年上半年，伊利半年營收超450億，距離2014年提出的“五強千億”目標近在咫尺。

　　上述案例說明，對職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵是上市公司做強做大的可靠之路。而當他們把公司真正做大后，他們的回報并不亞于很多創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家。將這些優(yōu)秀公司和那些問題公司相比，最明顯的區(qū)別是，職業(yè)化企業(yè)家喜歡走專業(yè)化之路，堅持在某個確定的大市場上深耕，有遠大的職業(yè)抱負，希望成為世界性領(lǐng)導者。他們自己的命運押在把企業(yè)做好、做強、做久這唯一的一條路上。而某些創(chuàng)業(yè)代企業(yè)主，主要考慮的是怎么賺錢。只要賺錢，哪怕是快錢、投機、割韭菜，也在所不惜。最后出問題是必然的。

　　“職業(yè)化企業(yè)家”主導的上市公司的成功，除了個人的突出作用外，也離不開團隊的作用。隨著公司越做越大，增長難度越來越高，不依靠團隊共同參與精益管理和創(chuàng)新，單靠一個企業(yè)家的頭腦和敬業(yè)，注定是不行的。

　　以美的集團2014年的激勵計劃為例，首次授予股票期權(quán)的激勵對象為681人，行權(quán)數(shù)量接近1億份。以伊利股份9月6日披露的2019年限制性股票激勵計劃修訂稿為例，擬在2019-2023年間，向480名核心團隊人員授予1.524億股限制性股票，其行權(quán)條件是：公司未來5個年度凈資產(chǎn)收益率（盈利能力）不低于20%；分紅率（投資者回報）不低于70%；以2018年凈利潤為基數(shù)，連續(xù)5年不低于8.2%的凈利潤復合增長率（成長性）。可見，好的股權(quán)激勵計劃除了激勵企業(yè)家，也是對團隊的激勵，對長期的激勵，對成長的激勵，是“努力跳一跳才能夠得著”的激勵。

　　華為沒有上市，但華為是一家所有股權(quán)都由員工持有的公司。這是華為強大而可持續(xù)的驅(qū)動力之所在。像余承東這樣的領(lǐng)導人，也是職業(yè)化企業(yè)家的杰出代表。

　　通過高質(zhì)量發(fā)展和創(chuàng)新驅(qū)動，邁向世界一流企業(yè)，這是中國優(yōu)秀上市公司的下一步。

　　在這個過程，一個可見的路徑，是創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家的職業(yè)化和職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)家化。

　　創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家的職業(yè)化，最突出的樣本是美的創(chuàng)始人何享健、萬科創(chuàng)始人王石、阿里巴巴創(chuàng)始人馬云等等，他們都實現(xiàn)了作為上市公司董事長和CEO的順利交接班。中國平安的馬明哲、華為的任正非也是卓越的代表，他們雖然仍在一線，但都致力于打造接班人團隊。這些企業(yè)家是充滿企業(yè)家精神的創(chuàng)始人，同時是深諳現(xiàn)代公司治理的專業(yè)化、職業(yè)化的經(jīng)營管理專家。

　　由于中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級，新生的創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家天然具備了職業(yè)化特征。以美團王興、拼多多黃崢、大疆汪濤等為代表的新生代，融合了企業(yè)家精神和專業(yè)主義，將是中國創(chuàng)新經(jīng)濟的有力推動者。

　　而職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)家化，意味著，在充分競爭的中國市場上，今后的大批領(lǐng)軍者將是“職業(yè)經(jīng)理人+長期承諾者+股權(quán)所有者”的聚合體。目前已經(jīng)具有市場領(lǐng)導地位的上市公司的掌舵者，就是職業(yè)化企業(yè)家的活生生代表。而采用約束與激勵并重的限制性股票激勵計劃，將管理層和員工與企業(yè)的長期發(fā)展愿景深度捆綁，這將成為企業(yè)健康發(fā)展的必要手段。

　　過去并未過去，遠方還有遠方。一個“職業(yè)化企業(yè)家”的新時代，已經(jīng)到來。

責任編輯：覃肄靈